То находится в основании

• Название: То находится в основании
• Дата: 24.09.2018
• Размер: 290.8 Kb.
• Имя файла: Otvety_TO_korotko.docx
• Тип: Документы; #51529
• страница: 3 из 5

Основные функции:Заготовка;Обработка;Сборка узлов и агрегатов; Монтаж и конечная сборка изделий;Отладка, настройка и испытание; Сертификация продукции

Методы изготовления продукции:

А) предметный

Рабочие места размещены в порядке который отвечает требованиям производства; Выпускаются законченные детали, сборочные единицы, изделия; Наиболее эффективный способ изготовления; Уменьшение длительности цикла

Могут быть: непрерывно- поточная, прерывно-поточная, одно предметная, много предметная

Б) Технологический

Цех, участок, специализируется на выполнение отдельных технологических процессов;Связан с большими объемами выпуска; Большие возможности по внедрению прогрессивной технологии ;полная загрузка оборудования; Большая гибкость, возможность переключиться на др. детали

2) Подсистема управления – получает информацию из внешней среды и о состоянии

перерабатывающей и обеспечивающей подсистем, обрабатывает эту информацию и формирует решение о работе всей системы и осуществляет управляющее воздействие на управляемые объекты.

Основные функции:

 Общее управление – руководство, бухгалтерия, юридическая служба, служба безопасности и охраны, информационная система и делопроизводство.

 Планирование и нормирование труда – стратегической и оперативное планирование; разработка нормативов, анализ эффективности расхода ресурсов.

 Управление производством – отдел планирования и контроля, технологический отдел.

 Управление запасами и поставками ресурсов – расчет нормативов запасов; оптимизация запасов по видам ресурсов; организация их пополнения

 Управление инновациями – исследование, разработка продукции и технологии

 Управление качеством – технический контроль качества продукции

 Управление сбытом и реализацией продукции – послепродажным обслуживанием : анализ конъюнктуры рынка; планирование и организация сбыта; оперативное регулирование сбытовой деятельности; контроль за выполнением планов сбыта

 Управление персоналом – отдел кадров, набор, подготовка и переподготовка.

3) Обеспечивающая подсистема – комплекс вспомогательных производств и обслуживающих подразделений, функционирующих с целью обеспечения необходимых условий для основного производства.

Основные функции:

 Материально – техническое обеспечение – бесперебойное обеспечение основного производства сырьем и материалами, топливом и энергией, инструментами и оснасткой а также поддержание технологического оборудования в рабочем состояние.

 Логистика – приобретение материальных ресурсов, приемка хранение и сортировка осуществление внутри и межцеховых перевозок, операции с запасами.

 Инфраструктура - службы главного механика, отделы или бюро инструментального хозяйства; вспомогательный, инструментальный ,ремонтно-механический и т.п. цехи ;

 Службы главного энергетика – электросиловое хозяйство;

 Тепловое хозяйство

 Водоснабжение и канализация

 Транспортное хозяйство

4) Подсистемы реализации продукции, послепродажного обслуживания и ремонта - комплекс вспомогательных обслуживающих подразделений функционирующий с целью реализации продукции и оказания услуг внешним потребителям

Основные функции:

 Продажа и маркетинг – маркетинговые исследования и планирование, поддержка дилеров и дистрибютеров , реклам а и продвижение товаров, собственно продажа.

 Доставка потребителям – складирование, обработка заказов, составление расписания отгрузка и транспортировка

 Обслуживание – установка, плановое техническое обслуживание и содействие, доставка запасных частей, комплектующих и расходных материалов

 Ремонт – гарантийное регламентное и необходимое восстановление работоспособности связанное с разработкой изделия заменой неисправных или негарантийных узлов и агрегатов, сборкой и регулировкой изделия в соответствие с ТУ и стандартами.

26. Цели, сущность и основные методы анализа внешней среды: PESTuSWOT – анализ, анализ отрасли , карта стратегических групп, методы сравнительной количественной оценки.

