Стратегия управления и планирование персонала. Трудовые ресурсы в современном обществе

• Название: Трудовые ресурсы в современном обществе
• Дата: 17.03.2018
• Размер: 318 Kb.
• Имя файла: Стратегия управления и планирование персонала.doc
• Тип: Документы; #38685
• страница: 2 из 5

Организация управления персоналом

11. Особенности организации управления основным и вспомогательным персоналом.

12. Особенности организации управления административным и исполнительским персоналом.

13. Формула «7S» Т. Питерса – Р. Уотермена.

Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).


Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям.
14. Управление персоналом коммерческих организаций.

15. Управление персоналом некоммерческих организаций.

16. Управление персоналом линейно-функциональных и объектно-функциональных организаций.

17. Управление персоналом дивизионных и матричных организаций.


Рис. 5. Дивизионная ОСУ

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

1. 
   Плюсы:
   
   • 
     наличие тенденций к децентрализации;
     
   • 
     высокая степень самостоятельности дивизионов;
     
   • 
     разгрузка менеджеров базового звена управления;
     
   • 
     высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
     
   • 
     развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
     
2. 
   Минусы:
   
   • 
     появление дублирующих функций в дивизионах:
     
   • 
     ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
     
   • 
     частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
     
   • 
     отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
     

Матричные организационные структуры управления (рис. 6) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.


Рис. 6. Матричная ОСУ

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

1. 
   Плюсы:
   
   • 
     возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
     
   • 
     снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
     
   • 
     значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
     
   • 
     своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
     
2. 
   Минусы:
   
   • 
     подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
     
   • 
     опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
     
   • 
     большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
     

18. Департаментализация организаций и управление персоналом.

Двумя основными направлениями департаментализации являются:

1. Группировка работ вокруг ресурсов.

2. Группировка работ вокруг результатов деятельности.
2.По функциям, по продукту, по технологии производства.

Матричная, инновационная, бес- 4.

структурная

1. По численности, по времени, по территории. По продукту, по потребителю, 3.

по рынку.

Узкая

специализация

работ

Группирование

работ вокруг ресурсов

Широкая

специализация

работ Широкая Группирование работ Узкая

специализация вокруг результатов специализация

работ деятельности работ

Из схемы видно, что в квадрате 1. нет группирования работ с ярко выраженным предпочтением к их специализации. Здесь доминируют линейные принципы деления организации по численности и т.д. Группирование работ по времени связано с сезонностью производства, а по территории – с различной «географией» работ.

Процесс бурного развития промышленности в 19-20 вв. привел к росту специализации производства. В связи с этим, на предприятиях стала все чаще использоваться функциональная департаментализация, представленная в квадрате 2. Специализированные работы группировались преимущественно вокруг ресурсов, когда отдел планирования управлял - временем, отдел кадров – людьми, а финансовый отдел – деньгами.

Разновидностями функциональной департаментализации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация производства).

Преимуществами функциональной департаментализации являются развитие функциональной специализации, экономящей время, упрощающей подготовку работника и позволяющей квалифицированно обслужить любую часть организации. Например, выделение бухгалтера по зарплате.

Недостатками функциональной департаментализации выступают опасность сверхспециализации отдельных подразделений, что ведет к ослаблению горизонтальных связей и размыванию общих целей деятельности.

Отмеченные недостатки частично были разрешены группированием работ вокруг результата деятельности (квадрат 3). Развитие продуктовой департаментализации было связано с появлением диверсифицированных производств в рамках ТНК.

При департаментализации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конкретных пользователей продукции, а при рыночной департаментализации строится по отношению к географическим и отраслевым рынкам производства, а также к продажам.

Переход к продуктовому варианту при проектировании организации происходит тогда, когда невозможно осуществить одновременно рост и и приспособление организации к изменившимся условиям рынка. В этом случае, в производственном звене выделяются автономные части, которые наделяются полномочиями по производству продукта и получению прибыли, а у высшего руководства остаются 4- централизованных функциональных служб, обслуживающих принятие стратегических решений.

Преимуществами департаментализации по продукту являются исключение большого объема текущей работы из обязанностей высшего руководства, делегирование ответственности в продуктовые производственные структуры, развитие инициативы и автономности работы отдельных исполнителей и целых подразделений.

