Итог. Тема восприятие сущность, свойства и процесс восприятия
 Скачать 5.11 Mb.
|
|
ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 8.1. Понятие организационной культуры .................................................................. 1 8.2. Виды организационных культур .......................................................................... 2 8.3. Изменение организационной культуры .............................................................. 5 Материалы для самоконтроля ..................................................................................... 7 8.1. Понятие организационной культуры Корпоративная (организационная) культура – это картина явных и неявных, разделяемых ключевыми сотрудниками организации убеждений, ценностей и форм поведения, которые направляют организационное поведение сотрудников предприятия. 1 уровень организационной культуры – уровень артефактов. • технология выполнения работы (отражают некоторые более глубокие ценности и убеждения сотрудников организации) • архитектура (мебель, ремонт офиса и т.д.) • наблюдаемые регулярные формы поведения. При взаимодействии членов коллектива, они используют общие, характерные только для сотрудников данной фирмы понятия, жесты, ритуалы. Ритуал – это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности организации. • формы общения между сотрудниками • форма одежды («дрес-код») • организационный фольклор 2 уровень организационной культуры – уровень ценностей Этот уровень во многом предопределяет то поведение, которое мы наблюдаем на уровне артефактов. На предприятиях существуют два вида ценностей: Провозглашаемые ценности фиксируют в проектах, отчетах, проспектах и рекламе. Действующие ценности лежат в основе решений, стратегий и образа действий. 3 уровень организационной культуры – уровень базовых представлений. Базовые представления считаются членами группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. • взаимоотношение с окружающим миром • природа реальности и истины • природа человеческой натуры • природа человеческих отношений. Базовые представления, подобно первичным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области что-то новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры. Данный процесс называется ломкой основы. 8.2. Виды организационных культур На практике выделяют несколько пар видов организационных культур, рассмотрим их в противопоставлении. Доминирующая и субкультура. Доминирующая культура – отражает её ключевые ценности и представления, которые разделяются всеми или большинством членов коллектива. Субкультура существует в отдельных частях организации. Одна или несколько субкультур могут находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая культура или создавать альтернативное измерение в ней. Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Сильная культура – Слабая культура. Сильные культуры оказывают существенное влияние на поведение сотрудников. Слабые соответственно либо вообще не влияют на поведение, либо влияют очень незначительно. Компания с сильной организационной культурой, как правило, имеют четко сформулированную миссию и систему ценностей. При этом нормы и ценности укоренены настолько, что не меняются при смене главы компании. Развитию сильной культуры способствуют три фактора: - Наличие сильного лидера (устанавливает ценности, принципы и методики, которые создают благоприятные условия для удовлетворения клиентов и повышения конкурентоспособности). - Приверженность компании установившимся принципам. - Искренняя забота о благополучии ключевых партнеров (клиентов, работников, акционеров). Преемственность лидеров, небольшие и устойчивые по численности коллективы, территориальная концентрация, эффективная организационная структура – все это способствует формированию и жизнеспособности сильной культуры. Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в организации. Слабая организационная культура обычно отличается наличием множества субкультур, отсутствием общей системы ценностей, норм поведения и прочных традиций. У компании со слабой организационной культурой низкий уровень сплоченности и слабы связи между структурными подразделениями, а топ- менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей и эффективных методов работы. Основным симптомом слабой культуры является ситуация, когда ведущие фигуры организации принимают противоречивые решения в идентичных ситуациях. В связи с этим, сотрудники не могут четко определить для себя, что есть хорошо, а что - плохо. Стихийная организационная культура – Моделируемая организационная культура. Стихийная культура формируется в организации спонтанно. Моделируемая культура предполагает целенаправленное её формирование, поддержание и изменение. Зарождение организационной культуры восходит, по крайней мере, частично, к основателям компании. Поскольку они появляются на сцене первыми и играют ключевую роль в вопросе найма первоначального персонала, их взгляды и ценности очень быстро передаются новым служащим. Как результат, их взгляды становятся общепринятыми в организации и остаются таковыми до тех пор, пока основатели на сцене. Организационная культура также может развиваться в процессе опыта взаимодействия организации с внешней средой (конкурентной или неконкурентной). Типология организационной культуры Р. Куинна и К. Камерон базируется на двух парах критериев: А) внутренний фокус и интеграция/внешний фокус и дифференциация. Это значит, что некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости – на другом. Б) гибкость и дискретность/стабильность и контроль. Это значит, что некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном полюсе до организационной неколебимости и долговечности – на другом. Ориентируясь на эти критерия, культура организации может иметь определенное содержание. Клановая культура. Очень дружественное место работы. Организации похожи на большие семьи. Главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Иерархическая культура. Формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наёмными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывают воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынке и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность. 8.3. Изменение организационной культуры Механизм изменения организационной культуры А) механизм участия (нормы должны быть приняты всеми); Б) действия руководства; В) механизм поощрения (отсутствие наказания на время перестройки или стимулирования только нужных образцов поведения). Ошибки изменения организационной культуры. - лобовая атака (провоцирует контркультуру) - ошибка фокуса (часто совершают администраторы – они устанавливают дату изменения культуры). - «обыкновенное чудо». Следует отметить, что по окончании организационного изменения черты изначальной культуры сохранятся, а новая культура не обязательно будет такой, какой хотел создать лидер. Не таким может быть и изменение поведения сотрудника. Существует три возможных варианта изменения поведения в рамках изменения организационной культуры. 1) Значительные изменения культуры без изменения поведения. В этом случае работники могут изменить одну или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. В этом случае главной для организации проблемой является то, что сотрудники не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно путем научения в рамках организации. 2) Изменение поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов в организации могут быть убеждены в том, что изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут и не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу и даже примут новые символы, но внутренне несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры. 3) Изменения поведения и культуры Люди по-настоящему верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Методы изменения организационной культуры: • Изменение объектов и предметов внимания со стороны руководителя. • Изменение стиля управления кризисом или конфликтом. • Изменение критериев стимулирования. • Смена акцентов в кадровой политике. • Смена организационной символики и обрядности. Материалы для самоконтроля 1. Опишите основные компоненты организационной культуры предприятия? 