1Дипломная работа (1). Теоретические аспекты исследования конфликтов в современной организации
 Скачать 442.07 Kb.
|
 Рисунок 2.3 – Изменения в структуре персонала ЗАО «Невский Проект» за 2011-2013гг. В 2012г. рост численности работников составил 62,5%, а в 2013г. – 23,68%. В структуре персонала преобладает персонал по категории рабочие. Так, в 2012г. рабочих увеличилось на 41,45%, а в 2013г. прибавилось на 12,5%. Удельный вес в структуре работников ЗАО «Невский Проект» в 2012г. составил 41,1%, а в 2013 – 38,29%. Удельный вес руководителей 10,66%, что является вполне нормальным для предприятия с численностью 47 человек. На практике удельный вес управленческого персонала предприятия не должен превышать уровня 20-30%. Оценивая качественный состав работников компании можно сказать, что трудовые ресурсы предприятия характеризуются профессионально-квалификационным уровнем. Работников с высшим образованием увеличилось с 2011г. к 2013г. на 300%, Это связано с тем, что в 2012г. в состав руководства были приняты люди с высшим образованием, а также получили образование ряд работников, обучающихся на заочной форме обучения (таблица 2.3). Таблица 2.3 – Структура персонала по уровню образования
Работников, имеющих неполное образование на исследуемом предприятии, значительно мало. В общей структуре персонала его доля равна 6,4%. Данные изменения связаны с изменением численности работников, как следствие, произошли изменения в структуре персонала по уровню образования (рис. 2.4). Таким образом, проанализировав персонал по уровню образования, видим, что структура с 2011г. по 2013г. значительно изменилась, то есть, виден рост интеллектуального уровня работников. Причин таких изменений может быть несколько. Это учеба самого персонала, сокращение не аттестованных работников и выход работников старшего возраста на пенсию.  Рисунок 2.4 – Структура персонала ЗАО «Невский Проект» по уровню образования Далее проанализируем персонал ЗАО «Невский Проект» по возрастному составу (таблица 2.4). Таблица 2.4 – Возрастной состав персонала ЗАО «Невский Проект»
Исходя из данных таблицы 2.4, можно сделать вывод, что ЗАО «Невский Проект» - достаточно «молодое» предприятия. Основной удельный вес в общей структуре персонала в течение всего анализируемого периода занимают работники среднего возраста – 31-50 лет. К концу 2013г. их рост составил 83,3% и составил 22 человека. Численность персонала молодого возраста в 2013 году по сравнению как с 2012г., так и с 2011г. также увеличилась. Если на 2011г. на предприятии работало 9 молодых работников, то к 2013г. их стало на 77,7% больше. Количество работников предпенсионного возраста в организации остается на уровне 2012г., что составляет 7 чел. В компании работают 2 человека в возрасте 61 год и старше. Данные изменения связаны с тем, что предприятие ведет активную политику по обучению молодых кадров. Поскольку изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения, необходимо рассчитать и проанализировать динамику по приему и выбытию персонала (таблица 2.5, рис. 2.5). Таблица 2.5 – Данные о движении персонала ЗАО «Невский Проект»
По произведенным расчетам следует, что за весь анализируемый период коэффициент оборота по приему кадров падает, что характеризует снижение доли принятых на работу новых сотрудников. Однако, данный показатель выше коэффициента выбытия кадров, что является положительной тенденцией. Снижение коэффициента выбытия кадров говорит о том, что рабочим гораздо больше стало нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, трудолюбие рабочих будет увеличиваться, качество продукции будет улучшаться. Такие изменения кадров на предприятии обязательно приведут к слаженности работников, что является положительным фактором для предприятия.  Рисунок 2.5 – Динамика движения персонала ЗАО «Невский Проект» Коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к росту во всем анализируемом периоде, что отражает устойчивость персонала в данной организации. Так, в 2012г. он вырос на 0,2, а в 2012г. – на 0,3. По коэффициенту замещения можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В нашем случае данный коэффициент снижается от года к году, то есть обновляемость кадров снижается. В ЗАО «Невский Проект» коэффициент текучести кадров положительный, однако стремится к нулю. Это не способствует своевременному обновлению коллектива и требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В целом, можно сделать вывод, что в анализируемом периоде изменения по движению персонала значительно не изменился, кадровая политика предприятия имеет свои положительные черты, так как коэффициент постоянства кадров стремится к единице (100%). На предприятии наблюдаются потери рабочего времени. В 2013г. неявки на работу составили 138 дней из – за того, что увеличилось количество дней невыхода работников по болезни, и по причине простоев. Как следствие, произошло увеличение внутрифирменных простоев на одного работника на 8,45 часа, а по предприятию в целом – на 388,7 часов. В связи с этим бюджет рабочего времени снизился на 1 119,64 часов, как следствие полезный фонд рабочего времени показывает отрицательный результат как на одного работника, так по предприятию в целом, и составляет: 32,78 и 1 507,88 часов, соответственно (таблица 2.6). Таблица 2.6 – Анализ использования фонда рабочего времени
