Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.
Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Организация должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара.
Дифференциация привлекательна, так как:
- создает входные барьеры;
- сглаживает влияние силы покупателей;
- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.
Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) – это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.
В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии: стратегия фокусированного лидерства по издержкам и стратегия фокусированной дифференциации.2 Таблица 8- Выбор БКС по позициям продуктового профиля
№ п/п
| Полный перечень продуктов профиля
| Базовые конкурентные стратегии
| CL Лидерство по издержкам
| D Дифференциация
| FCL Фокусированное лидерство по издержкам
| FD Фокусированная дифференциация
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| Традиционные виды продуктов
| 1
| Строительные материалы
| Сухие смеси, штукатурки
| *
|
|
|
| Строительство стен и перегородок
| *
|
|
|
| Изоляционные материалы
| *
|
|
|
| Кровля и водосток
| *
|
|
|
| Потолки подвесные и аксессуары
| *
|
|
|
| Металлопрокат
| *
|
|
|
| Облицовочные материалы, затирки, клеи
| *
|
|
|
| Сайдинг
| *
|
|
|
| 2
| Столярные изделия
| Двери
| *
|
|
|
| Вагонка и отделка стен
| *
|
|
|
| Лестницы
| *
|
|
|
| Окна и подоконники
| *
|
|
|
| 3
| Электротовары
| Розетки и выключатели
| *
|
|
|
| Кабель и монтаж
| *
|
|
|
| Климатические системы
| *
|
|
|
| Электрические щиты
| *
|
|
|
| Электрические аксессуары
| *
|
|
|
| Удлинители
| *
|
|
|
| Элементы питания
| *
|
|
|
| 4
| Инструмент
| Электроинструмент
| *
|
|
|
| Аксессуары для электроинструмента
| *
|
|
|
| Оборудование для мастерской
| *
|
|
|
| Спец. инструмент
| *
|
|
|
| Организация рабочего места
| *
|
|
|
| 5
| Напольные покрытия
| Декоративные напольные покрытия
| *
|
|
|
| Ковры и коврики
| *
|
|
|
| Аксессуары для напольных покрытий
| *
|
|
|
| Продолжение таблицы 8
| 6
| Плитка
| Плитка, камень, мозаика
| *
|
|
|
| Затирки и добавки
| *
|
|
|
| 7
| Сантехника
| Мебель для ванны
| *
|
|
|
| Ванны
| *
|
|
|
| Смесители
| *
|
|
|
| Душевые кабины
| *
|
|
|
| Душевое оборудование
| *
|
|
|
| Аксессуары
| *
|
|
|
| 8
| Водоснабжение
| Трубопровод
| *
|
|
|
| Водоотведение
| *
|
|
|
| Водонагреватели
| *
|
|
|
| 9
| Сад и огород
| Растения, рассада, семена, травы
| *
|
|
|
| Грунты, уход за растениями, аксессуары
| *
|
|
|
| Средства для полива
| *
|
|
|
| Обработка почвы и снега
| *
|
|
|
| Топоры, подрезка сучьев и деревьев
| *
|
|
|
| 10
| Скобяные изделия
| Мебельная фурнитура
| *
|
|
|
| Дверные ручки
| *
|
|
|
| Крепеж
| *
|
|
|
| Фурнитура для зданий и ворот
| *
|
|
|
| Дверная фурнитура
| *
|
|
|
| 11
| Краски
| Краски для внутренних работ
| *
|
|
|
| Краски для наружных работ
| *
|
|
|
| Подготовка поверхности
| *
|
|
|
| Эмали
| *
|
|
|
| 12
| Декоративные изделия
| Декор окна
| *
|
|
|
| Оклейка стен/ обои
| *
|
|
|
| Декор стены и дверей
| *
|
|
|
| Декор потолка
| *
|
|
|
| 13
| Освещение
| Освещение для помещений и аксессуары
| *
|
|
|
| Лампы
| *
|
|
|
| 14
| Хранение
| Системы хранения
| *
|
|
|
| Полки и крепления
| *
|
|
|
| Мебельные щиты и панели
| *
|
|
|
| 15
| Кухни
| Мебель для кухни
| *
|
|
|
| Столешницы
| *
|
|
|
| Новые продукты
| 3
| Электротовары
| Обработка воздуха
| *
|
|
|
| 4
| Инструменты
| Металлообрабатывающий инструмент
| *
|
|
|
| 9
| Сад и огород