Недостатками выступает «продуктивизм», т.е. противопоставление целей выпуска и реализации отдельного продукта общеорганизационным целям, а также дублирование управленческих функций и затруднения при проведении контроля сверху.

Матричная департаментализация (квадрат 4) стала попыткой группировки работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Её крайне сложно реализовать организациям, испытывающим дефицит ресурсов и работающим в динамичных сферах бизнеса.

Но при реализации матричной департаментализации, необходимо, во-первых, создать временные целевые группы по продукту, проекту или территории из числа работников различных подразделений и, во-вторых, наделить их статусом постоянных подразделений.

Достоинства матричной департаментализации. Высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем создания баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями, а также гибкого использования персонала, постоянного сочетания вертикальных и горизонтальных связей, развивающих способности работников и вовлекающих их в процесс управления.

Недостатки. Система двойного подчинения сотрудников целевых групп новому руководителю и старому начальнику подразделения, возможность дополнительных межличностных конфликтов, необходимость длительной подготовки сотрудников и высокой организационной культуры.

19. Социально-трудовой трипартизм в современном обществе.

Механизм, определяемый терми­ном "трипартизм", широко используется в развитых странах, хотя и имеет при этом свои особенности в каждой из них. Трипартизм представляет собой проце­дурный механизм и организационные структуры, созданные с целью обеспечить социальное партнерство, достичь согласия по широкому кругу проблем, в том числе и социальной политики, между представителями рабочих, работодателей и правительства.

Большинство западно-европейских стран декларирует принципы социального диалога и солидарности. В этих странах созданы трехсторонние органы социаль­ного партнерства, работающие либо на постоянной основе (социально-экономи­ческие советы во Франции и Бельгии), либо созываемые в случае необходимости.

Сформировавшиеся в различных странах модели трипартизма заслуживают специального изучения. Так, для Бельгии, Норвегии, Финляндии и Швеции ха­рактерно активное государственное регулирование трудовых отношений. В этих странах представлены три уровня отношений социального партнерства: общена­циональный, отраслевой и уровень предприятий.

В Бельгии на общенациональном уровне действует Национальный совет по труду, в котором представлено равное количество участников от каждой стороны переговорного процесса. На отраслевом уровне работают "паритетные комиссии". На уровне предприятия соглашения достигаются на двусторонней основе — меж­ду нанимателями и профсоюзами.

В странах Северной Европы, Бенилюкса, в Греции, Португалии, Швейцарии сформировалась общепризнанная система коллективных переговоров. В ходе пе­реговоров на общенациональном уровне согласуются общие принципиальные положения трудовых отношений на конкретный переговорный период. На отрас­левом уровне, как правило, подписываются юридические документы, имеющие длительный срок действия. Следующая ступень — переговоры на уровне пред­приятий. Предполагается в целом компания или фирма, а не отдельный завод или филиал.
20. Общенациональная трудовая этика и ее влияние на процессы организации управления персоналом.
21.Профессионально - этические основы организации управления персоналом.

    Нормы профессиональной этики могут содержаться в специальных кодексах, декларациях, "принципах корпоративной философии", "правилах делового общения" и др. систематизирующих документах.
В жизни всегда были и остаются отношения, которые обеспечивают наивысшую эффективность в выполнении профессиональных функций. Участники к - л взаимодействия всегда стараются сохранить наиболее оптимальные формы этого взаимодействия и правила поведения.
 
22.Служебно - этические основы организации управления персоналом.

    Нормы служебной этики могут содержаться в специальных кодексах, декларациях, "принципах корпоративной философии", "правилах делового общения" и др. систематизирующих документах.
Деловой этикет - результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, которое способствовало успеху в деловых отношениях. Деловой этикет включает точное соблюдение правил культуры поведения, которая предполагает в первую очередь глубокое уважение человеческой личности.
 
23.Международно - правовые основы организации управления персоналом.
    
