Итог. Тема восприятие сущность, свойства и процесс восприятия
 Скачать 5.11 Mb.
|
|
13.6. Участие сотрудников в принятии решений Принятие решений является компетенцией менеджера. Вместе с тем, протекает процесс принятия решений в группах, состоящих из специалистов, большая часть которых является исполнителями этих решений. Поэтому многие современные менеджеры привлекают к участию в принятии решений самих исполнителей. Более того, некоторые решения предполагают участие в процессе выбора подчиненных. Процесс принятия решении может осуществляться в комитетах, рабочих группах или неформальных коалициях. Анализ участия сотрудников в процессе принятия решений включает: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение и набор правил принятия решений. Практика привлечения сотрудников в процесс принятия решений позволяет выделить уровни участия подчиненных в этом деле. В каждой конкретной ситуации необходимо выбрать один из них, наиболее адекватный (Таблица 1). Таблица 1. Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на диагностические вопросы относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс. a) Требования к качеству. Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора. b) Требования к участию. Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора. c) Имеющаяся у лидера информация. Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных. d) Структура проблемы. Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения. e) Поддержка решения. Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, то участие сотрудников в процессе принятия решения не имеет значения. f) Согласованность целей. Если работники не разделяют общих целей организации. В этом случае лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы. g) Конфликт между подчиненными. Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии. h) Доступ подчиненных к информации. Если у подчиненных достаточно информации, чтобы принять эффективное решение, то менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения. Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях автократические стили остаются приемлемыми, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует привлекать подчиненных к участию в управлении. Формы группового участия в принятии решений – каждая из групп обладает своими особыми характеристиками, которые позволяют выбирать наиболее приемлемую форму участия в управленческих решениях: интерактивные группы, номинальные и экспертные группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения. Интерактивные группы – постоянно действующее совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решений, перед которыми поставлена конкретная задача и цели. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения потребуется скорректировать содержание проблемы. По ходу совещания оцениваются возможные варианты предстоящего решения. В итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Номинальные группы. Для того, чтобы обеспечить равные права участникам процесса подготовки решения, создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов соблюдаются принципы: • каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме; • устанавливается порядок представления идей каждым участником группы. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи; • после того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений; • после обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение; • решение принимается большинством голосов. Экспертные группы объединяют экспертные мнения их членов относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Задача руководителя экспертной группы заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Эксперты излагают отношение к проблеме в письменном виде, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса. Преимущества участия работников в принятии решений: • широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ; • большой объем знаний, фактов и альтернатив; • уточняется постановка проблем; • уменьшается неопределенность вариантов действий; • повышается активность и удовлетворенность работников. Недостатки участия работников в принятии решений: • занимает много времени; • компромиссные решения могут не удовлетворять никого; • групповые нормы препятствуют разнообразию мнений; • отсутствие ответственного за решение. Способы повышения креативности принятия решений. Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений позволяет повысить качество выбора. Рядовые исполнители находятся в непосредственном контакте с потребителями и, как правило, четко осознают решения связанных с их обслуживанием проблем. Разработано несколько подходов для активного вовлечения сотрудников в работу интерактивных и номинальных групп. a) Защита позиций, сомневающихся в высказываемых членами группы предположениях и мнениях. Основная задача, при этом, заключается в побуждении участников к переосмыслению подходов к решению проблем, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. Этот подход вынуждает менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. b) Мозговой штурм применяется в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют идеи, направленные на решение проблем. Основная цель мозгового штурма заключается в создании обстановки, наиболее благоприятной для творческих решений. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух. Дискуссия протекает в свободном ритме. Чем более новой и неожиданной является идея, тем лучше. Цель мозгового штурма заключается в повышении свободы и гибкости мышления. Как правило, штурм начинается в форме свободного обсуждения основных проблем; затем следует генерации идей; завершается процесс оценкой предложений. 13.7. Модели принятия решений Поведенческие модели принятия решений ориентированы на критерий рациональности. Эти модели пытаются определить, насколько рациональными являются действия лиц, принимающих решения. Модель экономической рациональности предполагает, что лицо, принимающее решение (ЛПР) является полностью рациональным во всех отношениях. При принятии решения предполагается выполнение следующих условий: - решение будет полностью рациональным в аспекте цепи «путь-цель»; - существует полная и согласованная система предпочтений, которая позволяет сделать оптимальный выбор между имеющимися вариантами; - все возможные варианты известны; - не существует предела сложности расчетов, которые могут быть произведены для определения наилучших альтернатив. Таким образом, эта количественная модель, приоритет которой в рамках реальной организации чреват поиском отвлеченных, аналитических обоснований любым решениям. Социальная модель сформировалась в соответствии с идеей, что социум оказывает серьёзное влияние на принятие решения. Более того, различные влияния со стороны общества могут вынудить менеджеров к принятию иррациональных решений. Модель ограниченной рациональности Герберта Саймона Согласно этой модели поведение при принятии управленческого решения может быть описано следующим образом: - при выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительности, т.