Показатели эффективности бизнес процессов. показатели эффективности бизнес процессов!. Теоретические аспекты определения ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнеспроцессов 3

Название	Теоретические аспекты определения ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнеспроцессов 3
Анкор	Показатели эффективности бизнес процессов
Дата	09.03.2023
Размер	190.89 Kb.
Формат файла
Имя файла	показатели эффективности бизнес процессов!.docx
Тип	Реферат #976009
страница	2 из 4

1 2 3 4

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что разработка системы ответственности и мотивации является элементом системы управления компании ввиду того, что мотивация сотрудников является основным инструментом настройки и приспосабливания сотрудников компании под потребности бизнеса. Мотивирование, по большому счету, это побуждение сотрудника к совершению необходимых действий необходимым образом и с определенной эффективностью, это достижения плановых количественных и качественных показателей для компании.

Мотивирование, как система, — это определенное количество особым образом взаимосвязанных показателей, характеризующих полноту, правил и эффективность выполнения персонала ключевых параметров своей должности, а также совокупный вклад работника в общее достижение подразделения и всей компании в целом. Это некий свод ключевых параметров должностей компании, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации в каждый период времени и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям.

Если руководитель компании желает, чтобы достижение поставленных целей бизнеса стало не только его целью, то на выполнение этих целей сотрудников организации необходимо мотивировать, отдавая при этом часть благ при достижении определенных, конкретный и измеримых результатов.

Чем большее число сотрудников компании мотивировано на качественный и эффективный труд, тем более динамичная, ответственная и нацеленная на результат работа получается в компании в целом.

Для определения ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов используется KPI. KPI – это ключевые метрики, на которых базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов в компании. Если говорить проще, то KPI – измеримая эффективность труда конкретного работника.

Цель курсовой работы – определение ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов в организации УК «Сигма».

Задачи курсовой работы:

Изучить взаимосвязь мотивации и ответственности персонала;
Определить причины недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии;
Рассмотреть методики построения системы ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов.
Определение ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов в организации УК «Сигма».

Объектом исследования явилась управляющая компания «Сигма».

Предметом исследования явились коэффициенты ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Сущность понятий «мотивация» и «ответственность»

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Виды мотивации представлены на рисунке 1.

Рис.1. Виды мотивации
Характеристика видов мотивации:

Внешняя мотивация – та, которая обуславливается внешними обстоятельствами.
Внутренняя мотивация – мотивация являющаяся частью содержания деятельности. Это обычно какие-то внутренние чувства человека, которые появляются при хорошем результате его действий.
Положительная мотивация – та, которая основывается на позитивных стимулах. Человеку обещают что-то, что ему нужно в награду за его действия.
Отрицательная мотивация основана на негативных стимулах. Деятельность совершается человеком, который хочет избежать наказания.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Сущность ответственности проявляется в том, что она представляет собой понимание и учет последствий деятельности по критериям необходимой эффективности, возможности порицания или поощрения.

Ответственность — это организационное положение, которое обеспечивает дисциплинированное и максимально ответственное отношение человека к его обязанностям. Поэтому ответственность является средством управления, рычагом воздействия на деятельность сотрудника и коллектива в целом. Устанавливая меры и виды ответственности, менеджеры воздействуют на отдых сотрудников и коллективов в целом. Определяет их общие интересы, цели с учетом существующих условий. Ответственность является фундаментом деловой дисциплины, устойчивого развития организации.

Виды ответственности представлены на рисунке 2.

Рис.2. Виды ответственности

Ответственность сотрудников в процессе выполнения своих рабочих обязанностей – очень важный момент.

Дисциплинарная ответственность – это вид юридической ответственности, представляющий собой установленные нормами трудового права юридические последствия неисполнения или ненадлежащего исполнения работником своих трудовых обязанностей.

Материальная ответственность — это обязанность сотрудника выплатить денежные средства за нанесенный организации урон в размере этого урона. Статья 238 ТК РФ (закон о материальной ответственности работника) устанавливает обязанность сотрудника компенсировать причиненный работодателю ущерб.

Коллективная ответственность — это форма возмещения работодателю нанесенного ущерба, когда за его последствия отвечают все члены коллектива, без выяснения вины отдельных лиц.

Таким образом, если действия человека мотивированы, то он ощущает ответственность за них. Поэтому, только сумев создать нужный уровень мотивации на предприятии, можно добиться чувства ответственности.

Причины недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии

Причины недостатка ответственности и мотивации персонала на предприятии можно отметить следующие:

Недостаток внутренней мотивации сотрудников, т.е. требуется постоянный контроль и побуждения руководителя;
Низкая лояльность, т.е. при удобной возможности сотрудник увольняется с организации;
Конфликты, которые оттягивают на себя массу энергии и мешают конструктивному взаимодействию;
Сотрудники берут на себя ответственность за процесс, а не за результат, и талантливо находят множество оправданий тому, что желаемый результат не достигнут;
Недостаток активности и инициативы у сотрудников;
Сопротивление изменениям и т.д.

Потери от этих проблем лишь не многие предприятия пытаются оцифровать, но в реальности они снижают эффективность организации в разы.

Основные причины, порождающие практически все организационные трудности и проблемы представлены на рисунке 3.

Рис.3. Основные причины, порождающие практически все организационные трудности и проблемы

Рассмотрим подробнее.

Первая корневая причина – работа не по предназначению, или не по призванию.

Если работнику очень нравится то, чем он занимается, он любит свою работу и делает её с удовольствием, он сам будет искать способы развить свою профессиональную компетентность. Его не нужно стимулировать и контролировать. Главный стимул для него – его внутренняя мотивация делать то, что ему интересно. Ему просто нужно не мешать. Понятно, что для любой организации такой сотрудник – большой подарок.

