Рынок труда. рынок труда сбербанк. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса
 Скачать 1.86 Mb.
|
|
Снижение трудозатрат на кадровое делопроизводство Аппарат создания документов по образцу позволяет резко сократить совокупное время, потребное на создание пачки документов, связанной, например, с приемом сотрудника на работу. Сокращение накладных расходов на содержание вспомогательных служб. Автоматизация кадрового учета позволяет резко повысить производительность труда менеджеров кадровых служб и табельщиков. Оптимизация штатного расписания Возможность создать различные черновые версии штатного расписания и сравнить их между собой помогает выбрать оптимальный вариант. Повышение степени достоверности и скорости выдачи кадровых документов Наличие аппарата маршрутизации кадрового делопроизводства (DocFlow) позволяет стандартизовать бизнес-процессы и, за счет автоматического "ведения" сотрудника, а также контроля выполнения стандартов, ускорить подготовку новых работников кадровых служб. Улучшение производственной атмосферы на предприятии Своевременная выдача достоверных кадровых справок ведет к снижению числа конфликтов между сотрудниками. Помощь в критических ситуациях Наличие массовых операций по переводу сотрудников из подразделения в подразделение, на частичную оплату или на неполную рабочую неделю позволяет оперативно выполнять управленческие решения в критической фазе существования предприятия. Управление трудовыми ресурсами Для производственных предприятий, использующих сдельную оплату труда, не менее важен еще один модуль, который называется Расчет нарядов Сильный управленческий состав. Мобильная высокопрофессиональная команда. Сбалансированный оптимальный штат работников. Реализация вышеназванных задач находится в зоне ответственности департамента по кадровой политике и документационному обеспечению, в составе которого работают высококвалифицированные специалисты, владеющие самыми современными HR-технологиями и имеющие успешный опыт работы в крупных организациях города. Политика ОАО «СБЕРБАНК» в области управления персоналом ориентирована на укрепление и развитие конкурентных преимуществ банка. Сложность ведения бизнеса предъявляет высокие требования к работникам на всех должностях, требует постоянного повышения уровня профессиональной компетентности сотрудников, эффективного использования их интеллектуального потенциала, формирования высокой корпоративной культуры. Укрепление и развитие конкурентных преимуществ банка ОАО «СБЕРБАНК»» напрямую связано с лояльностью персонала и стажем работы в банке. Структура лояльности персонала и стаж работы представлен в таблице 1 Как видно из результатов таблицы на 1 января 2012 года в ОАО «СБЕРБАНК» большую часть сотрудников составляют сотрудники, стаж работы которых более 2 и 3 лет. Положительная динамика просматривается и среди сотрудников, стаж работы которых более 5 и 10 лет. Таблица 1 Лояльность персонала, стаж работы
При удовлетворении своих потребностей в персонале определенного качества ОАО «СБЕРБАНК» ориентируется, прежде всего, на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие перспективных, нацеленных на развитие и результат молодых специалистов. ОАО»СБЕРБАНК»» придает большое значение обучению и развитию «молодых специалистов», в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого банк имеет институт наставничества. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражен в его материальном вознаграждении. Для сотрудников принятых на руководящие должности в филиалы банка проводится стажировка в центральном офисе банка, целью которой является более детальное ознакомление со спецификой деятельности подразделения, с требованиями к качеству выполнения должностных обязанностей и особенностями представляемой отчётности. Стажировка является частью профессиональной адаптации сотрудника. Срок стажировки устанавливается сотруднику индивидуально и зависит от уровня должности и степени сложности должностных обязанностей. В обязательном порядке стажировка организуется в отношении следующих должностных лиц: директор филиала; заместитель директора филиала; заместитель начальника управления; главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера начальник департамента, заместитель начальника департамента; начальник отдела; руководитель дополнительного офиса. 2.3 Методы управления персоналом «СБЕРБАНКА» и их совершенствование Опыт "СБЕРБАНКА» " показал, что создание новых банков или развитие старых приводит к формированию в структуре персонала трех возрастных групп специалистов, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом. 1. Возраст до 30 лет. В "СБЕРБАНКЕ»" - 32% от всего персонала. Специалисты, которых мы называем молодыми кадрами. В банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов. . Возраст 30 - 40 лет. В "СБЕРБАНКЕ» специалисты этого возраста составляют 40 % - средний возраст. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации. Они занимают нередко высокие должности, имеют высокую категорию. Перед ними стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее. . Специалисты, которым за 40 лет. В "СБЕРБАНКЕ " их 28,8 %. Многим из них уже сложно осваивать новое в банковской технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты. "Методы управления - способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив" Усиливается не только роль экономических и социально-психологических методов и ослабляется административных, но и управляемый объект (работник, первичный трудовой коллектив) становятся все в большей мере субъектом управления. Нельзя говорить, что мы встречаемся с каким-то новым явлением в жизни нашего общества. Наука об управлении уже давно фиксировала, что на определенном этапе развития главной производительной силы нашего общества мы должны были вовлекать работника в систему управления в качестве субъекта управления. Проведенные автором исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом : экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения; социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование; организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные; правовые - авторитарные, автономные. Указанные методы управления персоналом адаптируются применительно к трудовым коллективам учреждений, каковым является и коммерческий банк. На предприятиях, производящих товары, они могут быть дополнены такими методами, как создание стимулирующей ситуации для подразделений с помощью таких категорий, как цена, кредит, поощрительные фонды и т.п. Экономические методы. Их построение и применение связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики экономические методы являются определяющими другие методы Это связано со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться. "СБЕРБАНК ", сохранивший значительную часть персонала и традиции времен административной системы управления экономикой, когда он являлся государственным специализированным банком, не развивал конъюнктурные формы материального стимулирования. Тем не менее, их "ростки" иногда появлялись, пока руководство банка не находило научно обоснованных форм организации материального стимулирования персонала банка. Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда. Не требует доказательств тот факт, что выбор системы оплаты труда является важным инструментом управления персоналом. На протяжении длительного периода велись поиски этой системы. При этом решались следующие проблемы: . Наиболее точная оценка результатов труда специалистов и руководителей. На это была направлена работа по совершенствованию методики аттестации руководителей и специалистов, определение критериев оценки их способностей к труду. . Определение предельно допустимых размеров заработной платы. В последние годы они определялись предельными издержками банка по оказанию услуг клиентам, спросом и предложением на рынке труда специалистов по банковской деятельности. Относительно высокая заработная плата специалистов банка определялась именно нехваткой специалистов, а не наличием какой-то "легкой" прибыли, получаемой банком. . Соотношение заработной платы и выплат социального характера. Необходимость выплат социального характера (взносы в негосударственные пенсионные фонды, оплата услуг медицинских учреждений, льготное питание, оплата услуг жилищно-коммунального хозяйства, расходы по дополнительному профессиональному образованию и т.п.) обусловлены сложившимися потребностями российских граждан в получении бесплатных и льготных услуг, необходимостью создания гарантированных условий воспроизводства рабочей силы, связанных с образованием, здоровьем, пенсионным обеспечением. В "СБЕРБАНКЕ " разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками. Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада. Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка. Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы. Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада. Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади). Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом. Опыт работы по управлению персоналом в "СБЕРБАНКЕ»" показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально психологического воздействия. Использование социально-психологических методов предполагает: . Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т.2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов. 3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей. Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Мы выделяем следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов. [7] 3. Анализ мирового опыта по управлению в условиях кризиса .1 Предложения по совершенствованию технологий управления персоналом в ОАО «СБЕРБАНК» По результатам исследования было определено, что основным недостатком в работе с персоналом « Сбербанк» является система найма персонала, его обучение, конкурентоспособная система мотивации труда. В связи с этим, в данном разделе дадим рекомендации по совершенствованию и развитию данных процессов. Для устранения данных недостатков системы управления персоналом, следует применить ряд следующих мероприятий: обучение новых штатных сотрудников продуктам компании; обучение всех сотрудников новым продуктам компании. Обучение сотрудников банка целесообразнее осуществлять в 2 этапа: I этап - базовый, введение в деятельность банка, знакомство с банком, ознакомление с правовыми основами, опыт работы зарубежных банков:1. Лекция «Введение в деятельность банка» - 4 дня; 2. Тренинг «Ведение эффективных переговоров» - 4 дня (для отдела продаж, отдела по работе с клиентами) II этап - практическое применение знаний и повышение квалификации: . Практическое применение знаний (ведение переговоров под руководством бизнес-тренера);4. Повышение квалификации в процессе работы, тренинги по повышению качества работы (один раз в месяц). Обязательным элементом программ обучения является оценка их эффективности. Так для обучения ОАО «СБЕРБАНКА» оценка эффективности внутрифирменного обучения необходимо построить следующим образом: Первый этап - этап оценки . Оценка реакции участников: оценивается, насколько участникам тренинга понравилось обучение. . Оценка усвоения: оценивается, какие знания, умения, навыки и установки были получены и сформированы участниками в рамках данной образовательной программы. . Оценка изменений в поведении: оценивается, как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке. На данном уровне исследуется, используется ли результат обучения в реальных рабочих ситуациях, стал ли в результате обучения сотрудник более эффективен. Второй этап - этап анкетирование и тестирования Тесты, которые, как правило, представляют собой ряд закрытых вопросов, связанных с тематическими блоками программы (проверка знаний), описанием стандартных рабочих ситуаций (проверка умений). Исходя из проведенного исследования можно сделать вывод, что обучение в обучения ОАО « СБЕРБАНК» стало отвечать всем современным требования, использует новейшие системы в тренингах и деловых играх, проводит регулярные курсы по повышению квалификации. Как известно, женщины эмоциональнее мужчин. Т.к. более 90% сотрудников ОАО «СБЕРБАНК»» женщины, этот факт означает, что женщины владеют прямым доступом к ценному ресурсу - эмоциональному интеллекту. Он позволяет лучше понимать свои собственные эмоции и эмоции других людей и в конечном счете лучше взаимодействовать. Все чаще при отборе кандидатов на типовую позицию в крупных компаниях оценивается не только IQ соискателей, но и их EQ (коэффициент эмоционального интеллекта). В этом есть резон. Можно предложить несколько форм повышения квалификации: повышение в рамках прежней специализации, повышение квалификации работника путем освоения им практических навыков и знаний в смежных областях финансовой деятельности с его базовой специальностью, стажировка в других организациях, также зарубежных. Управление новыми методами в управлении персоналом банка подразумевает контроль над результатами переподготовки или повышения квалификации. Сам по себе такой контроль достаточно сложен, так как процесс обучения имеет краткосрочный характер и не сопровождается специальными процедурами контроля образовательным учреждением. В таких условиях контроль над качеством программ по повышению квалификации могут осуществить немногие высококвалифицированные специалисты в линейных подразделениях, которые должны в обязательном порядке посетить несколько подобных семинаров и дать заключение об их уровне. Это также подразумевает строгий отбор персонала для банка в управлении персоналом, особенно на руководящие должности. Таким образом, основными предложениями по совершенствованию технологий управления персоналом в ОАО «СБЕРБАНК» являются, введение новой должности Тренинг - менеджер в отделе по работе с персоналом, введение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсов для среднего руководящего звена, введение Программы материального поощрения за работу "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года", введение дополнительного тестирования, на определение EQ (коэффициент эмоционального интеллекта) для соискателей вакансий. 3.2 Зарубежный опыт мотивации персонала как направление развития конкурентоспособности предприятия Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы. Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько отраслей квалификации и числа освоенных профессий. Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий; На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии. Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий. Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства. Заключение Кризис, безусловно, сложное время для любой компании. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказать или оценить будущую ситуацию. В условия кризиса необходимо действовать быстро и грамотно. В данной работе нами была поставлена цель изучение методов управления персоналом в условиях кризиса. Для достижения этой цели были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса; -раскрыты современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса; проведен анализ мирового опыта по управлению персоналом в условиях кризиса; даны предложения по совершенствованию технологий управления персоналом в ОАО «СБЕРБАНК» Руководителям необходимо помнить, что ключевым ресурсом в современном бизнесе был и остается персонал, за счет которого будет возможно дальнейшее развитие. В ОАО «СБЕРБАНК» работа с кадрами в основном построена хорошо. Налажена система обучения и переобучения персонала. Но на наш взгляд в компании есть нереализованная задача. Не поддерживается творческая активность сотрудников. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одним из основных задач любой компании остаются прогнозирование кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождение грамотной работой с персоналом. Список использованных источников 1. |