Стратегия управления и планирование персонала. Трудовые ресурсы в современном обществе
 Скачать 318 Kb.
|
|
часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость. К инструментам стратегического планирования персонала относят: технику кадрового регулирования; способы определения потребности в персонале; занятость, использование, развитие персонала; вакансии; 58 Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров. При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешнии факторы: - состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; - государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); - конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; - стратегические задачи и бизнес-планы компании; - финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; - корпоративная культура, лояльность сотрудников; - движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.). Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом. 1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.). 2 этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников). 3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). 4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала. 59 1. По возможности выполняйте только действительно важные дела ( Принцип Парето ). Вильфредо Парето в XIX в. обнаружил, что лишь небольшая часть результата какой-либо деятельности представляет собой действительную ценность. Так, к примеру, 80% успеха фирмы достигается благодаря лишь 20% клиентов или только в 20% текста статьи или циркулярного письма содержится 80% всей информации. Если мы при чтении, на совещаниях, при занесении данных в компьютер и т.п. ограничимся тем, что является действительно важным, то, использовав лишь 20% своего рабочего времени, мы получим 80% результата. Главная трудность заключается в том, чтобы выявить те 20%, от которых зависит успех дела. В данном случае малое решающим образом определяет многое! 2. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу. Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя другие, непременно должны выполнять именно они. Тому, у кого совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует набрать подчиненных с соответствующей подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющегося персонала. Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм и организаций, оказывающих различные услуги. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на использование платных услуг «на стороне» будут в любом случае меньше, чем затраты работодателя на содержание дополнительного штатного сотрудника. 3. Крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика «нарезания салями»). Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу следует результат. Именно из-за того, что результат отдален по времени, людям свойственно «увиливать» от крупных и непростых заданий или медлить с их выполнением, иначе говоря, откладывать их «в долгий ящик». Даже сильно проголодавшись, человек не в состоянии съесть сразу целого быка, он может каждый день съедать примерно два бифштекса. Цели и проекты также следует делить на небольшие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени, каждый день отводя на эту работу примерно по два часа. По достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут стимулировать выполнение оставшихся задач. 4. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения дел категории «А» (ЦДФ). В благих намерениях, как правило, недостатка нет, не хватает обычно времени, чтобы выполнить задуманное. Причина проста: только соберешься взяться за намеченное, как нужно провести незапланированную деловую встречу, затягиваются переговоры, возникают непредвиденные обстоятельства или просто отвлекают мелкие, повседневные дела, и тогда приходится отказываться от задуманного. Если же заранее, например в начале месяца, в рабочем календаре зарезервировать определенные временные блоки для выполнения своих начинаний и воспринимать их как заранее запланированные деловые встречи или совещания, да к тому же пометить их тем же цветным маркером, который вы используете для обозначения всех своих важных дел, то это психологически настроит вас на обязательность их выполнения. Когда вы станете в дальнейшем заносить в календарь сроки новых переговоров, совещаний и т.п., то невольно «споткнетесь» о свою прежнюю запись и будете вынуждены перенести намечаемое мероприятие на другой срок. Этого не случится, если в календаре будет отсутствовать запись о задуманном вами деле. Только так можно заставить себя непременно выделить в своем расписании время для выполнения действительно важных для вас дел, относящихся к так называемой категории «А», или А-дел. Записи о планируемых собственных А-делах точно так же, как и записи о деловых встречах, совещаниях и т.п., нужно дополнить конкретными сведениями, т. е. цифрами, датами и фактами (ЦДФ). Когда сроки проведения различных мероприятий будут согласовываться с другими сотрудниками, «договоренности с самим собой» следует непременно учитывать при планировании всех остальных дел. 5. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха). «Утренний час дарит золотом нас». Кто не переживал такого: уже в начале рабочего дня все планы нарушаются из-за непредвиденных обстоятельств: нагромождение незапланированных разговоров, телефонных звонков и т.п. перечеркивает все самые хорошие задумки? Однако то, что выполнено заранее (например, перед всеми повседневными делами, такими, как разговоры по телефону, ответы на деловые письма, совещания и т.п.), создает ощущение истинного успеха; результат ранней работы никто уже не сможет у вас отнять или испортить. Секрет успеха многих предпринимателей заключается в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно перед началом рабочего дня успевают выполнить то или иное важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается. 6. Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности. Большинство из нас на себе ощущает, что производительность труда в течение рабочего дня меняется, она то достигает пика, то резко снижается. Происходит это независимо от того, является ли человек «жаворонком» или «совой». В любом случае следует планировать выполнение наиболее важных работ на периоды повышения работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности. Работы рутинного характера, не имеющие большого значения, следует выполнять в послеобеденное время. При планировании дел на день следует помнить, что самые важные дела выполняются в начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности целесообразно проводить собеседования с сотрудниками, совещания и деловые встречи с клиентами. Период спада работоспособности посвятите консультациям и телефонным звонкам. 60 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой. В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям: учет результатов труда (прямая оценка); анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка). Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок. Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями. 61. Задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации. Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции. Выявлены специфические характеристики системы мотивации персонала как катализатора процессов развития деятельности социально-экономических систем, к которым можно отнести: опосредованность восприятия организационно-экономических факторов социальными, социально- психологическими, психологическими особенностями коллектива и работника; влияние как внутренних, содержательных, так и внешних, формальных аспектов системы мотивации персонала на трудовое поведение работника и отношения в организации; зависимость эффективности системы мотивации персонала от степени ее сопряженности со стратегией развития бизнеса и организации, а также принятой политики стимулирования; связь выбранных форм стимулирования и мотивационного профиля компании и т.д. Типичные особенности системы мотивации персонала субъектного типа, к которым относятся: открытость системы к изменениям; гибкость и наличие механизмов обратной связи; внутренняя непротиворечивость элементов системы мотивации персонала; учет психологических и социально-психологических особенностей восприятия систем стимулирования; сопряженность с организационной культурой и стратегией развития организации. Условия и факторы формирования системы мотивации персонала субъектного типа: рефлексивное управление и системная обратная связь; стиль и методы управления; организационная культура. Методы оценки мотивационного профиля организации как основы эффективной организации труда, предусматривающие диагностический и формирующий (или развивающий) этапы изменения системы стимулирования, учитывающей как специфику ситуации, целей, так и особенности трудовых отношений в коллективе. Практические возможности формирования потенциала «размораживания» личностных и системно-организационных ресурсов при реализации эффективной системы мотивации персонала как экономического ресурса развития организации, выраженные в организации индивидуально-групповых форм внутрифирменного обучения, наличии и постоянстве критериев подбора и оценки персонала, индивидуальном стиле деятельности руководителя, основных механизмах и регулятивных возможностях неформальных отношений в коллективе, наличии и позиции неформальных лидеров к руководству и деятельности организации. 63, 64. Мотивационный механизм формируется под влиянием внутренних и внешних мотивов. Сущность внутренних мотивов заключается в том, что они определяются и управляются непосредственно человеком как личностью, его мышлением, интеллектом, уровнем профессионализма и другими положительными и отрицательными моральными качествами. Внутренние мотивы способны стимулировать трудовую активность человека к самореализации, к самовыражению. Их реализация приносит человеку наибольшее удовлетворение. К основным внутренним мотивам можно отнести: материальную и моральную заинтересованность в результатах трудовой деятельности; стремление самоутверждаться, самовыражаться; чувство удовлетворенности; чувство хозяина; осознание социальной значимости. Внешние мотивы представляют собой способы внешнего воздействия на мотивацию труда для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. Внешние мотивы непосредственно слабо зависят от самого человека, как личности, но существенно влияют на уровень мотивации труда. К ним можно отнести: условия труда, общественную значимость и престижность труда, социально-психологический климат в трудовом коллективе, организацию труда и производства, методы управления и стиль руководства трудовым коллективом, учет индивидуальности и психологии труда каждого работника, социально-экономические условия, а также и другие мотивы, так или иначе влияющие на психологию работника. Одним из основных мотивов труда является материальное стимулирование, который выступает одновременно и как внутренний и как внешний мотив Система материального стимулирования постоянно развивается по мере развития производительных сил и производственных отношений. При всем многообразии системы материального стимулирования обобщающим показателем, определяющим степень заинтересованности, является уровень оплаты труда. Личная заинтересованность работника зависит, прежде всего, от материальных и культурно-бытовых благ и услуг, которые могут принести результаты труда, а также от условий труда и отдыха на рабочем месте, условий и возможностей использования своего рабочего времени, возможности проявить свои творческие способности, от физических и духовных сил, интеллектуального роста каждой конкретной личности. 69. Существует 3 типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников. Аттестация гос служащего – оценка уровня проф подготовки и соответствия занимаемой должности, а также с целью решения вопроса о присвоении квалификационного разряда. Аттестация научных и научно-педагогических работников – присуждение ученых степеней доктора наук и кандидата наук, ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Аттестация персонала организаций основного звена управления – определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель проведения – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Цели аттестации:
Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают 4 вида аттестации: очередная, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение. 66. Имущественные блага прежде всего - вещественные блага, находящиеся во владении, пользовании и распоряжении у граждан и юридических лиц. материальные блага (вещи, работы, услуги, имущественные права) К имущественным благам и правам (имуществу) относятся: вещи, деньги, в том числе иностранная валюта, ценные бумаги, работы, услуги, объективированные результаты творческой интеллектуальной деятельности, фирменные наименования, товарные знаки и иные средства индивидуализации изделий, имущественные права и другое имущество. 67. К неимущественным впоследствии следует относить политические, общественные, моральные, физические и т.п.. Здоровье человека, целостность его организма, право на безвредную окружающую среду и т.п. не является материальным благом, а есть благо физическое, нарушение которого подлежит компенсации. Нематериальные блага неотделимы от личности конкретного человека, но большинство из них непостоянны во времени: здоровье, окружающая среда, индивидуальный облик и другие. Объем нематериальных благ закреплен в Конституции Российской Федерации и Гражданском кодексе РФ. Конституция РФ в ст. 2 закрепляет обязанность государства признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина. Согласно п. 1 ст. 150 ГК РФ жизнь, здоровье, достоинство личности, личная неприкосновенность, честь и доброе имя, деловая репутация, неприкосновенность частной жизни, личная и семейная тайна, право свободного передвижения, выбора места пребывания и жительства, право на имя, право авторства, иные личные неимущественные права и нематериальные блага, которые принадлежат человеку от рождения или в силу закона, неотчуждаемы и непередаваемы иным способом. Любое нарушение данных благ (прав и свобод) гражданина может привести к наступлению морального вреда. Особенностью неимущественных благ является их нематериальный характер, неотчуждаемость, непередаваемость (ст. 150 ГК РФ). Учитывая неотчуждаемость и непередаваемость, можно заключить, что законодательство не допускает использования неимущественных благ в качестве объектов купли-продажи, мены, дарения, ренты, аренды, найма, займа, кредита. |