е. к «достаточно хорошему» варианту; - менеджеры сознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью реального мира; - поскольку основной задачей менеджеры считают удовлетворение некоторым критериям, а не получение максимальных результатов, они могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив и, не убедившись, что найдены все варианты; - менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил или в силу привычки. Таким образом, основным критерием выступает удовлетворительность, а не объективная оптимальность решения. Целый ряд факторов экономического, социального и организационного характера определяют, насколько удовлетворительность приближается к оптимальности. Модель эвристических суждений и предпочтений появилась в развитии модели Саймона. Она выявляет конкретные регулярные предпочтения, оказывающие влияние на суждения. Создатели этой модели предположили, что ЛПР полагаются, прежде всего, на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт). Метод эвристических суждений уменьшает информационные потребности. Однако их использование может привести к ошибкам и получению искаженных результатов. Выявлены три основных отклоняющих фактора, объясняющих, каким образом суждение людей отходят от абсолютно рационального процесса. • Эвристика доступности. Это воздействие на суждение связано со склонностью лица оценивать частоту, вероятность или правдоподобие происходящего события на основании того, насколько легко оно вспоминается. • Эвристика репрезентативности – принятие решений на основе прошлого опыта, а именно правдоподобия возникновения конкретного события, оцениваемого по его сходству со стереотипными представлениями о возникновении подобных событий. • Эвристические ориентации и приспособления. В эвристике подобного рода ЛПР выносит некое суждение на основе существующего исходного положения или ценностной ориентации, т.е. некоего ориентира, а затем подгоняет его для принятия окончательного решения. Модель эвристических суждений дает довольно точное описание, как менеджеры принимают решения. Многое зависит и от того, кто и как психологически расположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов: Рассудочный тип. Преобладает детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности. Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное попадание в цель благодаря отбрасыванию деталей. Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем. Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах. Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий. Однако, имея тот или иной тип, ЛПР не всегда может действовать в области его проявления. На решение руководителя может оказывать влияние ряд факторов, обуславливающих выбор определенного стиля принятия управленческого решения. В рамках исследования групповых процессов принятия решений, разработан целый ряд социальных схем. • Схема победы большинства - по этой схеме группа приходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. • Схема победы истины - в рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объективно правильным. • Схема победы квалифицированного большинства. Разница с первой схемой заключается в квалификации большинства. • Схема первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы. В процесс принятия управленческого решения важно включить: - тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); - тех, чьи интересы прямо или косвенно затрагиваются; - тех, кто может стать непосредственным исполнителем. Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев. Однако для характеристики контроля следует привлечь ещё ряд критериев: • по объёму: Детальный контроль – возникает там, где сотрудники работают «на глазах» у руководителя. По существу руководитель контролирует все рабочее время сотрудников. Детальный контроль приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Факторный контроль предполагает, что достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Для осуществления факторного контроля необходимо: а) определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой; б) продумать систему наблюдения за ходом работ каждого. • По уровню предвидения: контроль постфактум - контроль, направленный на поиск виновных при неэффективном исполнении решения. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, которые находятся под угрозой увольнения. упреждающий контроль – контроль, направленный на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения). • По способам регуляции делового поведения: формализованная регуляция – это почти автоматизированная система контроля. Саморегулируемая система контроля предполагает, что все финансовые показатели, становятся понятными и доступными для всех сотрудников организации. Такая система контроля предполагает осуществление следующих шагов: - руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели; - организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о финансовых результатах за неделю, как они стыкуются друг с другом, ищут способы разрешения общих проблем; - определение критериев контроля – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли; - разработка стимулирующей процедуры. Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать; - совершенствование технологии контроля, который должен стать более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях, и быть обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост. Управленческий цикл руководителя завершается оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителями. Если руководитель успешно применял метод делегирования полномочий, то конечные результаты могут оказаться успешными. Конечный результат – это достижение заданной цели и самоудовлетворенность работника. Конечный результат показывает уровень квалификации руководителя и оценивает его управленческую стратегию. Развернутая оценка результатов имеет следующую структуру: А) анализ эластичности выбранных стратегий и, прежде всего, той, которая является предпочтительной в данный период времени; Б) оценка диапазона воздействия конечного результата, который может иметь краткосрочный и долгосрочный эффект. Эффективность конечного результата предполагает, что ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный, либо отсроченный эффект, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы; В) взвешивание влияния конечного результата на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые клиенты) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалисты, рядовые работники). Результат оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, где и как они скоординированы. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками; Г) задействование временных ресурсов: сколько времени занял управленческий цикл в целом, какой из этого получился результат; Д) формирование исполнительского потенциала конечного результата. Руководителю следует определить, что должны были сделать работники, но не сделали, какие возможности использовали, а какие упустили, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении и т.д. Е) анализ стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы. Оценка руководителя по конечному результату является наиболее простой, понятной и измеримой. Материалы для самоконтроля 1. Какие стадии принятия управленческого решения выделяют? 2. Назовите основные принципы выработки и принятия решения? 3. Какие поведенческие модели принятия решения выделяют? 4. Каким образом черты характера лидера влияют на характер принимаемого им решения? 5. Какой стиль принятия решения можно назвать наиболее оптимальным и почему? 6. Какие виды контроля используют при реализации управленческого решения? 7. Какова структура оценки результатов реализации управленческого решения? |