PEST анализ -инструмент для изучения внешней среды которые влияют на бизнес компании

 Политика – Р

 Экономика – Е

 Социум – S

 Технология –T

Политико-юридические факторы: Текущее законодательство на рынкt, Регулирующие органы и нормы, Правительственная политика, Государственное регулирование конкуренции, Торговая политика, Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции,Выборы на всех уровнях власти, Финансирование, Группы лоббирования / давления рынка, Экологические проблемы

Экономические факторы: Экономическая ситуация и тенденции,Динамика ставки рефинансирования,Уровень инфляции,Инвестици,Общие проблемы налогообложения,Сезонность/влияние погоды,Рынок торговые циклы,Платежеспособный спрос,Специфика производства,Потребности конечного пользователя,Обменные курсы валют,Энергоносители,Транспорт,Сырье и комплектующие, Коммуникации

Социальные факторы: Демография,Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы,Структура доходов и расходов,Тенденции образа жизни,Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии,Модели поведения покупателя,Мода,Потребительские предпочтения,Представления СМИ,Точки контакта покупателей,Этнические/религиозные факторы,Реклама и связи с общественностью

Технологические факторы: Развитие конкурентных технологий,Связанные/зависимые технологии,Замещающие технологии/решения,Изменение и адаптация новых технологий,Информация и коммуникации, влиянии сети Интернет,Потребители покупающие технологии,Законодательство по технологиям,Потенциал инноваций,Доступ к технологиям, лицензирование патенты

Отрасль – группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьбы идет за одних и тех же потребителей, поставщиков и одни и те же ресурсы.

Факторы влияющие на усиление конкуренции в отрасли:

 Увеличение числа конкурирующих фирм

 Медленный рост спроса на продукции

 Необходимость снижения цен или применение других средств увеличения объема продаж и производства

 Небольшие затраты потребителей при переходе с одной марки на другую

 Попытки одной или нескольких фирм, неудовлетворенных своей долей рынка, увеличить её за счет доли конкурентов

 Высокая стоимость ухода с рынка повышает решимость фирм остаться и бороться изо всех сил, несмотря на достаточно низкие доходы

 Приобретение крупной компанией разоряющейся фирмы действующей в другой отрасли и осуществление мощного финансирования мероприятий по превращению этой фирмы в лидера рынка

Инструмент для изучения отрасли – карта стратегических групп, состоящих из соперничающих фирм, имеющих сходство с друг другом по разным признакам с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке

Метод сравнительной количественной оценки:

Алгоритм метода:

 Составить список ключевых факторов успеха в отрасли и важнейших показателей их конкурентного преимущества

 Произвести оценку предпочтений для фирмы и её конкурентов по каждому показателю

 Оценить веса ключевых факторов и рассчитать взвешенную оценку каждого показателя

 Суммировать взвешенные оценки и рассчитать итоговые показатели

 Сделать вывод о масштабах и степени конкурентного преимущества и определить те сферы, где позиции фирмы сильнее или слабее других

SWOT –анализ:

Возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды

Возможности – то, что может быть использовано фирмой для выпуск новой продукции, завоевания новых потребителей внедрения новых технологий и т.п

Угрозы – то что может нанести ущерб фирме и лишить ее существенных преимуществ

Алгоритм анализа:

 Изучить оценить и отранжировать возможности фирмы по их привлекательности

 Определить можно ли их реализовать с точки зрения положения и имеющихся у фирмы средств

 Оценить и отранжировать угрозы конкурентной позиции и будущей деятельности фирмы и выработать меры защиты от них

 Оставить в списке только наиболее значимые возможности и угрозы но не игнорировать менее значительные

 Сформировать множество стратегических решений по реализации возможностей и предотвращению угроз и отранжировать их

27. Цели, сущность и основные методы анализа внутренней среды: SWOT – анализ, анализ издержек по основным видам деятельности, анализ конкурентоспособности, метод сравнительной количественной оценки.

