Стратегия управления и планирование персонала. Трудовые ресурсы в современном обществе
 Скачать 318 Kb.
|
|
62. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. 65. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды в целом является важной функцией управления в любой организации. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии фирмы и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать. 68. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. 70. Цели наставничества:
Наставник - одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. 71. Параметры эффективности служебно-трудовой деятельности персонала. В качестве параметров эффективности работы персонала выделяются: производительность труда (выработка на одного работника); темпы роста производительности труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени и т.д. Отметим, что указанные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и вытекают из результатов деятельности персонала предприятия. 72. Исследование текучести персонала. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Основные и главные причины ухода персонала следующие:
73. Расходы на персонал. Расходы на персонал - общий размер кадровых расходов организации, включающий: - повременную и сдельную заработную плату; - все виды премиальных выплат; - стоимость социальных льгот; - издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений и т.п.; - взносы организации в фонды государственного социального страхования; - издержки организации на уплату налогов на заработную плату и занятость. 74. Формы и системы заработной платы. Существуют две формы оплаты труда - повременная и сдельная. Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставкой или окладом. Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т.д., и размера заработной платы за единицу продукции (расценки). Системы: простая повременная, повременно-премиальная, повременно-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная, коллективная (бригадная). 75. Управление конфликтами в среде персонала. Управление конфликтами состоит из: прогнозирования, предупреждения, регулирования и разрешения. Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия: · по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт; · по коррекции поведения участников конфликта; · по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы. Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов: · внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность; · структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов; · межличностные методы или стили поведения в конфликте (уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс); · персональные методы; · переговоры; · методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; · методы, включающие ответные агрессивные действия. 76. Притворные сделки в сфере экономической мотивации персонала. Как известно из общего курса экономики в притворной сделке присутствуют по сути две сделки: прикрываемая, которую стороны заключают де-факто, и прикрывающая, оформляемая юридически и призванная скрыть от всех подлинный характер отношений сторон. Таким образом, говоря об использовании притворных сделок в области мотивации мы можем говорить о каком-либо трудовом контракте-договоре, не соответствующему действительности («черная» зарплата, сторонние и неофициальные заработки и т.д.). Использование притворных сделок позволяет работодателю проводить финансовую мотивацию, не увеличивая собственных расодов (в случае обложения доплат налогом) и т.д. 77. Использование социальных «пакетов» в сфере мотивации персонала. Рассмотрим наиболее распространенные в малом предпринимательстве мотивационные инструменты. Главнейший из них - основная оплата труда. Руководитель малого предприятия должен принять решения по следующим вопросам: · На каком среднем уровне ее поддерживать? · Какую форму основной оплаты труда избрать? · Применять ли доплаты и надбавки к должностному окладу? · Использовать ли прямые штрафные санкции? · Использовать ли скрытые от налогообложения методы оплаты? Ответ на первый вопрос зависит от положения малого предприятия на рынке, прежде всего, в части избранной им клиентуры. Если оно ориентировано на обслуживание элитарных клиентов (дорогой ресторан, мастерская по производству предметов роскоши и т. п.), то единственно возможным решением будет использование элитарных кадров. Такой выбор определит соответствующий уровень основной оплаты, равно как и других инструментов мотивации. В остальных случаях можно рекомендовать реализацию принципа «разумной достаточности», т. е. поддерживать уровень основной оплаты труда на «среднеотраслевой отметке». Наиболее ценных для предприятия работников целесообразно удерживать с применением иных мотивационных инструментов - бонусов, премий, индивидуальных социальных «пакетов». Ориентация на заниженный уровень оплаты труда рискует поставить предприятие в положение «отстойника» кадров, не востребованных другими предприятиями отрасли или региона. 78. Использование служебных жилищных единиц и служебных земельных наделов для мотивации персонала. Говоря о мотивации персонала, следует выделить не только финансовую и социальную мотивацию персонала, в системе мотивации также есть место материальной мотивации. В данном конкретном случае – речь идет о сдаче в аренду на льготных или безвозмездных условиях земельных участков и жилых помещений (предоставление общежитий или временного жилья тоже можно считать своеобразной мотивацией работника). В некоторых случаях (например для иногородних работников) данный вид мотивации предпочтительнее ежемесячных финансовых надбавок. 79. Премиальные выплаты как инструментарий мотивации персонала. Дополнительная оплата в виде премий, бонусов и других побудительных выплат (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связана с вознаграждением за результативность труда работника. К ней также относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы работников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. 80. Использование надбавок к штатно-должностным окладам для мотивации персонала. При разработке системы оплаты и мотивации труда работников невозможно обойтись без системы надбавок, которая учитывает индивидуальные особенности работников и придает определенную гибкость и управляемость компенсационной системы. Система надбавок к окладу - это способ индивидуальной мотивации, надбавка определяется в процентах к базовому окладу и может начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).