2. На каком уровне организационная культура предприятия проявляется наиболее ярко? 3. Приведите пример клановой организационной культуры? 4. Какие факторы в организации влияют на изменение ее организационной культуры? 5. Проанализируйте организационную культуру в описанной организации. Выявите ее достоинства и недостатки: Издательско-полиграфический комплекс «КЕДР» – государственное, унитарное предприятие, находящееся в ведении Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. ИПК «КЕДР» был организован 1950 году, является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и Устава. Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор. В настоящее время количество работающих составляет 214 человек. Основными видами деятельности являются: - выпуск газетной продукции; - выпуск изобразительной (листовой) и этикетной продукции; - выпуск товаров народного потребления; - оказание услуг по размещению рекламы и объявлений. Предприятие является прибыльным. В своем распоряжении ИПК «КЕДР» имеет: административное здание, газетный корпус, спецподвал, производственные помещения, склады. Общая площадь, занимаемая предприятием, составляет 22437 кв.м. В ходе рассмотрения организационной культуры, сформировавшейся на предприятии, было выявлено следующее. 1) В руководстве имеет место синдром превосходства. Он проявляется в том, что ИПК «КЕДР» продолжительное время занимает позиции лидера на конкретной территории в полиграфической отрасли. Руководству предприятия представляется, что они знают ответы на все вопросы и не желают изучать чужой опыт и достижения. 2) Руководитель часто игнорирует личные потребности работников. 3) Решения в большинстве случаев принимаются, исходя из личных интересов, нежели из интересов предприятия. 4) Сотрудникам не ставят интересные цели, нацеленные на раскрытие их индивидуальных способностей и, одновременно, повышение эффективности деятельности всего коллектива, следовательно, мотивация сотрудников на достижение высоких результатов оставляет желать лучшего. ТЕМА 9. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 9.1. Природа и типы конфликтов в организации .................................................... 1 9.2. Причины и последствия конфликтов ................................................................. 4 9.3. Методы разрешения конфликтной ситуации ................................................... 6 Материалы для самоконтроля .................................................................................... 8 9.1. Природа и типы конфликтов в организации Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя. Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации. Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Позитивные функции конфликта. 1. Разрядка напряженности между сторонами. 2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. 3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы. 4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде. 5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем. 6. Снятие синдрома покорности у подчиненных. Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей. Негативные функции конфликта. 1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте. 2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние. 3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров. 4. Представление о второй стороне как о враге. 5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта. 6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта). 7. Усиление тенденции к авторитарному руководству. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов. В конфликте можно выделить следующие компоненты: 1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями; 2) посредник (может отсутствовать); 3) объект (предмет конфликта); 4) предконфликтная ситуация; 5) инцидент; 6) конфликтные действия оппонентов; 7) фаза конфликта; 8) меры по разрешению конфликта; 9) завершение конфликта. Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации. В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть: 1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; 2) предъявление работнику противоречивых требований; 3) нарушение принципа единоначалия; 4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой; 5) осознание своей несостоятельности. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам: 1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; 2) неверное распределение обязанностей; 3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; 4) смена руководства; 5) появление неформального лидера. Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются: 1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; 2) появление неформального лидера; 3) возникновение коалиций. 9.2. Причины и последствия конфликтов Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально- производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие: 1) различия в целях; 2) неверное распределение власти в организации; 3) разный уровень профессионализма; 4) плохие коммуникации. Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях. Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками». Итак, основными причинами конфликтов являются: 1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; 2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности; 3) плохие коммуникации; 4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы; 5) психологическая несовместимость; 6) разный уровень образования, непрофессиональность; 7) низкий уровень исполнительской дисциплины; 8) несбывшиеся ожидания; 9) неодинаковый вклад в дело; 10) плохой морально-психологический климат в коллективе; 11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения); 12) нарушение трудового законодательства. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие. 1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. 2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала. 3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности. 4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: 1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому; 2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах; 3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия; 4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя. 9.3. Методы разрешения конфликтной ситуации Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности. 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации. 2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». 3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш- выигрыш». 4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш-непроигрыш». 5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество: 1) определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Материалы для самоконтроля 1. Каковы основные функции конфликты? Может ли конфликт играть положительную роль в организации? 2. Что может стать причиной конфликта? 3. Какие методы можно использовать для предотвращения, разрешения конфликта? 4. Каковы наиболее частые последствия конфликта? 5. Какой метод решения конфликта можно считать самым эффективным? Почему? 6. Проанализируйте ситуацию: Рабочие одного из цехов предприятия неоднократно заявляли о неудовлетворительных условиях труда, высказывали опасения за свое здоровье (в цеху не уделялось должного внимания обеспечению безопасности труда). Им уже более трех месяцев не выплачивали заработную плату. Два дня назад с одним из рабочих на производстве произошел несчастный случай. Это переполнило чашу терпения рабочих. Они отказались от работы и пригласили на собрание руководство предприятия. Как бы Вы повели себя в этой ситуации в качестве руководителя предприятия? |