методы принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений. Требования к технологии процессов выработки принятия управленческих решений
 Скачать 81.12 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Тема: Требования к технологии процессов выработки принятия управленческих решений Основные этапы процесса разработки управленческого решения Моделирование процессов разработки управленческих решений
и дистанционного образования Направление подготовки Направленность (профиль) Экономика Кафедра Управление качеством Дата защиты Екатеринбург 2022г Оглавление Введение 3 Теоретическая часть: Требования, к технологии процессов выработки и принятия управленческих решений 5 Основные этапы процесса разработки управленческого решения 10 Моделирование процессов разработки управленческих решений 16 Практическая часть: 21 Заключение 24 Приложение 26 Список используемой литературы 36 ВВЕДЕНИЕ Методы принятия управленческих решений – одна из спорных и актуальных тем в теории управления. В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию. Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой – либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто – то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия. Теоретическая часть ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ ПРОЦЕССОВ ВЫРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ К принимаемым управленческим решениям предъявляются следующие требования. 1. Научная обоснованность. Формирование управленческих решений с учетом объективных закономерностей и законов, действующих в технической, экономической, организационной, социальной, политической и в других сферах деятельности. 2. Целенаправленность. Каждое управленческое решение должно иметь цель, строго соответствующую стратегическим целям организации. 3. Количественная и качественная определенность. Управленческое решение должно воздействовать на объект управления и предусматривать достижение определенных результатов, выраженных в количественных или, если это невозможно, в качественных показателях. 4. Правомерность. Обусловлена нормами, устанавливающими компетентность органов управления и отдельных руководителей в соответствии с целями деятельности органа управления. Компетентность позволяет руководителю и органу управления заниматься только той специальной деятельностью, которая входит в круг их задач. 5. Оптимальность. Это требование обусловливает необходимость выбора в каждом конкретном случае такого варианта решения, который соответствовал бы принятому критерию эффективности организации, например получению максимальных результатов с каждой единицы затрат. При этом выбранный вариант должен удовлетворять и другим требованиям к деятельности управляемого объекта и к жизни его коллектива: политическим, социальным, правовым, техническим и др. 6. Своевременность решений. Определяется, с одной стороны, состоянием объекта управления на данном этапе его развития, с другой – возможностью приостановить отрицательное влияние возмущений на деятельность управляемого объекта, а также соотношением времени, предусмотренного решением, и времени, которым фактически располагают исполнители для разработки возникшей проблемы. Это требование означает также соблюдение сроков подготовки, доведения решений до конкретных исполнителей, действенного контроля исполнения. 7. Комплексность. Деятельность организации предполагает взаимосвязь совокупности элементов, охватывающих технику, технологию, организацию производства и труда, материальные и другие ресурсы, результаты деятельности. Количественное и качественное изменение одного из элементов, как правило, влечет за собой изменение других. 8. Реализация стимулирующей функции решения. Действенность управленческого решения определяется исполнителем, участием в разработке решения и заинтересованностью в его результатах. 9. Гибкость решения. Решение не должно быть жестко привязано к определенным условиям. Любое решение может потребовать корректировки в результате воздействия внутренних и внешних обстоятельств. При этом должна сохраняться его общая целенаправленность. 10. Полнота оформления решения. Форма изложения решения должна исключать непонимание и двойственность в толковании задач, поставленных перед исполнителями и контролирующими инстанциями. Процесс разработки и принятия решения должен соответствовать ряду требований Таблица 1 Требования к управленческим решениям
Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные вышестоящими органами положения уставных документов, правовые нормы. Действия решения и его результаты не должны выходить за рамки правового поля. Второе требование определяет четкое распределение функций управления посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле (сферу компетенций, полномочий). Третье требование реализуется указанием в тексте решения четко сформулированной цели, ради которой разрабатывается и реализуется решение, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них: наименование подразделения, должности и др. Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления решения. Основные формы решения (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стандартом ГСДОУ (раздел «Документирование управленческой деятельности»). Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются решения, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные решения могут потеряться или стать ошибочными из-за изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование своевременности решения достаточно трудно выполнить в практической деятельности, когда перед руководителем возникает масса оперативных проблем. Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных предыдущих решениях. Новое решение может вступить в конфликт с ранее принятым и находящимся в процессе выполнения. Поэтому руководитель и его аппарат должны вести учет решениям и устранять их возможную несогласованность. Если такая несогласованность существует, необходимо решения привести в соответствие, либо одно из них отменить. Седьмое требование касается технологической проработки решений. Каждое решение должно иметь реальные возможности для выполнимости и полезности. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте решений должны быть подписи специалистов (экспертов). Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации решения. Контроль − это одна из основных (общих) функций управления. Девятое требование исходит из того, что реализация любого решения может иметь различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью внешней среды и самой организации. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте решения указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или на организацию в целом. Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать решение. Работник лучше выполняет решение, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или организации в целом. Наличие обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте решения. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Диагностика проблемы и постановка целей. Любое решение связано с той или иной проблемой, которая возникает перед органом управления. Недаром понятия «формирование решения» и «решение проблемы» принято считать синонимами. Следовательно, чтобы возникла необходимость сформировать решение, нужно наличие проблемы. Невыполнение запланированных показателей, нормативов, заданий и отсутствие результатов указывают на наличие проблемы, которую необходимо решить. Возникшие новые внешние и внутренние условия, ситуации, потенциальные возможности могут привести к изменению цели (результата) или состояния системы в будущем. Процесс выявления проблем в целом представлен на рис. 1.