Эффективность использования системы взысканий и штрафов — это психологический вопрос, который напрямую зависит от уровня мотивации достижений у того или иного сотрудника. На менеджерских должностях и у специалистов мотивация достижений в среднем достаточно высокая, поэтому на этом срезе сотрудников наибольший эффект приносят системы поощрения. На уровне рабочих специальностей мотивация достижений значительно ниже (здесь превалирует ее антипод — мотивация избегания неудач), поэтому правильно разработанная система контроля и наказаний может быть вполне эффективной. Однако нельзя забывать, что со временем из рабочих нередко вырастают хорошие специалисты и менеджеры, поэтому система мотивации обязательно должна быть сбалансированной, т.е. включать как элементы наказания, так и поощрения. Как правильно выстроить систему штрафов?
Гражданско-правовые санкции, это меры, порядок применения которых предусмотрен в Законом РФ, а точнее ТК РФ. Санкции – это меры взыскания, т.к. наказательные меры, а не меры поощрения. Зачастую это увольнение по статье ТК РФ (пьянство, прогулы, хищение т.п.), увольнение по статьям трудового договора. Т.е. Законы, которые защищают работодателя.
В настоящее время работодатели не придают большого значения моральным видам поощрений, ошибочно полагая, что лучше всего наградить добросовестного работника материально. Однако у человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение, работник, старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее. Действующее ныне Российское трудовое законодательство предусматривает меры морального поощрения, способствующие развитию стимулов к эффективному и качественному труду. Тем не менее, как показывает практика, предлагаемый законодательством перечень поощрительных мер не вполне соответствует требованиям времени. В условиях развития рыночной экономики возрастает потребность в активных, инициативных, целеустремленных работниках, способных добиваться в своей работе высоких результатов. Поэтому сегодня работодателям, в целях развития трудовой инициативы и активности своих сотрудников, необходимо не только шире использовать уже известные меры морального поощрения за труд, но и искать и разрабатывать свои эффективные формы вознаграждения отличившихся работников. К поощрениям за труд, морального характера установленным статьей 191 ТК РФ можно отнести:
Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах. Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:
Помимо вышеперечисленных мер, достаточно сильным моральным стимулом является признание заслуг работника непосредственно руководством организации. К примеру, руководитель может похвалить сотрудника за успешно выполненную им работу сразу же после ее окончания, обсудить с работником результаты его труда, оценить личные качества добросовестного работника.
К моральным же санкциям относятся такие меры как «публичный выговор» и т.п. // Что относится к моральному поощрению, чтобы понимать что такое моральные санкции смотрите ответ 83
К акциям корпоративного единства можно отнести день рождение компании, мероприятия и ритуалы, которые приняты в данной компании, что объединяет всех. Это как щас модно говорят Team Building. Так что такие совместные акции компании, конечно же хорошо отражаются на мотивации сотрудников, т.к. сплоченный коллектив пройдёт и даже самые судные времена в компании и не покинет её.
Ну что такое неформальное общение. Это общение сотрудников вне компании, причём не принудительно, а по их собственной инициативе. Примером такого общение является поход сотрудников в боулинг, без причины, например в каждую третью пятницу. Вот так и развивайте дальше тему. А чем это хорошо, сами подумайте. Сплочённый коллектив.
Если рассуждать не по книге, то в числе факторов, снижающих реакцию сотрудников на мотивацию присутствуют:
И многие другие факторы, которые отвлекают сотрудников от рабочего процесса. Т.е. работа не удовлетворяет, а лишь ещё больше усугубляет положение человека, поэтому попытки мотивировать его, даже хорошей надбавки не придадут того результата, если бы он был в хорошем настроении.
1 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. – 5-е изд. – М.: Дело, 2003. С.21. 2 |