Для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды используем три метода: SWOT- анализ, PEST- анализ, SNW- анализ, результаты которых сводятся в Таблицы 1, 2 и 3.
SWOT - Анализ. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждая организация, должна анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и руководителей.
Таблица 1- SWOT - Анализ сильных и слабых сторон "Леруа Мерлен"
Внутренние факторы
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
-Развитая система управления персоналом;
-Высокий уровень компетентности руководителей;
-Высокий уровень квалификации специалистов;
-Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников;
-Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами;
|
-Отсутствие стратегических установок, в области персонала;
-Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персонала;
-Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом;
-При высоком динамизме магазина появляются сложности в нормировании труда;
|
Внешние факторы
|
Возможности
|
Угрозы
|
-Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами;
-Высокое уровень обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы;
-Благоприятный имидж компании у покупателей;
-Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий;
-Большой ассортимент товара в своей сфере;
-Уровень цен на товар ниже, чем у конкурентов.
|
-Неблагоприятная социально – экономическая политика в стране;
-Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом;
-Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы (так же в магазины Леруа Мерлен)
|
PEST-анализ. Оценка влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Таблица 2- PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации «Леруа Мерлен»
Политика
|
Р
|
Экономика
|
Е
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
Изменение законодательства РФ
|
1
|
Динамика курса рубля
|
2
|
Государственное регулирование в отрасли
|
2
|
Повышение цен поставщиков
|
3
|
Государственное регулирование конкуренции
|
3
|
Снижение покупательной способности потребителей
|
4
|
-
|
4
|
Платёжеспособный спрос
|
Социум
|
S
|
Технология
|
Т
|
1
|
Изменения в стиле и уровне жизни
|
1
|
Новые продукты
|
2
|
Отношение к труду и отдыху
|
2
|
Развитие технологий
|
3
|
Влияние СМИ
|
3
|
Наличие необходимых знаний у работников о технике, оборудовании
|
4
|
Изменение в структуре доходов
|
4
|
Тенденции НИОКР
|
5
|
Потребность в том или ином товаре у клиентов
|
5
|
Патенты на собственную торговую марку
|
SNW- анализ. Оценка предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.
Таблица 3- Стратегический SNW- анализ внутренней среды Леруа Мерлен
№ п/п
|
Наименование стратегической позиции
|
Качественная оценка позиции
|
S
|
N
|
W
|
Сильная
|
Нейтральная
|
Слабая
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
Стратегия организации
|
*
|
|
|
2
|
Бизнес стратегия
|
*
|
|
|
Продолжение Таблицы 3
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
3
|
Оргструктура
|
*
|
|
|
4
|
Финансы как общее финансовое положение, в том числе
|
|
*
|
|
4.1.
|
Финансы как состояние текущего баланса
|
|
*
|
|
4.2.
|
Финансы как уровень бухучете
|
|
*
|
|
4.3.
|
Финансы как финструктура
|
|
*
|
|
4.4.
|
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
|
*
|
|
|
4.5.
|
Финансы как уровень финансового менеджменты
|
|
*
|
|
5
|
Конкурентоспособность продукта, в том числе товары по отделам магазина:
|
*
|
|
|
5.1.
|
Строительные материалы
|
*
|
|
|
5.2
|
Столярные изделия
|
*
|
|
|
5.3.
|
Электротовары
|
*
|
|
|
5.4.
|
Инструменты
|
|
|
*
|
5.5.
|
Напольные покрытия
|
|
*
|
|
5.6.
|
Плитка
|
*
|
|
|
5.7.
|
Сантехника
|
|
*
|
|
5.8.
|
Водоснабжение
|
*
|
|
|
5.9.
|
Сад и огород
|
*
|
|
|
5.10.
|
Скобяные изделия
|
*
|
|
|
5.11
|
Краски
|
|
*
|
|
5.12
|
Декор
|
*
|
|
|
5.13
|
Освещение
|
*
|
|
|
5.14.
|
Хранение
|
|
*
|
|
5.15
|
Кухни
|
*
|
|
|
6
|
Структура затрат (уровень себестоимости)
|
*
|
|
|
7
|
Дистрибуция, как система реализации продукта
|
*
|
|
|
8
|
Информационная технология
|
*
|
|
|
9
|
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
|
|
*
|
|
10
|
Способность к лидерству в целом, в том числе:
|
*
|
|
|
Продолжение Таблицы 3
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
10.1
|
Способность к лидерству 1-го лица
|
*
|
|
|
10.2
|
Способность к лидерству всего персонала
|
*
|
|
|
11
|
Уровень производства (в целом)
|
|
*
|
|
12
|
Уровень маркетинга
|
*
|
|
|
13
|
Уровень менеджмента
|
|
*
|
|
14
|
Качество торговой марки
|
|
*
|
|
15
|
Качество персонала (в целом)
|
|
*
|
|
16
|
Репутация на рынке
|
*
|
|
|
17
|
Репутация как работодателя
|
*
|
|
|
18
|
Отношения с органами власти
|
*
|
|
|
19
|
Отношения с профсоюзами, в том числе
|
|
*
|
|
19.1
|
С корпоративным
|
|
*
|
|
19.2
|
С отраслевым
|
|
|
*
|
20
|
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
|
*
|
|
|
21
|
Инновации как исследования и разработки
|
|
|
*
|
22
|
Послепродажное обслуживание
|
|
*
|
|
23
|
Степень вертикальной интегрированности
|
*
|
|
|
24
|
Корпоративная культура
|
*
|
|
|
25
|
Стратегические альянсы
|
*
|
|
|
На основе приведенных анализов можно сказать, что в целом организация очень конкурентоспособная: у нее сильная стратегия и структура организации. За 91 год работы на международном рынке успела зарекомендовать себя как сильный конкурент, хороший работодатель, и клиентоориентированная компания. К слабым сторонам Леруа Мерлен относятся: отсутствие стратегических установок, в области персонала, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персонала, слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом и что при высоком динамизме магазина появляются сложности в нормировании труда, которые совет директоров (руководители и директор) магазина стараются оптимизировать за счет сильных сторон (развитой системы управления персоналом, высоким уровнем компетентности руководителей, высоким уровнем квалификации специалистов, высоким уровнем удовлетворенности трудом у работников, преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами).
|
Скачать 433.12 Kb.