Стратегия управления и планирование персонала. Трудовые ресурсы в современном обществе
 Скачать 318 Kb.
|
|
26.Гражданско - правовые основы организации управления персоналом. Личные и гражданские права сотрудников на: 1)жизнь, достойную человека, и увеличение ее продолжительности; 2)личную неприкосновенность, уважение человеческого достоинства, чести и репутации, свободное развитие личности; 3)защиту от произвольных посягательств и вмешательства в личную и семейную жизнь; 4)выбор места жительства, свободное передвижение по территории государства; 5)приобретение гражданства; 6)повсеместное признание и судебную защиту своих прав и свобод. 27.Уголовно - правовые основы организации управления персоналом. Служебное преступление - виновно совершенное и уголовно наказуемое деяние работника, связанное с осуществлением этим работником трудовой деятельности в интересах определенного работодателя. Служебное преступление может выражаться в превышении служебных полномочий, в злоупотреблении служебными полномочиями, в невыполнении (ненадлежащем выполнении) служебно - трудовых обязанностей. 28.Административно - правовые основы организации управления персоналом. Административной ответственности подлежит должностное лицо в случае совершения им административного правонарушения в связи с неисполнением либо ненадлежащем исполнением своих служебных обязанностей. 1. Административное наказание за совершение административного правонарушения назначается в пределах, установленных законом, предусматривающим ответственность за данное административное правонарушение, в соответствии с настоящим Кодексом. 2. При назначении административного наказания физическому лицу учитываются характер совершенного им административного правонарушения, личность виновного, его имущественное положение, обстоятельства, смягчающие административную ответственность, и обстоятельства, отягчающие административную ответственность. 3. При назначении административного наказания юридическому лицу учитываются характер совершенного им административного правонарушения, имущественное и финансовое положение юридического лица, обстоятельства, смягчающие административную ответственность, и обстоятельства, отягчающие административную ответственность. 4. Назначение административного наказания не освобождает лицо от исполнения обязанности, за неисполнение которой административное наказание было назначено. 5. Никто не может нести административную ответственность дважды за одно и то же административное правонарушение. 29.Представительные органы работников и работодателей как субъекты организации управления персоналом.(???) 30.Претензионный порядок урегулирования споров в сфере социально - трудовых отношений. Урегулирование споров между работодателями и работниками может осуществляться как в претензионном порядке(в том числе с участием специальных общественных третейских органов, состоящих из представителей работодателей, работников, государства), так и использованием механизмов гражданского административного или уголовного правопринуждения. 31. Виртуальная организация управления персоналом – организация управления персоналом, осуществляемая на основе использования глобальных, региональных, отраслевых, территориальных, локальных, информационно-компьютерных сетей. Виртуальная организация управления персоналом позволяет не только оперативно осуществлять информационный обмен, но и широко применять программно-аппаратные средства для имитационного моделирования процессов формирования и использования трудовых потенциалов работодателей. Автоматизированное рабочее место – детерминированная пространственная зона, в которой с целью обеспечения надлежащих условий для трудовой деятельности по определенной профессии (специальности, квалификации, должности) создан технический комплекс, интегрирующий виртуальные базы данных, программно-аппаратные системы, средства связи и телекоммуникации. 32. «Дерево» стратегических решений в сфере организации управления персоналом – информационно-методический инструментарий стратегического планирования персонала: графическое изображение процесса принятия стратегических решений, условно разделенного на функциональные блоки: 1. определение стратегических альтернатив и факторов их эффективности; 2.прогнозирование последствий влияния факторов эффективности на деятельность работодателя; 3. оценка вероятного будущего состояния факторов эффективности; 4. выбор стратегической модели активности в области формирования и использования трудового потенциала. 33. Планирование высвобождения персонала – процесс определения целей и механизмов их достижения в сфере деятельности работодателя по высвобождению своего персонала. Высвобождение персонала – управленческая процедура, направленная на прекращение работодателем по собственной инициативе трудовых отношений со своими работниками вследствие изменения потребностей в трудовых ресурсах. В случае чрезвычайного массового увольнения сотрудников планирование высвобождения персонала носит тактический характер: если сокращение персонала обусловлено развитием НТП, то такое планирование обычно является стратегическим. Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать: . кого следует сократить, где и когда; . шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; . политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий; . программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: - по инициативе работника, то есть по собственному желанию, - по инициативе работодателя или администрации, - в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 34. Кадровый риск – осознанная вероятная опасность потерь для работодателя, обусловленная неправильным организационно-управленческим решением этого работодателя в сфере формирования и использования своего трудового потенциала. В современных условиях многофакторной и очень динамичной деловой среды для того, чтобы эффективно осуществлять организацию управления персоналом, необходимо: предвидеть кадровые риски, по возможности избегать ненужных кадровых рисков (не участвуя в социально-трудовых отношениях с лицами, чьи профессионально-деловые и морально-психологические качества вызывают обоснованные сомнения), принимать превентивные меры к снижению вероятности и потенциальных масштабов венчурных потерь: все это составляет функциональный базис кадрового риска – менеджмента. Кадровые риски принято различать в зависимости от: 1. обуславливающих их конкретных факторов деловой среды деятельности работодателя; 2. угрожающих субъектов, объектов угроз и вероятных способов реализации угроз; 3. характера возможных потерь (прямой ущерб, упущенная выгода). К основным методам исследования деловой среды деятельности работодателя относятся наблюдение, эксперимент, опрос, имитационное моделирование. Для снижения кадровых рисков, связанных с ненадлежащими действиями уже нанятых сотрудников, наиболее широко используются механизмы договорно-правовой регламентации и страхования служебно-профессиональной ответственности. 35. Комплексная программа развития человеческих ресурсов организации – правовой акт, регламентирующий все мероприятия конкретной организации-работодателя, направленные на совершенствование профессионально-деловых качеств сотрудников этой организации. Если в рамках реализации комплексной программы развития человеческих ресурсов организации сотрудники направляются для получения высшего профессионального или послевузовского образования, то их подготовка может осуществляться как по стандартным, так и по индивидуальным учебным планам, учитывающим функциональную специфику организации-работодателя. 36. Планирование размещения рабочих мест должно быть ориентировано на минимизацию времени служебного коммуникатирования и времени выполнения вспомогательных операций, на максимализацию безопасности труда и обеспечение условий для эффективного контроля персонала. Планирование размещение рабочих мест – процесс определения схемы оптимального размещения рабочих мест сотрудников конкретного работодателя. Рабочее место – детерминированная пространственная зона, в которой созданы надлежащие условия для осуществления трудовой деятельности по определенной профессии (специальности, квалификации, должности). 37. Рекрутинговое исследование – процесс поиска, сбора, обработки и передачи (распространения) информации о физических лицах, представляющих для определенного работодателя интерес как потенциальных сотрудников. Рекрутинг – деятельность работодателя по поиску, предварительному изучению и найму физических лиц, обладающих необходимыми для этого работодателя трудовыми ресурсами. Рекрут-рейтинг – комплексная балльная характеристика трудового ресурса потенциального работника, используемая организациями-работодателями при осуществлении оценочно-селективных мероприятий в сфере рекрутинга. Рекрутинговое планирование – процесс определения целей и механизмов их достижения в сфере рекрутинга. План открытого поиска потенциальных сотрудников – юридический акт, регламентирующий мероприятия определенного работодателя по поиску потенциальных сотрудников через информационно-коммуникационные каналы относительно свободного доступа. План закрытого поиска потенциальных сотрудников – юридический акт, регламентирующий мероприятия определенного работодателя по поиску потенциальных сотрудников через информационно-коммуникационные каналы эксклюзивного доступа. Персональные данные работника – информация о работнике, необходимая работодателю в связи с социально-трудовыми отношениями с ним. Организационные формы и методы рекрутинговых исследований очень разнообразны: от изучения представленных потенциальными сотрудниками документов, рассылки информационных запросов по местам прежней работы и учебы, медицинской и психологической экспертизы кандидатов – до тестирования на полиграфе и проведения частносыскных мероприятий. Значительная венчурность кадровых решений, связанных с наймом на высшие управленческие должности и на должности, предусматривающие материальную ответственность, обуславливает особые требования к рекрутинговым исследованиям, которые должны быть ориентированы на получение, главным образом, первичной информации о потенциальных сотрудниках. Рекрутинговое планирование – может осуществляться как в открытом, так и в закрытом режиме: последнее особенно характерно, если практикуется кадровый рейдинг («переманивание чужих профессионалов»). В процессе поиска, сбора, обработки и использования персональных данных работников не должен причиняться вред правам и законным интересам этих работников: обеспечение конфиденциальности режима оборота персональных данных вменяется в обязанность работодателям. Планирование оценочно-селективных мероприятий в сфере рекрутинга предполагает разработку индуктивных моделей соответствующих процессов: «от простых исследований многочисленных кандидатов до сложных исследований главных претендентов». Потребность формируемой организации-работодателя в персонале может определяться нормативным методом, методом аналогий, методом экспертных оценок (если управленческая структура и функции данной организации являются неординарными). Для определения рекрут-рейтинга потенциального работника выделяются наиболее значимые для работодателя формальные и неформальные характеристики трудового ресурса этого работника (например, возраст, трудовой стаж, образование, коммуникабельность); затем данные характеристики оцениваются по специальной бальной шкале, а полученные баллы суммируются. Сравнение рекрут-рейтингов с «эталонными» (которые определяются работодателем на основе исследования деловой среды своей деятельности) позволяет принять решение о найме потенциальных сотрудников или об отклонении их кандидатур. 