диплом. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу Понятие жизненного цикла проекта
 Скачать 2.38 Mb.
|
|
Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере ОАО «Ромашка» 2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Ромашка» Публичное акционерное общество «Ромашка» образовано в 2012 г. Юридический адрес: 123154, г. Москва, ул. Маршала Тухачевского, д. 22, корп. 3. Основной цельюдеятельности ОАО «Ромашка», является получение прибыли. Организация занимается розничной торговлей продуктами питания и предметами первой необходимости. ОАО «Ромашка» имеет линейно-функциональную организационную структуру, то есть полномочия передаются от начальника к подчиненному сверху вниз, образуя уровни управления (рис. 6). Рисунок 6. Организационная структура ОАО «Ромашка» Организационная структура имеет всего два уровня управления: высший включает генерального директора и его заместителя, а низший – непосред- ственных исполнителей. В компетенцию генерального директора и его замести- теля входит весь круг вопросов по управлению организацией, а так же принятие управленческих решений на всех уровнях менеджмента. Четкое деление на 20 уровни в организации затруднено, так как она очень маленькая: так, например, заместитель генерального директора может быть отнесен и на высший и на средний уровень. Рассмотрим взаимосвязь показателей выручки, себестоимости и валовой прибыли организации (таблица 4). Таблица 4 Выручка, себестоимость и валовая прибыль ОАО «Ромашка» за 2015-2017 гг., тыс. руб. Показатель 2015 2016 Откл. 2016- 2015 Темп роста, % 2017 Откл. 2017- 2015 Темп роста, % Выручка от реализации 253 297 272 222 + 18 925 107,4 380417 + 108 195 139,7 Себестоимость 173 594 175 075 +1 481 100,8 261 527 +86 452 149,4 Валовая при- быль 79 703 97 147 +17 444 121,9 118 890 +21 743 122,4 По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что темп роста себестоимо- сти незначительно превышает темп роста выручки, что свидетельствует о недо- статочно эффективной деятельности организации. Графически взаимосвязь представленных показателей показана на рисунке 7. 2015 2016 2017 Рисунок 7. Взаимосвязь выручки, себестоимости и валовой прибыли ОАО «Ромашка» за 2015-2017 гг., тыс. руб. 21 За исследуемый период наблюдается ежегодное увеличение валовой при- были организации. Общий рост данного показателя за 2015-2017 гг. составил 39 187 тыс. руб., или 149,2%. Увеличение выручки за тот же период составило 127 120 тыс. руб. при росте себестоимости в 87 933 тыс. руб. В таблице 5 представлены данные для анализа динамики объема продаж по кварталам. Таблица 5 Динамика продаж ОАО «Ромашка» по кварталам в 2015-2017 гг. 2015 2016 2017 Показатели тыс. руб. Уд. вес, % тыс. руб. Уд. вес, % тыс. руб. Уд. вес, % Объем продаж, всего 253 297 100,0 272 222 100,0 380417 100,0 1 квартал 47 873 18,9 55 805 20,5 72 279 19,0 2 квартал 79 535 31,4 82 211 30,2 106 897 28,1 3 квартал 68 391 27,0 70 505 25,9 103 473 27,2 4 квартал 57 498 22,7 63 701 23,4 97 768 25,7 Согласно таблице 5, наибольший удельный вес по продажам наблюдается во 2-м квартале (31,4% в 2015 г., 30,2% в 2016 г., 28,1% в 2017 г.). Наименьший - в первом квартале, что связано с новогодними праздниками и отсутствия до- полнительных денежных средств у населения на совершение покупок в ОАО «Ромашка». Рассмотрим динамику чистой прибыли организации (рисунок 8). 2015 2016 2017 Рисунок 8. Динамика чистой прибыли ОАО «Ромашка» за 2015-2017 гг., тыс. руб. 22 Как показано на рисунке 8, за исследуемый период наблюдается положи- тельная тенденция увеличения чистой прибыли организации, которая увеличи- лась за 2015-2017 гг. на 9 129 тыс. руб. и составила в 2017 г. 27 058 тыс. руб. Далее рассчитаем рентабельность продаж в организации (таблица 6). Таблица 6 Расчет рентабельности продаж ОАО «Ромашка» за 2015-2017 гг. Показатель 2015 2016 Откло- нение 2016- 2015 2017 Откло- нение 2017- 2016 Выручка, тыс.