SWOT –анализ:

Методика анализа:

 Изучить и оценить списки силы и слабости

 Составить стратегический баланс силы и слабостей определить насколько сильные стороны перекрывает слабые

 Выделить главные достоинства; и на этой основе сформулировать главные конкурентные преимущества

 Сформулировать множество стратегических решений по использованию сильных сторон и ликвидация слабостей, отранжировать их

 Отобрать 2-3 наиболее значимых стратегических решения которые в последующем использовать совместно с частью 2 анализа

 Сформулировать стратегию, которая основана на самых сильных сторонах нацелена на использование наиболее реальных и обеспеченных возможностей и обеспечить защиту от слабостей и потенциальных угроз

Стратегический анализ издержек по основным видам деятельности

Цепочка ценности – определяющая деятельность организации создающая стоимость продукта или услуги; функции и процессы разработки , производства, маркетинга, доставки и поддержки

Алгоритм анализа издержек:

 Составить цепочку формирующую себестоимость продукции

 Изучить связь между звеньями внутри организации, поставщиками и продавцами

 Выявить звенья, определяющие удовлетворение потребностей и успех на рынке

 Провести сравнительную оценку издержек с конкурентами

 Выявить структуру издержек их взаимосвязь и взаимовлияние; возможности для снижения издержек и цен

 Выработать стратегию для достижения конкурентоспособности по издержкам

Метод сравнительной количественной оценки:

Алгоритм метода:

 Составить список ключевых факторов успеха в отрасли и важнейших показателей их конкурентного преимущества

 Произвести оценку предпочтений для фирмы и её конкурентов по каждому показателю

 Оценить веса ключевых факторов и рассчитать взвешенную оценку каждого показателя

 Суммировать взвешенные оценки и рассчитать итоговые показатели

 Сделать вывод о масштабах и степени конкурентного преимущества и определить те сферы, где позиции фирмы сильнее или слабее других

28. Элементы организационного проектирования: разделение труда (дифференциация) и специализация; департаментизация и кооперация; связи между частями и координация.

Элементы организационного проектирования:

 Разделение труда и специализация

 Департаментизация и кооперация

 Связи между частями и координация

 Масштаб управляемости и контроля

 Иерархия организации и ее звенность

 Распределение прав и ответственности

 Централизация и децентрализация

Разделение труда ( дифференциация) – обособление различных видов трудовой деятельности в процессе труда, приводящая к устойчивой специализации работ на отдельных производственных операциях, как по функциям, так и по конкретному решению отдельных задач, таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершённости.

Факторы, влияющие на разделение труда:

 технический прогресс;

 механизация и автоматизация производства,

 совершенствование технологий отдельных производств

 большие объемы производства привели к стандартизации

Специализация труда – выполнение однородных трудовых операций работником в какой-либо области трудовой деятельности или сосредоточение однородных функций управления в каком-либо подразделении аппарата управления организации.

Специализация в организации производства – концентрация изготовления продукции или отдельных её частей на предприятии или в его структурных подразделениях.

Направления разделения труда: горизонтальная специализация – постадийное обособление видов работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и кончая выходом продукции или услуги.; вертикальная специализация – разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в пределах одного её уровня.

Департаментизация – выделение частей и структурирование организации в соответствии с основными направлениями её деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определённого круга проблем, имеющих самостоятельное значение в деятельности организации.

Основные направления деп-ции:

 группирование работ вокруг ресурсов,

 группирование работ вокруг результата,

 группирование работ вокруг специализации.

Кооперация– как процесс интеграции – форма организации труда, при котором значительное число подразделений совместно участвует в одних или разных, но связанных процессах труда. Выступает основной формирования структуры организации, как одного целого, обеспечивающего эффективное достижение её целей.

Виды коопераций:

 горизонтальная – предполагает сотрудничество структурных подразделений, находящихся на одном уровне иерархии и выполняющих идентичные функции.

 вертикальная – предполагает сотрудничество структурных подразделений, находящихся на разных уровнях и выполняющих различные функции и операции

Связи – выражение отношений между подразделениями и персоналом, посредством которых осуществляется координация ролей и деятельности:

 вертикальные связи горизонтальные связи линейные связи функциональные связи формальные и неформальные связи  прямые и косвенные связи

Координация– взаимосвязь между подразделениями и персоналом, согласование их действий, приведение этих действий в соответствие с целями, политиками и процедурами.

29. Элементы организационного проектирования: масштаб управляемости и контроля; иерархия организации и её звенность; распределение прав и ответственности: централизация и децентрализация.

