Для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды используем три метода: SWOT- анализ, PEST- анализ, SNW- анализ, результаты которых сводятся в Таблицы 1, 2 и 3.
SWOT - Анализ. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждая организация, должна анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и руководителей.
Таблица 1- SWOT - Анализ сильных и слабых сторон "Леруа Мерлен"
Внутренние факторы
| Сильные стороны
| Слабые стороны
| -Развитая система управления персоналом;
-Высокий уровень компетентности руководителей;
-Высокий уровень квалификации специалистов;
-Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников;
-Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами;
| -Отсутствие стратегических установок, в области персонала;
-Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персонала;
-Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом;
-При высоком динамизме магазина появляются сложности в нормировании труда;
| Внешние факторы
| Возможности
| Угрозы
| -Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами;
-Высокое уровень обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы;
-Благоприятный имидж компании у покупателей;
-Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий;
-Большой ассортимент товара в своей сфере;
-Уровень цен на товар ниже, чем у конкурентов.
| -Неблагоприятная социально – экономическая политика в стране;
-Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом;
-Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы (так же в магазины Леруа Мерлен)
| PEST-анализ. Оценка влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Таблица 2- PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации «Леруа Мерлен»
Политика
| Р
| Экономика
| Е
| 1
| 2
| 3
| 4
| 1
| Изменение законодательства РФ
| 1
| Динамика курса рубля
| 2
| Государственное регулирование в отрасли
| 2
| Повышение цен поставщиков
| 3
| Государственное регулирование конкуренции
| 3
| Снижение покупательной способности потребителей
| 4
| -
| 4
| Платёжеспособный спрос
| Социум
| S
| Технология
| Т
| 1
| Изменения в стиле и уровне жизни
| 1
| Новые продукты
| 2
| Отношение к труду и отдыху
| 2
| Развитие технологий
| 3
| Влияние СМИ
| 3
| Наличие необходимых знаний у работников о технике, оборудовании
| 4
| Изменение в структуре доходов
| 4
| Тенденции НИОКР
| 5
| Потребность в том или ином товаре у клиентов
| 5
| Патенты на собственную торговую марку
|
SNW- анализ. Оценка предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.
Таблица 3- Стратегический SNW- анализ внутренней среды Леруа Мерлен
№ п/п
| Наименование стратегической позиции
| Качественная оценка позиции
| S
| N
| W
| Сильная
| Нейтральная
| Слабая
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 1
| Стратегия организации
| *
|
|
| 2
| Бизнес стратегия
| *
|
|
| Продолжение Таблицы 3
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 3
| Оргструктура
| *
|
|
| 4
| Финансы как общее финансовое положение, в том числе
|
| *
|
| 4.1.
| Финансы как состояние текущего баланса
|
| *
|
| 4.2.
| Финансы как уровень бухучете
|
| *
|
| 4.3.
| Финансы как финструктура
|
| *
|
| 4.4.
| Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
| *
|
|
| 4.5.
| Финансы как уровень финансового менеджменты
|
| *
|
| 5
| Конкурентоспособность продукта, в том числе товары по отделам магазина:
| *
|
|
| 5.1.
| Строительные материалы
| *
|
|
| 5.2
| Столярные изделия
| *
|
|
| 5.3.
| Электротовары
| *
|
|
| 5.4.
| Инструменты
|
|
| *
| 5.5.
| Напольные покрытия
|
| *
|
| 5.6.
| Плитка
| *
|
|
| 5.7.
| Сантехника
|
| *
|
| 5.8.
| Водоснабжение
| *
|
|
| 5.9.
| Сад и огород
| *
|
|
| 5.10.
| Скобяные изделия
| *
|
|
| 5.11
| Краски
|
| *
|
| 5.12
| Декор
| *
|
|
| 5.13
| Освещение
| *
|
|
| 5.14.
| Хранение
|
| *
|
| 5.15
| Кухни
| *
|
|
| 6
| Структура затрат (уровень себестоимости)
| *
|
|
| 7
| Дистрибуция, как система реализации продукта
| *
|
|
| 8
| Информационная технология
| *
|
|
| 9
| Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
|
| *
|
| 10
| Способность к лидерству в целом, в том числе:
| *
|
|
| Продолжение Таблицы 3
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 10.1
| Способность к лидерству 1-го лица
| *
|
|
| 10.2
| Способность к лидерству всего персонала
| *
|
|
| 11
| Уровень производства (в целом)
|
| *
|
| 12
| Уровень маркетинга
| *
|
|
| 13
| Уровень менеджмента
|
| *
|
| 14
| Качество торговой марки
|
| *
|
| 15
| Качество персонала (в целом)
|
| *
|
| 16
| Репутация на рынке
| *
|
|
| 17
| Репутация как работодателя
| *
|
|
| 18
| Отношения с органами власти
| *
|
|
| 19
| Отношения с профсоюзами, в том числе
|
| *
|
| 19.1
| С корпоративным
|
| *
|
| 19.2
| С отраслевым
|
|
| *
| 20
| Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
| *
|
|
| 21
| Инновации как исследования и разработки
|
|
| *
| 22
| Послепродажное обслуживание
|
| *
|
| 23
| Степень вертикальной интегрированности
| *
|
|
| 24
| Корпоративная культура
| *
|
|
| 25
| Стратегические альянсы
| *
|
|
| На основе приведенных анализов можно сказать, что в целом организация очень конкурентоспособная: у нее сильная стратегия и структура организации. За 91 год работы на международном рынке успела зарекомендовать себя как сильный конкурент, хороший работодатель, и клиентоориентированная компания. К слабым сторонам Леруа Мерлен относятся: отсутствие стратегических установок, в области персонала, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персонала, слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом и что при высоком динамизме магазина появляются сложности в нормировании труда, которые совет директоров (руководители и директор) магазина стараются оптимизировать за счет сильных сторон (развитой системы управления персоналом, высоким уровнем компетентности руководителей, высоким уровнем квалификации специалистов, высоким уровнем удовлетворенности трудом у работников, преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами).
|