руб. 253 297 272 222 + 18 925 380 417 +108 195 Чистая прибыль, тыс. руб. 17 929 20 881 +2 952 27 058 +6 177 Рентабельность продаж, % 7,1 7,7 +0,6 7,1 -0,6 Как видно по результатам расчетов, рентабельность продаж в 2015 и 2017 гг. составляла 7,1%. В 2016 г. рентабельность продаж составила 7,7%, что на 0,6% больше, чем в 2015 г. Снижение данного показателя за 2016-2017 гг. говорит о снижении эффективности деятельности ОАО «Ромашка». Это связа- но с ростом расходов предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что за исследуемый период наблю- дается увеличение чистой прибыли организации. Однако при этом следует от- метить негативную тенденцию снижения рентабельности продаж ОАО «Ро- машка» в 2017 г. относительно 2016 г. 2.2. Анализ управления проектами на предприятии С учетом специфики деятельности предприятия реализуемые проекты – это проекты в сфере продаж. Для реализации таких проектов на предприятии создаются временные проектные команды. Формирование проектной команды начинается с определения руководи- теля проекта. Его основной задачей является своевременное обеспечение каж- дого члена команды исходными данными, контроль хода работ, обеспечение 23 увязки проектных решений с другими исполнителями и внешним окружением проекта, снятие возникающих проблем. Руководитель проекта формирует проектную команду, в которую в ОАО «Ромашка» включаются специалисты на основе частичной занятости. В свою очередь менеджер проекта осуществляет руководство указанными специали- стами, принимает ключевые решения, отвечает за итоговый результат. Если в проекте имеются специализированные работы (например, разра- ботка рекламы), то для их выполнения привлекаются внешние специалисты с необходимым уровнем квалификации. Ежегодно на предприятии реализуются проекты, связанные с рекламой товаров предприятия. В таблице 7 представлены расходы на рекламу. Таблица 7 Расходы на рекламу ОАО «Ромашка» за 2015-2017 гг. 2015 2016 2017 Отклонение 2017 г. от 2015 г. Виды рекламы тыс. руб. Уд. вес, % тыс. руб. Уд. вес, % тыс. руб. Уд. вес, % тыс. руб. Уд. вес., % Рекламные листовки 35 31,8 40 40,8 45 36 + 10 +4,2 Рекламные буклеты 24 21,9 28 28,6 35 28 + 11 +6,1 Реклама в прессе 15 13,6 10 10,2 15 12 - -1,6 Банеры 5 4,5 5 2,1 10 8 +5 +3,5 Реклама в интернет 31 28,2 15 15,3 20 16 -11 -8,2 Всего 110 100 98 100 125 100 15 - По данным таблицы 7 можно сделать вывод, что самой высокий удель- ный вес имеют рекламные листовки, он увеличивается на протяжении всего ис- следуемого периода. Главная цель проектов, связанных с совершенствованием ценовой поли- тики - получение максимальной прибыли при плановом объеме продаж. Ценовая политика ОАО «Ромашка» представляет собой долгосрочный механизм принятия решений о поведении организации на рынке для достиже- ния поставленных целей. Сущность ценовой политики ОАО «Ромашка» заклю- чается в создании и поддержании оптимального уровня и структуры цены, в изменении их во времени по товарам и рынкам с целью достижения 24 максимально возможного успеха в той или иной рыночной ситуации. Ценовая политика является в целом элементом общей политики ОАО «Ромашка». Цено- вая политика ОАО «Ромашка» ориентирована на достижение следующих целей (рисунок 9). Рисунок 9. Цели ценовой политики ОАО «Ромашка» Для оценки организации эффективности системы продаж был проведен опрос среди потребителей об уровне их удовлетворенности ассортиментом. По- требителям задавался один вопрос: «Удовлетворены ли Вы ассортиментом товаров?». В опросе приняли участие 40 человек из числа покупателей товаров. Удовлетворенность потребителей ассортиментом представлена на рисун- ке 10. Рисунок 10. Удовлетворенность потребителей ассортиментом това- ров ОАО «Ромашка» в 2017 г., % Потребители оценивали свою удовлетворенность ассортиментом, исходя из личных предпочтений и представлении о необходимом количестве товара в структуру ассортимента. По рисунку 10 можно сказать, что 15% потребителей не удовлетворены предлагаемым ОАО «Ромашка» ассортиментом, что свиде- тельствует о недостаточно эффективной ассортиментной политике компании. 