Масштаб управляемости и контроля – количество сотрудников и работ, которые могут быть объединены под началом одного руководителя.

Определяется временем, которым ограничен руководитель; его знаниями и умениями; максимальным количеством решений, которое он может принять с достаточной степенью эффективности.

Узкий масштаб управляемости – характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя.

Широкий масштаб управляемости – хар-ся максимально возможным количеством уровней иерархии.

Иерархия – структура с вертикальной формой управления(контроля) элементами, входящими в неё

– это расположение частей организации в порядке от высшего уровня к низшему, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень, иначе структура власти или её звенность.

Эффективность управления - обратно пропорциональна звенности, поскольку есть угроза значительного искажения управленческой информации.

Распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Система «матрешка» — это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация — это делегирование (передача) прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

30. Группирование организационных единиц (структурных подразделений). Сущность, цели, основные достигаемые эффекты и принципы группирования.

Группирование – формирование структурных подразделений, выполняющих определённые технологические работы (функции), решающие определённые задачи, имеющие самостоятельное значение в деятельности организации.

Функции:

 укрепление системы общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами;

 обеспечение общности ресурсов должностных позиций и организационных единиц;

 установление общих показателей результативности деятельности.

Принципы группирования: 1) группирование работ вокруг ресурсов;2)группирование работ вокруг результата;3) группирование их вокруг специализации

1) гр. по знаниям и навыкам;

2) гр. по рабочим процессам и функциям, выполняемым работником;

3) группирование по времени, когда выполняются рабочие задания.

4) гр. по выпуску производимых продуктов и услуг;

5)гр. по клиентам организации

6) гр. по месту деятельности

31. Понятие «организационная структура»: его сущность, функции и основные характеристики. Основные элементы организационной структуры (по Г. Минцбергу).

Структура организации – ее внутреннее устройство, т.е. иерархическая, структурированная совокупность органов управления. Производственных, функциональных и обеспечивающих подразделений и должностная расстановка персонала в них, позволяющая рациональным образом сочетать их локальные операционные цели для достижения основной цели функционирования организации с минимальными издержками.

Функции:

 Координация и контроль деятельности своих подразделений и персонала

 Упорядочивание функциональных и технологических связей

 Регулирование (минимизация) влияния индивидуального поведения в организации

 Минимизация внутренних издержек при максимальном использовании возможностей внешней среды функционирования организации

 Сохранение функций, определяющих сущность организации

 Обеспечение выживания организации и достижение целей ее функционирования

Характеристики:

 Должностная и функциональная расстановка персонала организации, группируемого определенным образом в производственные, обслуживающие и управленческие подразделения

 Иерархия подчиненности подразделений и персонала

 Нормирование и упорядочивание функциональных обязанностей структурных подразделений и персонала

 Соответствующий порядок должностного и функционального взаимодействия и отчетности

Основные элементы организационной структуры:

 Операционное ядро. Основа любой организации - операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг.

 Стратегический апекс. Во всех без исключения организациях должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом.

 Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами.

 Техноструктура. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников

 Вспомогательный персонал. От обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью.

 Идеология. Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных

32. Свойства орг-ной структуры: комплексность, специализация, формализация, интеграция, централизация. Необходимость координации элементов структуры. Факторы, влияющие на типы орг-х структур.

Комплексность – это разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Комплексность чаще всего включает два компонента – горизонтальную дифференциацию и вертикальную, или иерархическую, дифференциацию.

Специализация -ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого структурного звена.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует степень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителя, указывая им на то, как и что делать. Большая формализация характерна для организаций, где работы носят повторяющийся, рутинный характер. Самая высокая степень формализации характерна для бюрократических типов организаций.

Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей»

Централизация характеризуется степенью концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой степени члены организации привлекаются к выработке управленческого решения. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и управленческие решения. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организации, связаны с оценкой уровня отношений между исполнителями и менеджерами.

Благодаря координации обеспечивается динамизм структуры, создается гармония взаимосвязей всех ее элементов, осуществляется рациональное маневрирование ресурсами внутри структуры и на рынке. Координация обеспечивает единство действий всех элементов, подсистем, их интеграцию в интересах наиболее эффективного и оперативного достижения поставленных целей. Степень необходимости в координации зависит от степени разделения труда и взаимозависимости элементов структуры.