38. Сетевое планирование персонала – планирование персонала, осуществляемое на основе алгоритма: «состояние объекта – воздействие на объект – новое состояние объекта». 39. Таблично-календарное планирование персонала – планирование персонала, осуществляемое путем составления хронологической последовательности информационных блоков: «характеристика мероприятия», «время реализации мероприятия», «субъекты, ответственные за реализацию мероприятия». 40. В сфере стратегического планирования персонала часто используется метод SWOT – анализа: сильные стороны трудового потенциала работодателя (strengthes); слабые стороны трудового потенциала (weaknesses); благоприятные возможности для работодателя в случае реализации кадровой стратегии (opportunities); угрозы, опасности, риски для работодателя в случае реализации кадровой стратегии (threats). 41. Групповое давление. Сущность, основные симптомы, способы нейтрализации. Давление — важный механизм поддержания внутренней однородности и целостности малой группы. Значение его в том, что оно служит поддержанию общего постоянства и сплоченности в изменяющихся условиях совместной деятельности. Осуществляется групповое давление в форме санкций, применяемых к тем членам группы, которые не соблюдают общепринятых норм или ведут себя вызывающе, конфликтно по отношению ко всем другим. Санкции обычно бывают двух видов — поощрительные и запретительные.
Различные способы нейтрализации негативных последствий группового давления и максимального использования преимуществ сплоченной группы зависят от конкретной ситуации. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений. 42. Формирование и изменение социальных установок. Взаимосвязь социальной установки и реального поведения. Социальная установка - ориентация индивида на определенный социальный объект, выражающая предрасположенность действовать определенным образом в отношении этого объекта. Социальная установка превращается в активную деятельность под влиянием мотива. Социальная установка включает три аспекта: - когнитивный - осознание объекта; - аффективный - эмоциональная оценка объекта; - поведенческий - последовательное поведение по отношению к объекту. Одним из механизмов, регулирующих поведение человека, являются социальные установки. Существуют два основных пути формирования и изменения социальных установок – центральный и периферийный. Центральный путь формирования установок связан с высокой познавательной активностью самого человека. Он предполагает, что человек внимательно изучает аргументы «за» и «против» по интересующей его проблеме. Периферийный путь подразумевает, что изменение установок может возникать из-за того, что человек ассоциировал вопрос или объект установки с некоторыми приятными или неприятными ему признаками Кроме того, на него может повлиять простое количество аргументов: чем их больше, тем вероятнее изменение установки в нужном направлении. 43. Социально-психологический климат. Общая характеристика, критерии, измерения. Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния. Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации организуется, как правило по следующим методикам: Методика выявления степени интеграции «СПСК» — социально-психологическая самооценка коллектива, Экспресс-методика оценки и Зрительно-аналоговая шкала оценки организационного климата. Большинство существующих методик измерений социально-психологического климата – это опрос и наблюдение. 44. Конфликт. Понятие, основные признаки, субъекты и объекты. В основе определений этого понятия достаточно часто используется понимание конфликта как столкновения, вызванного противоречием установок, целей и способов действия по отношению к конкретному предмету или ситуации. Конфликт рассматривается как сложное взаимодействие ряда объективных и субъективных факторов, исходной причиной конфликта необходимо признать объективные предпосылки, которые создают потенциальную возможность его возникновения. Обычно в анализе конфликтов выделяют четыре основных категории: структуру конфликта, его динамику, функции и типологию. Субъектами конфликта являются его участники, а объектом любой абстрактный, или конкретный предмет, который находится в центре конфликта и на который направлено внимание участников конфликта. 45. Открытые и скрытые конфликты. Основные признаки. Отличительные особенности. Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими. При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. 46. Вертикальные и горизонтальные конфликты. Основные признаки. Отличительные особенности. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители. 47. Межличностные и межгрупповые конфликты. Основные признаки. Отличительные особенности. Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Межгупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Дажев самых лучших орагнизациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией. 48. Однофакторные и многофакторные конфликты. Основные признаки. Отличительные особенности. Понятие однофакторносго или многофакторного конфликта составляет понятие его вида. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние. 49. Диагностирование конфликта. Источники, биография. При диагностике разрешения конфликта главная задача состоит в определении основных причин и составляющих. Это подготовительный этап к разработке тактики работы с конфликтом. Составляющие конфликта, которые необходимо выяснить, - это:
