лекция АПП. Тема введение в теорию управления золотая узда не сделает клячу рысаком
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
Матричная структура – это совокупность временных рабочих групп в рамках организа- ции или подразделения. Позволяет быстро маневрировать ресурсами, обеспечивает высокую целе- вую ориентацию работ. Недостатки - трудна в формировании и управлении. Программно-целевая структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ. Если работа ведется только по одной программе, то программно- 15 целевая структура – разновидность проектной. Если работа является дополнением к основной дея- тельности – то разновидность матричной структуры. Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтоном- ных подразделений (бригад, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвя- занными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример – выполнение фундамен- тальных научно-исследовательских работ в рамках академического НИИ. Функционирование управленческих структур. Управленческая структура – упорядо- ченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между ними. На управленческую структуру влияют различные факторы. Прежде всего - масштабы и структура организации. Большое значение имеют характер деятельности организации и террито- риальное размещение подразделений, особенности специализации производства, используемые технологии, затраты на управление, наличие людей, имеющих необходимую квалификацию. Уровень руководства – это место в иерархической системе управления. На высшем уровне находятся руководители организации. К нижнему уровню относятся специалисты, руководящие исполнителями и имеющие непосредственных начальников (бригадиры, мастера). Специалисты среднего уровня руководства подчиняются специалистам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении специалистов более низкого уровня. Начальник цеха с несколькими участками – руководитель среднего звена. Норма управляемости – число работников, которыми может эффективно управлять руко- водитель. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низ- шем – до 25-30 человек. Норма управляемости зависит от содержания работ, влияет на число ни- жестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления. Узкой специализации работ в организации соответствует, как правило, вертикальная много- уровневая организационная структура (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель). Широкой специализации – горизонтальная (руководитель ор- ганизации – специалисты и исполнители). Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и дей- ствия, а также за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую не- сет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат. Работа выполняется нормально, если ответственность руководителя обеспечивается соот- ветствующими полномочиями. Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Если полномочия меньше ответственности, управление, как прави- ло, неэффективно. Количественными характеристиками управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанци- ей, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям. Масштабы полномочий , сосредоточенных у одного субъекта, зависят, прежде всего, от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамики бизнеса и размеров организа- ции. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе. Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управле- ния. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу ин- формации по иерархической лестнице, при этом информация может быть искажена. Решения при- нимают лица, плохо знающие конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким. Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра второстепенными проблемами, сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает реше- ниям тактический (а не стратегический) характер, затрудняет координацию управленческой дея- тельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, к сепаратизму и раз- рушению организации. Схемы управления. Функциональная схема управления основана на том, что руководитель 16 руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими ис- полнителями. Достоинством схемы является высокое качество решений. Недостатками является возможная нескоординированность решений главных специалистов, их борьба за приоритет, что приводит к высокой конфликтности. В итоге возможна общая неэффективность. Линейно-штабная схема управления предусматривает свой штаб у каждого руководителя, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов. Достоинством является освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений. К недостаткам относится сохранение перегрузки руководителей текущими делами. Руководители высоких уровней управления оторваны от практи- ки и не участвуют в реализации своих решений. На практике используют два основных способа распределения полномочий: разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий кон- троль), поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой). Социометрические исследования. В любой фирме, на любом предприятии в дополнение к официальным организационным структурам создаются неформальные, основанные на отноше- ниях между людьми, которые могут существенно влиять на результаты работы. Выявить их можно с помощью социометрии. Социометрическая техника применяется для диагностики межличност- ных и межгрупповых отношений. С помощью социометрии можно изучать типологию социально- го поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической со- вместимости. Вместе с официальной или формальной структурой общения в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, форми- рующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Неформальная структура группы зависит от формальной структуры в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совме- стной деятельности. Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требования экспери- ментатора раскрыть свои симпатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Поэтому для проведения ис- следования целесообразно привлекать постороннюю специализированную организацию ЛИТЕРАТУРА 1. Мирошник И.В. Теория автоматического управления. Линейные системы: Учебное пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2005. - 336 с. 2. Повзнер Л.Д. Теория систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: Изд. МГГУ, 2002. - 472 с. 4. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003. 5. Кориков А.М. Основы теории управления: Мультимедийный учебник. – Томск: ТУСУР. URL: 6. Новиков Д.А., Петраков С.Н. Курс теории активных систем. М.: СИНТЕГ, 1999. – 104 с. URL: http://www.aup.ru/books/m110/file_46.pdf 7 Туманов М.П. Теория автоматического управления: Лекции. 8. Туманов М.П. Теория управления. Теория линейных систем автоматического управления: Учебное посо- бие. – МГИЭМ. М., 2005, 82 с. 11. Михайлов В.С. Теория управления. – К.: Выща школа, 1988. 12. Зайцев Г.Ф. Теория автоматического управления и регулирования. – К.: Выща школа, 1989. 14. Желтиков О.М. Основы теории управления. Конспект лекций. – Самара, СГТУ, 2008. – URL: http://www.jelomak.ru/pager.htm. |