    Согласно международным юридическим стандартам, каждый работник имеет право:
1) на свободное распоряжение своими способностями к труду;
2) на полную и достоверную информацию об условиях и иных особенностях труда;
3) на надлежащие условия труда;
4) на выплачиваемое своевременно и в полном объеме вознаграждения за труд, адекватное профессиональной квалификации, сложности труда и качеству выполнения работы;
5) на отдых, обеспечиваемый установлением предельной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего дня для некоторых категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;
6) на профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации;
7) на социальное обеспечение по возрасту, при утрате трудоспособности в иных установленных законом случаях;
8) на возмещение вреда, причиняемого в связи с выполнением служебно - трудовых обязанностей;
9) на защиту от безработицы;
10) на участие в профессиональных союзах и иных представительных объединениях;
11) на недискриминацию в сфере социально - трудовых отношений.

    Согласно международным юридическим стандартам, основными обязанностями работника являются:
1) добросовестное выполнение служебно - трудовых функций;
2) соблюдение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных норм, регламентирующих служебно - трудовую активность и (в ряде случаев) внеслужебную жизнедеятельность;
3) несовершение ненадлежащих действий, способных причинить вред правам и легитимным деловым интересам работодателя.

    Согласно международным юридическим стандартам, работодатель имеет право:
1)заключать, изменять, расторгать коллективные трудовые соглашения, трудовые договоры в порядке и на условиях, установленных законом;
2) принимать (издавать) локальные правовые акты, регламентирующие социально - трудовые отношения с нанятыми работниками;
3) требовать от работников надлежащего выполнения обязанностей, обусловленных социально - трудовыми отношениями;
4) поощрять работников за добросовестный эффективный труд и применять к ним легитимные санкции за виновное совершение служебных деликтов;
5) участвовать в представительных объединениях работодателей.

    Согласно международным юридическим стандартам, основными обязанностями работодателя по отношению к работнику является:
1)предоставление полной и достоверной информации об условиях и иных особенностях труда;
2)предоставление работы, определенной трудовым договором;
3)обеспечение надлежащих условий труда;
4)обеспечение своевременной и адекватной оплаты труда;
5)осуществление социального страхования;
6)возмещение вреда, причиненного работнику в связи с выполнением служебно - трудовых обязанностей;
7)обеспечение установленных действующими правовыми актами условий для профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
8)обеспечение установленных действующими правовыми актами условий для участия работника в представительных объединениях;
9)несовершение дискриминационных и других ненадлежащих действий, способных причинить вред правам и законным интересам работника.
 


24.Локально - правовые основы организации управления персоналом.

    Правила внутреннего трудового распорядка - локальный - нормативный акт, регламентирующий в соответствии с действующим законодательством:
- порядка приёма и увольнения сотрудников;
- основные права, обязанности и ответственности сторон трудового договора;
-режим рабочего времени;
-время отдыха;
-применяемые к работникам меры поощрения и взыскания;
-иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации (требования к сотрудникам, условия оплаты труда, социальные блага и гарантии, служебная тайна и т.д.)

25.Трудовые договоры и соглашения в системе организации управления персоналом.

    Трудовой договор (контракт) - юридический акт, определяющий взаимные права и обязанности конкретного работодателя и конкретного работника.
    Коллективное трудовое соглашение - договорно - правовой акт, устанавливающий базовые принципы регулирования социально - трудовых и связанных с ними экономических отношений, заключаемый полномочными представителями работников и работодателей на общенациональном, отраслевом, межотраслевом или территориальном уровне.
    Акцессорное соглашение о полном материальной ответственности - вспомогательный по отношению к трудовому договору юридический акт, определяющий ответственность работника (группы работников), чья служебно - трудовая деятельность непосредственно связана с хранением, обработкой, отпуском, продажей, перевозкой, производственным применением имущественных ценностей, за вверенные ему (им) ценности.
    Акцессорное соглашение о правовом статусе служебных произведений и служебных изобретений - вспомогательный по отношению к трудовому договору юридический акт, определяющий имущественные и некоторые неимущественные права работника и работодателя на объекты интеллектуальной собственности, созданные работником в порядке выполнения служебно - трудовых обязанностей или по специальному заданию работодателя.
    Штатное расписание организации - юридический акт, определяющий управленческую структуру организации, перечень должностей работников и количество соответствующих штатно - должностных единиц, должностные оклады и надбавки к ним, а также содержащий информацию вспомогательного, производственного и сопутствующего характара.
    Должностная инструкция - юридический акт, определяющий основные профессионально - квалификационные требования, предъявляемые к занимающему конкретную должность сотруднику, а также статус в управленческой иерархии, служебную компетентность этого сотрудника.