Успех в разрешении конфликта во многом зависит от таких факторов, как желание сторон его разрешить, эмоциональной обстановки, пересечения интересов и общей ситуации в организации. Так, конфликт может быть неразрешимым, трудноразрешимым и успешно разрешимым. Организация управления персоналом: 41. Основные модели служебной карьеры работников. Многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье". Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик-1 сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. 42. Определение потребностей работодателей в персонале. Правильная постановка цели является одним из важнейших условий успеха любой деятельности, в том числе и работы по подбору персонала. Рассмотриваются четыре важных момента этого процесса: Фиксирование заявок на подбор персонала. Опыт успешных компаний говорит, что предпочтительна письменная заявка. Поэтому в дальнейшем заявкой на подбор персонала будем называть документ, являющийся конкретизированным заданием на подбор персонала для компании. Как правило, письменная заявка нужна. Тем более, если планируется воспользоваться услугами агентства по подбору персонала. Планирование подбора персонала В идеале структура компании должна быть четко прорисована и описана. В этой структуре должны быть отражены должности всех работников, а для каждой должности -иметься письменная должностная инструкция. Внешний или внутренний подбор сотрудников. В случае, если подходящий кандидат есть внутри компании, сокращаются затраты сил, средств и времени на его подбор. Первоочередное рассмотрение собственных сотрудников в качестве кандидатов на открывающиеся вакансии является положительным моментом для мотивации. Если на образовавшуюся вакансию назначается сотрудник компании в порядке выдвижения, т.е. с более низкой должности, то придется искать ему замену. Но подбор на более низкую должность, как правило, связан с меньшими затратами. Однако, если подбор внутри компании не представляется возможным, то придется искать сотрудников на стороне. В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую текучесть персонала. Должностная инструкция Наличие реальных должностных инструкций облегчает работу по подбору персонала. Составной частью любой правильно составленной должностной инструкции является описание должностных обязанностей, т.е. задач, которые должен решать работник. 43. Взаимосвязь планирования персонала с контролем персонала. Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения. Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. управление деятельностью персонала и ее оценка (контроль персонала и мониторинг эффективности использования ресурса); система заработных плат и компенсаций (контроль персонала и мониторинг стоимости ресурса); связаны 44. Служебное перемещение персонала. Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности. Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено. Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. 45. Персональные данные работников. Персональные данные работника - это информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Персональные данные работника содержатся в основном документе персонального учета работников - личном деле работника. Личное дело состоит из следующих разделов: · Анкетно - биографические и характеризующие материалы, · Дополнительные материалы, к которым относятся: В личное дело работника включается также опись всех документов, находящихся в деле. Получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника может осуществляться исключительно в целях обеспечения соблюдения законов и иных нормативных правовых актов, содействия работникам в трудоустройстве, обучении и продвижении по службе, обеспечения личной безопасности работников, контроля количества и качества выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества. Работник обязуется предоставлять персональные данные, соответствующие действительности. Доступ к персональным данным работников разрешается только специально уполномоченным лицам, при этом указанные лица должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций. 46. Планирование оценочно-селективных мероприятий в сфере рекрутинга. Планирование подбора персонала В идеале структура компании должна быть четко прорисована и описана. В этой структуре должны быть отражены должности всех работников, а для каждой должности -иметься письменная должностная инструкция. При хорошо организованной работе с кадрами во многих случаях также заблаговременно планируются сроки замены имеющихся сотрудников: например, в связи с предстоящим уходом на пенсию, заменой по результатам аттестации и другими причинами. В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую текучесть персонала. Например, в крупных компаниях розничной торговли существует довольно стабильная естественная текучесть рядовых работников. С учетом изложенных факторов служба управления персоналом может планировать потребность в подборе работников. Планирование - один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Рекрутинговые агентства, долгосрочно сотрудничая с конкретной компанией, заранее знают все планы по набору персонала, даже если эти позиции откроются через несколько месяцев. Это позволяет рекрутерам начать поиск в наиболее приемлемые сроки, а не в бешеной спешке и подобрать именно того специалиста, который максимально эффективно сможет выполнить поставленные задачи. 