Потери рабочего времени в компании в 2013г. были вызваны: - ремонтом строительной техники; - дополнительными отпусками с разрешения администрации; - болезнью работников с временной потерей трудоспособности. 2.2 Анализ конфликтов в ЗАО «Невский Проект» Для исследования конфликтных ситуаций в ЗАО «Невский Проект» был проведен анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Для этого было необходимо: - выявить наличия конфликтов в организации на текущий момент; - изучить степень вовлечения в конфликтах сотрудников организации; - проанализировать причины возникновения конфликтов; - определить характер управления и разрешения конфликтных ситуаций. Работники должны были ответить на вопросы анкеты (Приложение 2), состоящей преимущественно из закрытых вопросов (ответ состоял в выборе из нескольких предлагаемых в анкете утверждений), а также объективных (об образовании, возрасте и т.д.) и субъективных (об отношении к профессиональному труду или определенным его качествам). Большую часть опрошенных составили мужчины в возрасте до 35 лет (68%) с высшим образованием (52%). Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях. Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 45,7 % опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически, 25,9 % замечают конфликтные ситуации время от времени (иногда), по 14,2% работников ЗАО «Невский проект» почти никогда не замечают конфликтности в коллективе либо считают, что конфликты происходят очень часто (рис. 2.6). Большинство участников опроса отмечают, что никогда не вступают в конфликт 5,7%, редко (от случая к случаю) конфликтуют 14,28%, с определенными людьми участвуют в конфликтах 51,4%.  Рисунок 2.6 – Периодичность возникновения конфликтных ситуаций Из опрошенных редко вступают конфликты 8,57% группы, стараются избегать конфликты – 20,0% (рис. 2.7).  Рисунок 2.7 – Частота вступления в конфликты Что касается типов конфликтов, то в 58% респонденты указали на вертикальные конфликты и в 42 % - горизонтальные (по 21% как между руководителями, так и между рядовыми работниками) (рис. 2.8).  Рисунок 2.8 – Типы конфликтов в ЗАО «Невский Проект» Респонденты ответили, что, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод (40% опрошенных). На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий (25,7%). Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами (20%). Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве голосов этот метод не применяется вовсе, и лишь 14,3% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда (рис. 2.9).  Рисунок 2.9 – Методы управления конфликтами в ЗАО «Невский Проект» Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, оплата труда и организация работы. Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна. В результате анализа данных выяснилось, что 52% опрошенных, считающих главной причиной конфликтов в их организации это высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов оплату труда и организацию работы. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд, 12% опрошенных привлекут для решения конфликта личные связи (рис. 2.10).  Рисунок 2.10 – Участники разрешения конфликтных ситуаций в ЗАО «Невский Проект» На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» 56% ответили, что это происходит иногда, 27% работников никогда не защищают своего коллегу и 17% это делает всегда (рис. 2.11).  Рисунок 2.11 – Частота защиты коллег от несправедливых действий На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 56% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руководством, то, по данным опроса, в 20% случаев работники организации помалкивают и ни во что не вмешиваются. Для 40% участвовавших в опросе респондентов характерна ситуация, когда они молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. В организации не принято угрожать судом, увольнение и прочим при конфликте с руководителем, однако, один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. В необходимости участия специалиста в разрешении конфликта уверены 12% группы, еще 56% считают данный фактор желательным в организации. 24 % не видят необходимости в таком специалисте (рис. 2.12).  Рисунок 2.12 – Уровень необходимости участия специалиста в разрешении конфликтных ситуаций в ЗАО «Невский Проект» В целом оценивая конфликтность в компании можно отметить, что атмосфера, присущая коллективу деловая, 25,7% - дружеская и взаимного уважения, 11,4% респондентов оценивают психологический климат как нездоровый с напряженной атмосферой, 8,5% человек оценивает психологический климат в компании как «каждый сам за себя» (рис. 2.13).  