Факторы:

 масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

 производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

 характер производства (массовый, серийный, единичный);

 сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

 уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

 квалификация работников.

33. Функциональные (механистические) структурные типы организации: простая, линейная вертикальная и горизонтальная, разветвленная плоская и рельефная структуры. Их достоинства и недостатки.

Функциональная организационная структура – централизованная организационная структура, возникающая в результате интеграции вдоль производственного (технологического) цикла, в которой при производстве единого (однотипного) продукта предусматривают деление на отдельные специализированные подразделения и департаменты, каждый из которых имеет определенную, конкретную задачу и обязанности, не требующие уникальной или широкой квалификации.

Простая – безцеховая структура, основанная на производстве единого продукта с невысокой степенью повторяемости и однообразия в деятельности операционного ядра, не имеющая вспомогательных подразделений и служб.

Линейная структура организации - это тип иерархической (бюрократической) структуры, основанной на принципах централизма и единоначалия. В организациях с такой структурой каждое производственное и управленческое подразделение возглавляет руководитель, который обладает всеми полномочиями и осуществляет управление вверенным ему участком работ единолично, при этом он несет всю ответственность за результаты деятельности своего подразделения. За ним четко закреплен круг властных полномочий, состав подчиненных, для него определены вышестоящие руководители и ему поставлены конкретные цели. Такой руководитель не является управленцем в чистом виде, а решает все проблемы – и кадровые, и производственные, и снабженческие, осуществляет планирование и контроль.

Преимущества :Четкое разграничение ответственности и компетенции; Простой контроль; Быстрые и экономичные формы принятия решения; Простые иерархические коммуникации; Персонифицированная ответственность.

Недостатки: Высокие профессиональные требования к руководителю; Сложные коммуникации между исполнителями; Низкий уровень специализации руководителей; Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; Большая нагрузка руководителя.

Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур.

Преимущества: простые коммуникации; децентрализация в управлении; менее формальные связи между руководителями и подчиненными; более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач; меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений; у менеджеров больше возможностей проявить себя.

Недостатки: перегрузка менеджеров; затрудненный контроль деятельности подчиненных; усложненный общий процесс координации деятельности подразделений.

При анализе структуры предприятия важно выделить факторы, влияющие на структуру предприятия. К таким факторам можно отнести: отраслевая принадлежность; сложность выпускаемой продукции; размер предприятия; специализация предприятия; местонахождение предприятия; тип производства; характер и особенности производственного процесса.

34) Децентрализованные структурные типы организации: разделённые центры прибыли, дивизиональная и сетевые структуры. Их достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на децентрализованные структурные типы организации.

Децентр-ые орг-и — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего Звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Дивизионнная организационная структура бывает: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, инновационная

Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Достоинства:– способна быстро реагировать на изменение условий конкуренции и спроса; позволяет легче справляться с разработкой новой продукции; облегчает взаимодействие с властями; позволяет экономить на издержках.

Недостатки – усложнение контроля за действиями всех структур; увеличение затрат из-за дублирования работ и функций; ослабление вертикальных связей; недостатки могут выявляться лишь со временем; внутренняя борьба за ресурсы.

Разделённые центры прибыли бывают: выделение самостоятельных бизнес-единиц (спин-офф - буферная коммерческая организация, осуществляющая трансфер инновационных предложений на рынке.); выделение дочерних и/или венчурных фирм; аутсорсинговые фирмы (аутсорсинг, передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия c целью повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции преимущественно за счёт более дешёвой рабочей силы у подрядчика; привлечение соисполнителей; поставка со стороны; аутсорсинг, подряд, привлечение)

Предоставление максимальной свободы деятельности подразделениям организации для получения конкурентных преимуществ.

Сетевые организации – кооперационные соглашения, объединяющие малые и средние фирм, с целью надежного выживания предприятий малого бизнеса, в условиях конкуренции, привлечения новых клиентов и координации деятельности своих членов.