25 План-фактный анализ выполнения плана продаж представлен в таблице 8. Таблица 8 План-фактный анализ выполнения плана продаж в ОАО «Ромашка» за 2015-2017 гг., тыс. руб. Наименование показателя 2015 2016 2017 Объем продаж, факт 253 297 272 222 380 417 Объем продаж, план 289 500 304 120 392 004 Отклонение -36 203 -31 898 -11 587 По данным таблицы 8 можно сделать вывод, что за исследуемый период план продаж на предприятии не выполняется, однако за 2015-2017 гг. наблюда- ется положительная динамика снижение отклонения фактических значений вы- ручки компании от плановых. Далее рассмотрим точность прогноза продаж и отклонения. Данный пока- затель демонстрирует напрямую точность составленных прогнозов и уровень отклонений от прогноза (рисунок 11). Основная проблема сбоев в цепи осу- ществления продаж ОАО «Ромашка» - неэффективное прогнозирование спроса на реализацию товаров. Для эффективного прогнозирования спроса необходи- мо регулярно измерять отклонения фактических продаж от прогноза. Рисунок 11. Точность прогноза продаж и отклонения в ОАО «Ромашка» в 2017 г., % Таким образом, можно сделать вывод о том, что на современном этапе своего развития ОАО «Ромашка» занимает устойчивое положение на рынке, прилагая необходимые усилия, организация сможет укрепить свои по- зиции. 26 2.3. Подход к управлению проектом ОАО «Ромашка» Проведенное исследование показало, что в ОАО «Ромашка» реализуются проекты, не имеющие стратегической направленности. Они позволяют решить лишь текущие проблемы, возникающие в процессе функционирования пред- приятия. В то же время в сложившихся условиях несетевым торговым организаци- ям, таким как ОАО «Ромашка», становится все тяжелее выживать на москов- ском рынке розничной торговли. В связи с этим предлагается диверсифицировать деятельность предприя- тия на основе внедрения услуги по доставке готовой еды (в дом, офис). По итогам 2017 г. доля доставки готовой еды составила 18% от общего оборота общепита. Более того, несмотря на общее падение рынка на внуши- тельные 5,5% за 2017 г., рынок доставки готовых блюд в 2017 году показал феноменальные темпы роста. Сегмент не только увеличивает количество кли- ентов, в отличие от традиционного формата ресторанов и кафе, но и практи- чески не поддается кризисным влияниям, от которых страдает вся индустрия общепита в целом. Кроме того, внутри сегмента наблюдался даже рост отдельных системо- образующих показателей — например, доставка пиццы выросла на 6%. А доля пользователей услуг доставки готовой еды на работу или домой за 2017 г. прак- тически не сократилась. Хотя интенсивность использования услуги снизилась — согласно опросу, 50,6% респондентов за 2017 г. стали заказывать доставку еды реже, причем среди причин на первом месте даже не рост цен, а падение доходов. Однако при всем негативном контексте 16,4% опрошенных стали за- казывать доставку на дом или на работу чаще. Причем среди ответов на вопрос о причинах такого решения появился ответ «заказ готовой еды обходится де- шевле, чем поход в ресторан», косвенно подтверждая тезис некоторых экспер- тов рынка о том, что доставка готовой еды на наших глазах превращается в прямого конкурента классического ресторана. 27 Отметим еще одну важную вещь — сегмент доставки наряду с различны- ми интернет-сервисами в значительной степени составляют классические ре- сторанные сети (в Москве 46%, а в Санкт-Петербурге 15,5% сетевых ресторан- ных проектов предоставляют сервис по доставке готовых блюд). И классиче- ские сети в кризисный момент сделали все, что делают сети для удержания и привлечения аудитории: от 30-процентных скидок на заказ еды на дом до предоставления бонусов на повторные покупки и прочих типичных форм моти- вации и программ лояльности. 2013 2014 2015 2016 2017 Рисунок 12. Динамика развития российского рынка доставки готовой еды в 2013-2017 гг. Кроме того, участники рынка отмечают такую деталь, как переход в ме- нее дорогие сегменты потребителей из более дорогих. Очень характерный при- мер этого приводит руководитель отдела франчайзинга сети «Суши Wok» Ири- на Литвиненко: «Никогда еще до 2015 г. перед дверями магазинов «Суши Wok» не останавливались машины премиум-класса. Но теперь у нас появились и та- кие постоянные клиенты. Многие из тех, кто привык регулярно заказывать рол- лы, пользуясь службами доставки средней ценовой категории, стараясь снизить расходы, не отказываются от привычки, а выбирают более доступные вариан- ты» 40 40 Как развить службу доставки еды. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://blog.callibri.ru/ekspertiza-rynka-servisy-dostavki-edy. Дата обращения 09.06.2018. 28 Развитию сегмента доставки способствуют все большая популярность сервисов-агрегаторов и всеобщая интернетизация. Так, количество онлайн- запросов по доставке еды в год в «Яндексе» за последние пять лет выросло на полтора миллиона человек. Стоит выделить увеличение запросов относительно доставки еды на пор- тале «Яндекс» — на 14,1% по сравнению с 2016 г. Запросы по ключевым сло- вам «доставка пиццы» выросли на 8,7%, а «доставка суши» — на 3,6% (пицца и суши — традиционные лидеры сегмента); кроме того, наблюдается устойчивая популярность доставки еды именно на дом. Наибольшие доли клиентов служб доставки сегодня наблюдаются в крупнейших российских городах-миллионерах, включая Московскую область и Санкт-Петербург, где опыт заказа готовой еды на работу или домой в 2017 г. имели порядка 75–79% опрошенных, а в Москве этот показатель вырос до 81,4%. На сегодняшний день рынок доставки наиболее развит в Москве и Санкт-Петербурге, однако в будущем драйверами развития этого сегмента видят именно регионы. По данным недавно проведенного (СПбГУ) исследо- вания питания горожан, 40 процентов опрошенных петербуржцев вообще не посещают заведения общепита. Рестораторы обратили внимание на быстрорастущий рынок доставки и начали развивать собственные службы доставки. Такие услуги сегодня оказы- вают 47 процентов сетей общественного питания. Наряду с этим сформиро- вался и пул интернет-проектов, аудитория пользователей которых исчисляет- ся миллионами. Рынок доставки готовой еды можно разделить на два подсегмента - за- казы с телефона и заказы с использованием интернет-ресурсов. Рост поиско- вых запросов в отношении услуг доставки готовой еды указывает на увеличе- ние потребительского интереса и даже позволяет говорить, что кризис на рынке доставки готовой еды будет преодолен раньше, чем это наступит на всем рынке общественного питания в целом. 29 Для потребителя сегодня вопрос цены остается на первом плане, при этом люди стали более требовательны к качеству еды. В то же время у них есть понимание, что время - очень ценный ресурс, и они хотят тратить его эффективно. За 2016 г. число клиентов (у компании) увеличилось в три раза по отношению к 2015 г., а в 2017-м стало в два раза больше, чем в 2016-м. Ес- ли сравнивать данные по количеству клиентов в месяц, то за два года аудито- рия выросла более чем в семь раз. Доставка еды - единственный выбор желающих сэкономить время, и все это приводит к перераспределению аудитории на рынке питания. К тому же конкуренция на рынке доставки в 2017 г. значительно возросла, но при этом рынок еще не достиг стадии пресыщения. Для того чтобы выдержать конку- ренцию, нужно производить качественный продукт и максимально быстро его доставлять. Важным становится не просто разовая продажа еды с доставкой, но и завоевание доверия клиентов, нацеленность на привлечение новых. Люди се- годня тестируют различные службы доставки, и, если привезенная еда оказа- лась менее вкусной, чем привычные заказываемые ранее блюда, это вызывает негативную реакцию. Также повысились требования к ценам. Оплачивая заказ с доставкой на дом, покупатели хотят получить не только вкусную еду, но и максимум бону- сов - купоны, подарки от компании. Немаловажным фактором являются тех- нологии: удобный для заказа сайт, мобильное приложение, возможность вы- бора различных способов оплаты заказа. В будущем рынок доставки продолжит свое развитие, при этом в прио- ритете у покупателей будут те компании, которые смогут предложить еду ре- сторанного качества по цене ниже, чем в заведениях общественного питания. Кроме того, рынок доставки дополнится новыми услугами. Планируется законодательное урегулирование вопроса разрешения доставлять алкоголь, это будет очень востребовано. Развитие рынка доставки постепенно будет от- нимать долю клиентов у ресторанов, супермаркетов. Однако полностью они 30 не закроются, просто видоизменятся в отдаленной перспективе, будут под- страиваться под потребности аудитории. Увеличение объема рынка вызвано повышением интереса к услуге сре- ди