Сейчас при выборе работы люди больше руководствуются не призванием, а предполагаемой выгодой. И большинство работают там, где удалось устроиться, где прощезаработать, где можно построить карьеру, где удобнее график, ближе к дому и т.д. Получается сама деятельность организации для такого работника не так важна, как выгоды от неё. Поэтому процесс не приносит радости. Радость приносит день получения зарплаты или премии. Или некоторое время после повышения по карьерной лестнице. Когда сотрудник вынужден делать то, что на самом деле не является нашим призванием, любви к деятельности не будет. Будет просто вынужденная необходимость. Поэтому сознательно или бессознательно человек будет работать ровно настолько, чтобы его не уволили, будет нуждаться в постоянном контроле и стимулировании от его руководителя. Но и при этом результат будет в лучшем случае средний, потому что душа туда не вкладывается. Т.е. в итоге эффективность работника низкая, а его руководитель перегружен контролем и ответственностью.

Вторая корневая причина – организационные патологии.

Их спектр весьма разнообразен, но все они связаны с личностными особенностями руководителя и его профессиональными навыками. Все организационные патологии имеют одинаковые последствия – убивают мотивацию и лояльность сотрудников. Самые распространенные организационные патологии – это демотивирующий стиль руководства, неправильная работа с целями и стратегией, неверное оформление и доведение управленческих решений до исполнителей, непростроенная система обратной связи и т.д. Организационные патологии нужно уметь видеть. Как правило, сам руководитель — это сделать не в состоянии. Если руководитель действительно заинтересован построить здоровую организацию, то выявление организационных патологий нужно сделать обязательно и с помощью привлеченных консультантов. Только тогда будет понятно реальное положение дел и появится возможность что-то изменить.

Третья корневая причина – это мировоззрение и особенности личности сотрудников.

Даже если руководителю удастся подобрать на все ключевые должности сотрудников в соответствии с их предназначением, и искоренятся все основные организационные патологии, это ещё не дает гарантии того, что проблемы в организации исчезнут. Проблема может заключаться в психологии сотрудника. Не зря, всё больше организаций при отборе персонала устраивают психологическое тестирование.

Чем более невротичен человек, тем менее он эффективен в рабочем процессе. Поэтому у руководителя появляется новая и важная задача - личностное развитие сотрудников, изменение их мировоззрения. Очень результативны корпоративные тренинги личностного роста, развивающие умение конструктивно общаться, ответственность и лояльность, и тем самым многократно повышающие эффективность организации.

Методики построения системы ответственности и мотивации персонала за эффективность бизнес-процессов

Методика «Управление по целям» (МВО) является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (BSC). На всех уровнях контроль осуществляется через так называемые «Ключевые показатели эффективности».

Сбалансированная система показателей (BSC) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина—следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

Основной упор делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей.

В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:

Финансы (финансовые показатели).
Клиенты и Продукты (показатели продаж).
Бизнес — процессы (показатели эффективности процессов).
Персонал (показатели обучения и развития персонала).

BSC, поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности.

На всех уровнях контроль BSC осуществляется через KPI. В данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника [15].

В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.

Каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Показатели, используемые для управления и оценки деятельности организации, должны быть четко связаны с ее целями, то есть формироваться исходя из её содержания [15].

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов [11].

В определенной ситуации KPI определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
Каждый показатель должен быть измерим;
Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Методы расчета KPI.

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)
Виды KPI:
Абсолютные (числовые)
Относительные (процентные/коэффициенты)
Расчет KPI:
Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана — хорошо)
План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана — плохо)

Автоматизация расчета KPI осуществляется в готовом модуле уровня Business Intelligence (BI), который называется «АНАЛИТИКА KPI». Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

, (1)
В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI₁ * ВесKPI₁ + Коэффициент KPI₂ * Вес KPI₂ + Коэффициент KPI₃ * Вес KPI₃), (2)

В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:

(3)

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.

Показатели, к которым не может быть применен план/факторный анализ, могут быть оценены другим способом.

Например, показатель: Обучение сотрудников. Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше — по согласованию с руководством).

Другим аналогичным показателем является: Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Показатель может принимать следующие значения:

1 — предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;

1,05 — поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 — поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 — поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Показатель «Качество работ» оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:

1 — высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

0,8 — множественные недочеты в работе.

0,6 — незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.

0 — имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.

Принципы системы мотивации:

Объективность выставления плановых и фактических показателей деятельности сотрудников;

Достижимость плановых показателей (объективных и субъективных). Необходимо закладывать только те показатели, на которые сотрудник реально может влиять;

Своевременность выставления планов и подведения итогов в системе за очередной период;

Прозрачность, что предполагает возможность проверки сотрудником любого показателя, учитываемого в системе;

Понятность системы для сотрудников. Используется принцип «не понимаю – не мое»;

Соразмерность получаемого дохода достигнутым результатам и сравнимость с аналогичными параметрами коллег, выполняющих подобный функционал;

Гласность и своевременность анонсирования всех принимаемых изменений в действующую систему;

Множественность ключевых параметров должности сотрудников с обязательным распределением весов;

Всеобщность: разрабатывать и внедрять не для одного подразделения, а для организации в целом. Руководители подразделений также должны работать на основе своей системы;

Максимальная приближенность выплаченного материального результата к периоду, за который он начислен по системе мотивации;

Сотрудник, на которого возложено ведение системы мотивации, должен иметь доступ к необходимой информации, и он должен быть беспристрастен и объективен.

Таким образом, принципы системы мотивации дают представление не только для кого она нужна, но и в целом объясняет ее «внутреннее содержание».

Главная задача при разработке системы мотивации с применением KPI — это грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Важно помнить и о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей и, при необходимости, их корректировке или замене.

1 2 3 4