Стабильная сеть – крупная фирма с центром, который создаёт рыночно-ориенированные связи с ограниченным потоком вертикальной информации

Динамичная сеть – объединение независимых компаний с одинаковыми ценностями с целью однократного производства товаров.

35) Органические структурные типы организации: ( проектная, матричная, адхократическая и партисипативная). Их достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на органические структурные типы организации.

Органические структуры – реакция на увеличение разнообразия разрабатываемой и производимой продукции, -наиболее предпочтительны в отраслях, где очень бысть изм условия деят-ти и применяются наукоемкие технологии.

Проектная организационная структура – временная структура для решения о разовой масштабной задачи(проекта), для этого собираются специализировонные подразделения(цехи,заводы) и/или команда наиболее квалифицированных в соотв-х вопросах сотрудников, которые должны реализовать проект в установленные сроки в пределах сметы. Достоинства: гибкость трудовых ресурсов, упрощает взаимодейст и координацию работ, ускоряет процедуру выработки решений. Недостатки: связанность ресурсов до завершения работы, неприспособленность к неблагоприятным экономич.условиям.

Матричная организационная структура – совокупность временных структур(проектных групп) для решения конкретных задач(проектов) в рамках единой организ и харак-ся двойным подчинением, одновременно руководителю проекта и рук-лю то функционального отдела, в котором они работают постоянно. Достоинства: позволяет быстро перераспределять и концентрировать ресурсы, обеспечивает высокую целевую ориентацию и специализацию работ, позволяет сосредоточить усилия на решении неск-х важных задач. Недостатки: борьба за власть, неприспособленность к работе в критических ситуациях, высокие накладные расходы.

Адхократическая организационная структура – структура, создаваемая для выполнения спец-х работ опред-го типа на отн-но короткий временной период. Достоинства: сочетание коллективн и индивид отв-ти за качество работы и конечный рез-т, самоконтроль; в сист оплате труда сущ-т зависимость между уровнем з/п каждого члена группы; индивидуальным вкладом в общим рез-том. недостаток – трудности горизонтальной координации работ взаимосвяз-х групп.

Партисипативная организационная структура – структура ориентир на рез-т и создаваемая для активного использ персоналом организ личностного потенциала, в усл-х развитых технологий произ-ва и коммуникационных сетей. Плюсы: демократический характер структуры организации: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю;· повышается мотивация деятельности работников

Минусы: · трудности создания демократической организации с иерархией;· трудности реформирования партисипативной структуры

36) Основные тенденции эволюции организационных структур: стабильные и динамические сетевые структуры, виртуальные и интеллектуальные организации.

В условиях расширения производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них - к сетевым организациям.

Сетевые организации – кооперационные соглашения, объединяющие малые и средние фирм, с целью надежного выживания предприятий малого бизнеса, в условиях конкуренции, привлечения новых клиентов и координации деятельности своих членов.

Стабильная сеть – крупная фирма с центром, который создаёт рыночно-ориенированные связи с ограниченным потоком вертикальной информации

Динамичная сеть – объединение независимых компаний с одинаковыми ценностями с целью однократного производства товаров.

Виртуальная организация

Это небольшая организация-ядро, которая отдает на аутсорсинг большинство бизнес-функций. Такая организация создала сеть бизнес-связей, которые позволяют ей отдавать на исполнение внешним партнерам производство, дистрибуцию, маркетинг или любую другую бизнес-функцию, которую, по мнению руководства компании, другие могут выполнять лучше или дешевле, чем сама компания.

Преимущества: гибкость, фокус на ключевых компетенциях, низкие затраты на организацию и запуск бизнеса.

Недостаток: высокая зависимость от бизнес-партнеров и, как следствие, высокие и слабоуправляемые временные и репутационные риски.

Интеллектуальные организации.

Достижение организационной эффективности в них обеспечивается за счет следующих факторов:

 знания, интеллект; творчество, инициатива; обучаемость,  командность; инноватика, креативность;  ценности, культура и др.

Такие структуры позволяют максимально полно реализовать ключевые компетенции, профессионализм, опыт и знания персонала в процессе самостоятельного и оперативного решения задач организации.

- характеризуются отказом от жесткой вертикальной иерархии в пользу гибких, подвижных структур, основанных на горизонтальных взаимосвязях.