населения и, соответственно, ростом аудитории рынка за счет новых кли- ентов. Хотя среди потребительских предпочтений по-прежнему лидируют пицца и суши, заказ еды превращается из праздничного события в повседнев- ное потребление. Прирастает категория домашней еды (на новогодних празд- никах в тройку самых популярных заказов в Москве и Московской области вошел суп, а именно - борщ), а также бургеров и хачапури. Уже заметно уве- личивается доля классической ресторанной еды. Это связано в том числе с расширением предложения. При этом заказ блюд, которые могли бы обеспечивать полноценное пи- тание на работе, не получил пока должной востребованности на российском рынке. Клиенты служб доставки предпочитают заказывать любимые блюда, которыми можно периодически себя побаловать, но малоподходящие для ре- гулярного рациона. Это показывает, что к услуге пока прибегают нерегуляр- но, а сам рынок пока можно назвать слаборазвитым. Сервисы доставки еды не конкурируют с традиционным ресторанным форматом. Всегда будут люди, которые заходят поесть в ресторане «с атмо- сферой». Для заведений общественного питания доставка является побочным бизнесом. Создавая подобный сервис, рестораны часто хотят покрыть опера- ционные издержки уже с первого заказа. Однако стоимость работы курьера обратно пропорциональна количеству заказов в час. Чтобы выйти на опера- ционную прибыль, необходимо рассчитывать на гораздо больший спрос, чем имеет среднестатистический ресторан. Крупные компании-агрегаторы могут обеспечить этот объем заказов, работая с ресторанами-партнерами за комис- сионные, освобождая заведение от фиксированных издержек - оплата произ- водится только за конкретный заказ. Предложений по доставке еды из ресторанов в последнее время дей- ствительно стало больше и причин тому несколько - разнообразие предложе- 31 ний, экономия времени, возможность точно рассчитать стоимость своего ужина, растущая роль в виртуальной реальности. В России до сих пор многие заказывают еду по телефону, и чем дальше от Москвы и Санкт-Петербурга, тем это очевиднее. Доверие к сегменту пока еще оставляет желать лучшего. Люди еще не привыкли покупать продукты в интер- нете. Впрочем, инвестиции и появление все большего числа онлайн-сервисов понемногу разрушают этот барьер. Так, в последнем квартале 2017 г. у «Партии еды» будет рост в 3,5 раза по отношению к 2016 г. Конкурирующий «Шефмар- кет» осенью 2017 г. вышел на отметку 200 тыс. ужинов в месяц. Постепенно заказ еды превращается из праздничного события в сервис на каждый день: это проявляется как в росте частоты заказов, так и в изменении типичной корзины. Разрушать барьеры помогают технологии, помогающие с двумя факторами — скоростью доставки и персональной выдачей. В Delivery Club для персональной выдачи на основе поведения пользователя в интернете используется машинное обучение, а скорость доставки обеспечивает собствен- ное ПО для диспетчеризации курьеров, разработкой и развитием которого в компании занимаются уже больше года. Самое сложное — предугадать, понравится ли новое меню аудитории и какие у него будут продажи. Человек по сути таков, что может сильно менять свои сиюминутные желания в еде. В этой области для применения высоких технологий много места. Решением таких задач давно занимаются Amazon и Google». Компьютерное зрение может выявлять брак в овощах или проверять комплектность заказов, нейронные сети могут прогнозировать спрос и загрузку производства и персонала. Пределы насыщения рынка пока не видны, считают его участники: в том числе из-за эффекта низкой базы. Рынок ресторанов в нашей стране начал раз- виваться в 2000-е, а доставка еды — только в 2010-е, это короткий срок. Умест- но посмотреть на доставку еды в других странах. Турция близка к нам по ин- фраструктуре и покупательской способности. Емкость рынка, сопоставимого с 32 нами по ряду параметров, в четыре-пять раз превышает российскую, притом что население в Турции меньше. Сегодня рынок уже не ограничивается доставкой готовых блюд из ресто- ранов. Отрасль трансформируется: если раньше основной моделью было «ку- пил продукты—приготовил—съел», то сейчас появляется все больше специали- зированных