Итог. Тема восприятие сущность, свойства и процесс восприятия
 Скачать 5.11 Mb.
|
|
ТЕМА 12. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 12.1. Необходимость изменений .......................................................................... 1 12.2. Стадии изменения ........................................................................................ 2 12.3. Причины сопротивления изменениям ..................................................... 5 12.4. Методы преодоления сопротивления изменениям ............................... 7 Материалы для самоконтроля ......................................................................... 12 12.1. Необходимость изменений Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая уверенность порождается явным стремлением к различного рода изменениям. Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше. Становление "электронно-прозрачного" рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск. Но не изменяться - значит рисковать еще больше. Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие: • 1) добиться принятия этого изменения; • 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием. Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. 12.2. Стадии изменения Эдгар Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из трех стадий. • 1. Разблокирование (unfreezing - "размораживание"). • 2. Изменение установок. • 3. Заблокирование (refreezing - "замораживание"). Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может меняться (табл. 1). Таблица 1. Типы изменений в организации Наименование типа изменения Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения Перестройка организации Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть, например, когда организация меняет отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке Радикальное преобразование Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры Умеренное преобразование Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга Обычные изменения Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом Неизменяемое функционирование Происходит, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде Изменение установок. Согласно модели Э. Г. Шейна происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения. Интернализация - это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают изменяться, этот человек может захотеть наконец обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными. Заблокирование. В данном случае это слово использовано для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека. Стили проведения изменений Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из подсистем влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, так как они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (табл. 2). Управление проведением изменений Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить позитивное участие работников в проведении этих изменений. Таблица 2. Стили проведения изменений в организации Наименование стиля Сущность стиля Конкурентный стиль Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного Стиль самоустранения Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации Стиль компромисса Предполагает умеренное настаивание руководства па выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется Стиль приспособления Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений Стиль сотрудничества Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на индивидуальном, групповом (коллективном) уровнях и на уровне организации. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д. 12.3. Причины сопротивления изменениям Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят числа проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены кем-то другим. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие "гомеостаз". Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, т.е. люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, даже несущие потенциальную угрозу гомеостазу, первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время и препятствует проведению изменений. Понятие "гомеостаз" первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации. Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т.п., т.е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации, вызывают сопротивление. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения. В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры. Формы сопротивления изменениям Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 3). Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется Таблица 3. Формы проявления сопротивления работников изменениям Формы сопротивления Факторы сопротивления Логические, рациональные возражения Время, необходимое для адаптации. Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации. Экономические издержки изменений. Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений Психологические, эмоциональные установки Страх неизвестности. Неумение адаптироваться к переменам. Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен. Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво Социологические факторы, групповые интересы Политические коалиции. Поддержка групповых ценностей. Локальные ограниченные интересы. Желание сохранить дружеские отношения Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть "малые" группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов "малой" группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей "малых" групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений. 12.4. Методы преодоления сопротивления изменениям Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк - от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил. Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, по было бы принято членами организации и стало реальностью. Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 1). Курт Левин (немецкий и американский психолог) предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений. Первый способ - увеличить давление "за" изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность (которую К. Левин назвал "эффектом сжатой пружины") состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создастся давление, достаточное для того, чтобы отразить удар. Второй способ (при наличии сопротивления) характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшить сопротивление, что обычно требует меньше усилий. Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться па практике. Рис. 1. Сопротивление изменениям (модель К. Левина "Анализ ноля сил") Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям - являются ли они сторонниками или противниками таких изменений. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Преодоление сопротивлений Руководство организации па основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 27.5). Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения, руководителям необходимо сделать следующее. 1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение. 2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное). В табл. 4 приведены некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление. Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противпом случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно. Рис. 4. Матрица "изменение - сопротивление" Таблица 4. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям Наименование метода Содержание метода Представление информации Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель метода в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать Участие и вовлечение Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, i ем успешнее они будут происходить Помощь и поддержка Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала Переговоры и соглашения Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса Манипуляция и кооптация Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои "узковедомственные" интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь - попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников Явное и неявное принуждение Когда другие способы не срабатывают, можно и "власть употребить", т.е. оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т.е. использовать так называемый экспериментальный проект, где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Материалы для самоконтроля 1. Чем обусловлена необходимость изменений в организации? 2. Какие стадии изменений выделяют? 3. Какие выделяют стили проведения изменений? 4. Назовите основные причины и формы сопротивления изменениям в организации? 5. Какие методы преодоления сопротивления в организации наиболее эффективны и почему? 6. Какие методы преодоления сопротивления в организации наиболее сложны в реализации и почему? 7. Определите, верны ли приведенные ниже утверждения. Аргументируйте свою позицию. 1) Эффективная адаптация предполагает проведение постоянных организационных изменений. 2) Реализация стратегии всегда предусматривает проведение изменений. 3) Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление. 4) Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. 5) Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации. 6) Источниками сопротивления являются люди, а источниками изменений – обстоятельства. 7) Одна из важных причин сопротивления – культура. 8) Чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления. |