Рисунок 2.13 – Атмосфера, присущая коллективу ЗАО «Невский Проект» Улучшение взаимоотношений в коллективе респонденты видят во всех предложенных нами причинах примерно в одинаковом соотношении: проведение совместного отдыха – 32%, совместное решение производственных проблем – 24%, совместное решение личных проблем – 20%, увеличение зарплаты – 24%. Следующим этапом исследования было проведение психологического тестирования моделей поведения работников в конфликтной ситуации на основе теста К. Томаса (Приложение 3). Предлагаемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. Таким образом, из 35 опрашиваемых работников ЗАО «Невский Проект» ответы распределились следующим образом: склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 11 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 6 человека, 8 работников склонны к компромиссу и 4 человека по возможности избежит его (рис. 2.14).  Рисунок 2.14 – Модели поведения работников ЗАО «Невский Проект» в конфликтных ситуациях Согласно методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сделать вывод, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон. 2.3 Роль службы управления персоналом в управлении конфликтами Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ЗАО «Невский Проект». Конфликтная ситуация 1. Участники конфликта: заместитель генерального директора, начальник отдела МТО, который дает задания менеджеру МТО. Менеджер МТО получает задание и список предприятий-поставщиков, предлагаемый строительный материал которых необходимо изучить и выбрать того, у кого самые низкие цены. От некоторых поставщиков не удается получить прайс-листы на товар, так как либо менеджеров поставщика нет на месте, либо не работает электронная почта (или факсимильная связь). Начальник отдела МТО не конфликтует с менеджером МТО и считает причины объективными. А вот заместитель генерального директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор заместителя генерального директора с начальником отдела МТО возник на этой почве. Но заместитель генерального директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела МТО, у того большой опыт работы в данной сфере и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества. Данный стиль конфликтного поведения основан на поддержании совместного решения проблемы, приемлемого для всех сторон конфликта. Однако, первоначально, заместителем генерального директора не принималась позиция, сложившаяся с поставщиками у менеджеров МТО. И только вмешательство начальника отдела МТО позволило урегулировать данную ситуацию. Поэтому заместителю генерального директора необходимо было сначала внимательно ознакомиться с позицией менеджера МТО, выяснить причину невозможности получения от поставщиков стройматериалов прайс-листов и попытаться найти способ их получения, решая вопрос на уровне своего положения (например, позвонить руководству поставщика, который не предоставил документы и попросить ускорить данный процесс). Конфликтная ситуация 2.В проектном отделе накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти работников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу РФ оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства ЗАО «Невский Проект» оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс. Данной ситуации можно было избежать, если бы юридический отдел компании или работник кадровой службы указали руководству о возможном развитие событий в случае нарушения трудового законодательства. Работники правомерно требовали оплаты работы в выходной день, в то время как руководитель организации им в этом отказывал, нарушая тем самым права трудящихся. Руководство предприятием приветствует сверхурочную работу, однако оплачивать ее не хочет. На предприятии слабо поставлен контроль за соблюдением трудового законодательства, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций между работниками и руководством. Таким образом, вмешательство начальника производственного отдела удалось достаточно быстро и сравнительно легко урегулировать данный конфликт. Так как в случае, если бы генеральный директор обязал выйти работников производственного отдела в их выходной день на работу без оплаты, повлекло бы за собой возникновение трудового спора, возникшего на фоне нарушения трудового законодательства, а сами работники отдела не выполнили бы работу в срок, что повлекло бы за собой задержку в сроках строительства объекта, и как следствие, выплаты штрафных санкций заказчику. Здесь можно сказать, что руководству предприятия следует более внимательно и серьезно относиться к организации труда работников, так как их удовлетворенность работой напрямую зависят результаты труда как работника, так и компании в целом. Конфликтная ситуация 3. На строительном объекте работают строители-отделочники в две смены: с 06:00 до 15:00 и с 15:00 до 23:00 в соответствии с графиком. Конфликтная ситуация в возникает между отделочниками и мастером участка. Бригада в основном состоит из иногородних рабочих, которые арендуют жилье в одной части города, в то время как объект, расположен в загородной зоне. Доставка работников осуществляется автобусом компании. График работы водителя с 08:00 до 18:00 с двумя перерывами для отдыха и питания. Продлять рабочий день до 23:00 даже за дополнительную заработанную плату по Трудовому кодексу РФ не положено, да и сам водитель отказывается. Руководство долго не шло на уступки, пока не произошел несчастный случай. В темное время суток на одного из членов бригады