сервисов. Так, помимо доставки блюд из ресторанов (сегмент, ко- торый в основном делят между собой Delivery Club и Foodfox) работают серви- сы-конструкторы, доставляющие продукты, но с рецептами,— среди них «Шефмаркет», «Партия еды», «ДомаВкуснее». Отдельную вертикаль составля- ют сервисы питания по подписке — специальной еды для спортсменов, вегета- рианцев, детей. Здесь работают такие компании, как GrowFood, Eat Fit. Несмотря на кажущуюся привлекательность рынка, работа на нем сопро- вождается своими сложностями. Главной среди них участники рынка называют обеспечение качественной логистики. Рынок b2b-услуг слабо развит, для рас- сматриваемого сегмента это означает сложности в организации логистики и це- почек поставок, которые большинство западных аналогов полностью отдает на аутсорсинг. Онлайн-доставка задает высокую планку ожиданий клиента, кото- рая зачастую конфликтует со сложившимися на отечественном b2b-рынке практиками. Есть операционные сложности в обеспечении единого качества сервиса — то, что сопровождает любой сервис на стыке онлайна и офлайна. Здесь не- сколько звеньев цепочки: ресторан (меню, оперативность, качество еды, упа- ковки), логистика (распределение курьеров и скорость доставки), само прило- жение (удобство использования и поддержка). Для пользователя все это единый сервис, но выстроить все процессы инфраструктурно во всей цепочке под силу только компаниям с большими ресурсами. Еда довольно быстро остывает и портится, поэтому нужна максимально локальная система доставки, которую дорого и сложно создать. Ни одна компа- ния в мире, у которой доставка из ресторанов собственная — UberEats, Foodfox, 33 даже Deliveroo, пока неприбыльна. Это не значит, что они не станут прибыль- ными, это показывает, что построить такую систему дорого. Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что рынок доставки еды развивается, а реализация проекта по открытию бизнеса по доставке еды – перспективна. Выводы по главе 2 ОАО «Ромашка» - коммерческое предприятие, занимающееся розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. Проведенный анализ показал, что за исследуемый период наблюдается увеличение чистой прибыли организации. Однако при этом следует отметить негативную тенденцию снижения рентабельности продаж ОАО «Ромашка» в 2017 г. относительно 2016 г. С учетом специфики деятельности предприятия реализуемые проекты – это проекты в сфере продаж. Для реализации таких проектов на предприятии создаются временные проектные команды. Формирование проектной команды начинается с определения руководи- теля проекта. Его основной задачей является своевременное обеспечение каж- дого члена команды исходными данными, контроль хода работ, обеспечение увязки проектных решений с другими исполнителями и внешним окружением проекта, снятие возникающих проблем. Руководитель проекта формирует проектную команду, в которую в ОАО «Ромашка» включаются специалисты на основе частичной занятости. В свою очередь менеджер проекта осуществляет руководство указанными специали- стами, принимает ключевые решения, отвечает за итоговый результат. Если в проекте имеются специализированные работы (например, разра- ботка рекламы), то для их выполнения привлекаются внешние специалисты с необходимым уровнем квалификации. В настоящее время ОАО «Ромашка» ориентируется на адаптивную мо- дель жизненного цикла. Как правило, коррективы в деятельности компании осуществляются при явных проблемах, требующих решения. В ОАО «Ромаш- 34 ка» реализуются проекты, не имеющие стратегической направленности. Они позволяют решить лишь текущие проблемы, возникающие в процессе функци- онирования предприятия. В то же время в сложившихся условиях несетевым торговым организаци- ям, таким как ОАО «Ромашка», становится все тяжелее выживать на москов- ском рынке розничной торговли. Все это делает актуальной проблему оптимизации жизненного цикла про- ектов ОАО «Ромашка». Задача предприятия – перейти от адаптивной модели жизненного цикла проектов к прогностической. Предлагается диверсифициро- вать деятельность предприятия на основе реализации проекта по внедрению услуги по доставке готовой еды (в дом, офис). |