- ориентированы на мобилизацию всех ресурсов для достижения эволюционирования организации на основе взаимосвязей как внутри, так и вне ее границ (персонал, потребители, поставщики, конкуренты, инвесторы, общество в целом).

37. Понятие «орг-ная структура управления»: её сущность, ф-и и осн-е харак-ки. Взаимосвязь орг-ных структур и орг-ных структур управления. Простая и линейная многоуровневая структуры управления.

Организационная структура управления - это фиксированные взаимосвязи, существующие между менеджерами различных уровней, департаментами, подразделениями и персоналом в них, создаваемые с целью организации деятельности, ее координации и контроля, упорядочивания функциональных и технологических связей для эффективного достижения организационных целей

Источник образования организационных структур управления – вертикальное разделение труда.

Основа для образования – потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организацией.

Характеристики организационной структуры управления:

 должностная и функциональная расстановка менеджеров по структурным подразделениям;

 соответствующая этой расстановке иерархия их подчинённости;

 нормирование управленческих обязанностей и полномочия менеджеров;

 соответствующий порядок взаимодействия и коммуникации должностных лиц.

Функции организационной структуры управления:

 установление главенствующих позиций и управленческих функций в организации, реализация властных полномочий;

 определение целей (корпоративных, стратегических, функциональных и операционных), формулирование задач, их согласование и планирование деятельности организации;

 получение от подразделений информации (обратная связь) и контроль за выполнением поставленных задач

Взаимосвязь организационных и управленческих структур:

 выделение из организации, отдельных функциональных частей и структурных подразделений требует соответствующего управлениями ими;

 количественный рост организации, выходящий за рамки диапазона контроля, приводит к необходимости создания структур, которые способны управлять структурными элементами и организацией в целом;

 при создании сложных организаций управление формируется в первую очередь, чтобы организовать и контролировать процесс построения структуры организации.

Простая структура управления – одноуровневая структура, в которой руководитель (собственник) обладает всеми полномочиями и управляет при помощи прямого руководства на основе собственных субъективных оценок положения дел на предприятии и в отрасли.

Линейная многоуровневая структура – управление сосредоточено в одних руках и основано на прямом воздействии на все элементы системы управления, расположенные на нескольких нижестоящих уровнях иерархии (цехах, участках, отделах).

38. Понятие функциональной бюрократической организации управления, её характеристики, достоинства и недостатки. Принцип финансирования должностных полномочий, регламентации верховенства и подчинённости, специализированная документированная формализация и общие правила. Основные направления преодоления негативных тенденций.

Функционально-бюрократическая структура управления - возникла по мере усложнения организации, основана на иерархической административной структуре и характеризуется:

 разделением управленческого труда на основе функциональной специализации;

 развитой иерархией управленческих структур с цепью последовательных команд;

 формальными правилами, определяющими права и обязанности управленческого персонала;

 нормами поведения менеджеров, определяющих порядок их действий в функциональных организационных ситуациях;

 квалифицированными требованиями для каждого должностного лица;

 подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.



Достоинства:

 позволяет принимать объективные решения и хорошо адаптироваться к происходящим изменениям

 улучшает координацию в функциональных областях

 карьера управленческого персонала основана на квалификации и компетенции

Недостатки:

 отсутствие гибкости, длительность принятия решений

 функциональные отделы могут быть больше заинтересованы в реализации своих целей и задач, нежели общих целей организации.

39. Типы функционально-бюрократических структур управления: линейная, линейно-функциональная и линейно-штабная и корпоративная организационные структуры управления. Их характеристики, основные достоинства и недостатки.

Линейная структура управления. Управление сосредоточено в одних руках и основано на прямом воздействии. Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности. Основнымидо 500 чел. достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости.

Линейно-функциональная структура управления. Основу такой структуры составляет вертикальный принцип построения и специализация управления по функциональным подсистемам. В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. Линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. от 500 до 3000 человек. Достоинства. наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Недостатками лин-фун структуры явл-я нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений

Линейно-штабная структура управления. В помощь линейном руководству создается группа специалистов, т.е. штаб. Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений. Лин-штабная стр.упр. также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации. Главное достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.