напали пьяные подростки и сильно избили. После этого руководство пошло на компромисс и приняло на работу еще одного водителя. Теперь режимы работы водителей позволили осуществлять доставку рабочих на объект и обратно. Принимая решение о закреплении рабочих на строительном объектом, руководству компании необходимо было организовать доставку работников, что позволило бы избежать возникновения данного конфликта. Конфликтная ситуация 4. Конфликты у экономиста с финансовым директором часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности экономиста не относится. Когда бухгалтер временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), финансовый директор перекладывает его обязанности на экономиста, а тот, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Финансовый директор мотивирует это тем, что в должностной инструкции прописано, что работник обязан выполнять разовые поручения непосредственного руководителя, хотя эти поручения даются регулярно. Финансовый директор подавляет интересы экономиста, да и он уже не отстаивает свое мнение, а начинает выполнять эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, экономист придерживаются стиля приспособления. То есть экономист пожертвовал своими интересами в пользу компании, выполнил требования финансового директора в ущерб своим целям. Последовательное использование данного стиля со стороны руководства ЗАО «Невский Проект» в итоге может привести к его победе в сложившейся ситуации. В данной ситуации экономист понимал бесперспективность борьбы и опасался эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими крупными неприятностями. Такая модель поведения руководства компании влечет наступление негативных организационных последствий, так как не принимает свою неправоту. Таким образом, в результате проведенного исследования были получены следующие результаты: Предприятие является частной компанией, занимающейся строительно-ремонтной деятельностью. В организации работает 47 человек, обладающих теми или иными познаниями в строительной сфере. Анализ деятельности ЗАО «Невский Проект» за 2011-2013гг. показал повышение финансовой деятельности, увеличение персонала, повышения уровня заработной платы, снижение издержек, как следствие, увеличение прибыли и рентабельности, что является положительным моментом. В ЗАО «Невский проект» применяется линейная структура управления. Служба персонала представлена единственным менеджером по персоналу, обладающего соответствующим образованием и опытом работы в сфере управления персоналом. Менеджер по персоналу наделен стандартным набором должностных обязанностей, которые, по сути, заключаются в учете работников организации. В ЗАО «Невский Проект», в целом, царит дружественная обстановка, однако периодически возникают конфликтные ситуации, которые в основном происходят между работниками и руководителями. Разрешение конфликтных ситуации осуществляется конкретными людьми на правовой основе. Работникам компании иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников и клиентов. Большинство работников считает, что в компании нужен специалист по разрешению конфликтности, равно как и то, что конфликтные ситуации можно разрешить совместно внутри компании. При анализе конфликтных ситуаций также выяснилось, что в ЗАО «Невский Проект» преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. В ЗАО «Невский Проект» отсутствует специализированная служба по урегулированию конфликтных ситуаций. Все решения принимает генеральный директор. Более того, перед приемом на работу в ЗАО «Невский Проект» не проводится психологическое тестирование на предмет конфликтности претендента, что увеличивает риск возникновения конфликтных ситуаций, в которых претендент будет являться одной из сторон. Анализ технологии отбора кандидатов состоит из анкетирования, собеседования, поверхностного тестирования, стажировки, рекомендаций с прежних мест работы. Тестирование на стрессоустойчивость проводится только среди претендентов на руководящие должности и для специалистов. На предприятии отсутствует диагностика конфликтных ситуаций, нет четкой системы поведения в случае возникновения таких ситуаций. Возникающий конфликт разрешается исходя из конкретно сложившейся ситуации и в каждом отдельном случае имеет разные методы управления. Все конфликтные ситуации, возникающие на предприятии, решаются генеральным директором волевым решением. Служба персонала не наделена полномочиями в сфере диагностики и урегулирования конфликтов в организации. Более того, у менеджера по персоналу отсутствует необходимая компетенция в области разрешения и предотвращения конфликтных ситуаций. Отсутствие четко поставленной кадровой политики по управлению конфликтными ситуациями в организации, а также отсутствие специалиста, по диагностике, урегулированию и профилактике конфликтов повышает риск возникновения новых конфликтных ситуаций в компании, что отрицательно сказывается на результате деятельности предприятия в целом. Таким образом, ЗАО «Невский Проект» необходимо разработать мероприятия по разрешению в будущем конфликтных ситуаций. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||