47. «Полевые» исследования деловой среды деятельности работодателей и организация управления персоналом. Организация управления персоналом - структура системы работы с персоналом, включающая собственно функциональные отделы по работе с персоналом и линейных руководителей. Вопрос о централизации (децентрализации) работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между отделами персонала и непосредственными руководителями. На практике при структурировании централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели: распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.п.); т.н. система референтов, при которой референты-сотрудники отдела персонала отвечают соответственно за определенные группы работников фирмы; комбинация обеих этих моделей. Полевые исследования – х\з что такое 48. «Кабинетные» исследования деловой среды деятельности работодателей и организация управления персоналом. Организация управления персоналом - структура системы работы с персоналом, включающая собственно функциональные отделы по работе с персоналом и линейных руководителей. Вопрос о централизации (децентрализации) работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между отделами персонала и непосредственными руководителями. На практике при структурировании централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели: распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.п.); т.н. система референтов, при которой референты-сотрудники отдела персонала отвечают соответственно за определенные группы работников фирмы; комбинация обеих этих моделей Кабинетные исследования – х\з что такое 49. Влияние макровнешней деловой среды деятельности работодателей на организацию управления персонала. Влияние макровнешней среды на организацию управления персоналом отражается в следующих аспектах: Непосредственно внешней среды деятельности компании:
Потенциальное предложение на рынке труда:
50 Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом организации. Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к работникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям становиться все труднее. Конкуренция между компаниями за право нанять лучших работников становиться все острее, а “охота за головами” принимает массовые масштабы. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы они “выкладывались” на работе? Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к конкурентам? Кого удерживать, а кого заменять? 55 «Вверх или в сторону» - принцип, применяемый в одной из крупнейших аудиторско-консалтинговых фирм мира McKinsey. В соответствии с ним, сотруднику, высококвалифицированно и самоотверженно работающему в бизнес-консалтинге, гарантирован карьерный рост. В противном случае он будет уволен… «... McKinsey ежегодно снимает сливки с выпусков бизнес-школ. Компания соблазняет лучших выпускников высокими заработками, перспективой быстрого продвижения в системе иерархии, зависящего только от персональных достижений, а также шансом вращаться в элите делового сообщества. Взамен она требует полностью посвятить себя обслуживанию интересов клиентов, приспособиться к изнуряющему расписанию, часто включающему в себя недели и месяцы вдали от дома и семьи и выполнение работы только высочайшего качества. Тому, кто принимает такие правила игры, обеспечено быстрое продвижение. Все те, кто не может приспособиться, попадают под неумолимое правило, существующее в компании, — «Вверх или в сторону» («Up or Out»)». 56 Важным организационным моментом в кадровой работе по подбору и комплектованию организации рабочей силой является планирование дальнейшего подбора и изучение кандидата. Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:1
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку должны учитываться ценностные ориентиры, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.2 Это комплекс организационных мероприятий, включающий определение основных источников поступлений кандидатов, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся вакансиях. Существует два возможных источника набора: внутренний и внешний. Внутренними средствами привлечения являются: 1. Объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; 2. Резерв кадров на выдвижение; 3. Переводимые и перемещаемые работники предприятия; 4. Внутрифирменное совмещение должностей и т.д. К внешним средствам привлечения персонала относятся: 1. Объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; 2. Организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, консультационные центры и т.д.) 3. Вузы, колледжи, профессиональные училища и т.д. 57 Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов. Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано па достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций па персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или па уровне предприятия являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования. Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности: 1. Прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности. 2. Прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести. 3. Прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно. 4. Анализ производительности и издержек - с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек. 5. Планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек. 6. Бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним. Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как |