Проблема может быть выявлена на любом уровне руководства. Органы управления не только отслеживают ход реализации решений, но и осуществляют мониторинг ситуаций в зависимости от изменения условий. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может привести к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного решения. Своевременность информации − это важнейшая ее черта. В журналистике есть выражение: «Вчерашняя новость − это уже не новость». Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко целесообразно формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса – индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Другим видом оценки является расчет рейтингов, позволяющих определять также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений метода оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, разработке стратегии и тактики развития фирмы. Различают три типа проблем: хорошо структурированные; слабоструктурированные; неструктурированные. В табл. 1 дана характеристика типов проблем. Таблица 1 Типы проблем и их характеристики
Проблемы первого типа − стандартные. Такие проблемы представляют собой, как правило, попытку увеличить эффективность системы «человек – машина» в ситуации, когда ясно, что означает «большая эффективность», ясны затраты и критерий отбора альтернатив, например выбор оборудования из представленного на рынке, определение потребности в ресурсах при заданной производственной программе, решение задачи эффективной загрузки производственных мощностей и т.п. Довольно часто решение таких проблем может быть сведено к общей модели, которая, если придать ее параметрам конкретные значения, может быть приспособлена для решения широкого круга задач, например общей задачи линейного программирования. Оптимальное в рамках формальной задачи решение можно получить, используя определенную компьютерную программу. К типичным слабоструктурированным проблемам относятся те, которые обладают следующими особенностями: принимаемые решения относятся к будущему, а цели не могут быть выражены точно определенной целевой функцией; имеется широкий диапазон альтернатив; не существует алгоритмического решения задачи; применяемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска; не полностью определены требования, относящиеся к стоимости и времени решения проблемы; проблема внутренне сложна вследствие того, что для ее решения необходимо комбинирование различных ресурсов. Важнейшая особенность слабоструктурированных проблем заключается в том, что модель их решения может быть построена только на основании дополнительной информации, получаемой от специалистов, участвующих в решении проблемы, которые формируют ряд параметров модели: критерии эффективности, ограничения, допущения. По мнению известного американского экономиста В. Леонтьева, недостаток фактических знаний об условиях, существующих в реальном мире, заставляет авторов модели основывать многие, если не все, общие заключения на различных априорных допущениях, выбранных из-за их удобств, а не из-за их отношения к наблюдаемым фактам. Поэтому математические модели при решении слабоструктурированных проблем служат часто средством для понимания таких проблем и представляют дополнительную информацию для принятия решений. Для решения таких проблем характерно сочетание строгих формальных методов со здравым смыслом, опытом и интуицией человека, принимающего решения, и с эвристическими процедурами. При управлении социальными и производственно-хозяйственными системами руководители постоянно сталкиваются с очень сложными ситуациями и управляют людьми, техническими системами, финансовыми ресурсами и временем. Когда возникающие проблемы связаны только с материальными аспектами деятельности, разобраться с происходящими событиями возможно. Значительно труднее учитывать человеческий фактор. При управлении очень сложными вероятностными системами проблема становится еще сложнее. В любой достаточно сложной системе или подсистеме с учетом таких условий, как взаимосвязанность отдельных элементов, несоизмеримость результатов деятельности, неполнота и неэффективность практических рабочих инструкций, а также несовершенство координации, невозможно разработать решения, которые будут оптимизировать работу системы в целом. Такие неструктурированные проблемы носят более общий характер, чем проблемы, связанные с эффективным распределением ресурсов. Они не являются «решаемыми» в том смысле, в каком решаются задачи, в которых определяется экстремум некоторой функции активности, ясно выражающей преследуемую цель. Для этих проблем обычно трудно определить, что следует делать, как и каким образом, так как не ясна сама проблема. Кроме того, неясно, что означает «большая эффективность». Многие факторы качественного характера не поддаются строгой формализации и количественной оценке. Они имеют долго- временный характер, а социально- экономические и политические последствия их воздействия могут проявиться в далекой перспективе, что увеличивает неопределенность решений. Неструктурированные проблемы обладают следующими особенностями: ошибочностью, неоднозначностью, неполнотой и противоречивостью исходных данных; ошибочностью, неоднозначностью, неполнотой и противоречивостью информации о проблемной ситуации; большой размерностью пространства решений, т.е. перебор при поиске решения весьма велик; динамично изменяющимися данными и знаниями. Окончательные решения по таким проблемам во многом основываются на опыте, убеждениях и субъективных суждениях (интуиции), а не на строгом количественном расчете. Здесь формальные методы могут оказать помощь только при решении частных вопросов. Типичной проблемой такого типа является, например, выяснение того, какая часть государственного бюджета должна быть направлена на экономическое развитие, оборону, обеспечение экологической безопасности и т.д.; улучшатся ли межрайонные перевозки грузов с использованием скоростного железнодорожного транспорта или автомобильного, использующего новейшие автострады, какие направления НИОКР по разработке новых продуктов следует поддержать, а какие − закрыть и т.д. Решение таких проблем осуществляется с использованием, как правило, эвристических процедур и экспертных оценок. Между названными группами проблем не существует строгого разграничения. Многие новые проблемы вначале кажутся неструктурированными, но по мере их анализа переходят в группу структурированных, а возможны ситуации, когда на первый взгляд проблема кажется простой, но ее анализ может убедить в обратном. Для структурирования проблемной ситуации могут применяться различные методы в зависимости от того, какой методический аппарат применяется и на какой методологической основе. Некоторые из правил известны еще со времен Декарта, например, правило расчленения сложных проблем на составляющие элементарные проблемы. Другие правила и методы возникли с появлением системного подхода и теории принятия решений. |