| Садовая мебель
| *
|
|
|
| 14
| Хранение
| Стеллажи
| *
|
|
|
| 15
| Кухни
| Бытовая техника
| *
|
|
|
|
Таблица 9- Главные и основные конкуренты
№ п/п
| Наименование продукта-конкурента
| Наименование организации конкурента
| Конкурентные преимущества
| Конкурентные отставания
| 1
| 2
| 3
| 4
| 5
| Главные конкуренты
| 1
| Товары для ремонта, сада, интерьера, сантехники и автотовары
| Немецкая сеть гипермаркетов
ООО «OBI»
| Большой ассортимент товара, продолжительный режим работы (до 00:00, круглосуточно)
| Небольшая географическая распространенность, цены не ниже основных конкурентов
| Основные конкуренты
| 1
| Сад, техника, дом, стройка
| ООО «Южный» торговый дом
| Постоянные акции на продукты, наличие карт постоянного клиента, расширение сети магазинов
| Цены на товар, неудобное место подъезда транспорта
| 2
| Строительные и отделочные материалы
| ООО «А- мега» -центр строительно-отделочных материалов
| Широкий ассортимент отделочных материалов
| Цена на товар как у других конкурентов
| 3
| Электроинструменты
| 220 Вольт оптово- розничный магазин
| Хороший ассортимент электротоваров
| Географическое расположение в городе
| 4
| Обои, Сантехника, Сан фаянс, Керамогранит, Керамическая плитка, кафель
| KERAMA MARAZZI, центр строительно-отделочных материалов
| Различный ассортимент товара строительных и отделочных материалов, введена система скидок
| Цена на товар как у других конкурентов, качество товара
| 5
| Строительные материалы и комплектующие
| ООО «Строительный двор»
| Хорошая служба доставки товара, ассортимент, оптовые продажи материалов, распространенность по городу
| Цена на товар, небольшие по площади магазины
| Проанализировав таблицы, выяснилось, что организация следует своей миссии, на основе стратегии лидерства по издержкам, стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами, помимо этого, расширяя ассортимент товара.
Сведем частные решений в общую стратегию организации в таблице 10.
Таблица 10- Продуктово- маркетинговая стратегия/ программа
№ п/п
| Наименование позиции
| Вид решения
| 1
| 2
| 3
| 1.
| Продукт
| 1.1.
| Конкурентные преимущества
|
| - Международная компания, занимающая 3 место в мире и 1 место в Европе по продаже строительных материалов и товаров для дома;
-Благоприятный имидж компании у покупателей;
-Высокое уровень обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы;
-Большой ассортимент товара;
-Уровень цен на товар ниже, чем у конкурентов
| -Работа с поставщиками, предоставляющие
качественный товар;
-Развитие службы доставки товара.
| 1.2.
| Номенклатура
|
|
| В магазине продается множество товаров. Они распределены по отделам, таких как:
Строительные материалы, столярные изделия, электротовары, инструмент, водоснабжение, напольные покрытия, плитка, сантехника, сад и огород, скобяные изделия, краски, декор, освещение, хранение, кухни.
| Те товары, которые имеют приоритет №2 и №3, в дальнейшем их развивать/ расширять, какие-то заменить (качество) или оставить на той позиции, например, приоритет № 2.
| 1.3.
| Ассортимент
|
| 1.3.1.
| Ассортимент магазина очень большой (больше 100 артикулов в каждом отделе) и пользуется спросом у покупателей, но его необходимо дальше продолжать расширять, т.к. конкурентов на рынке становится очень много. Для этого вводятся новые продукты, в том числе собственной торговой марки, преимущественно низкой ценой.
| Расширение ассортимента;
Ввод нового вида продукта (собственная торговая марка).
| 1.4.
| Объем
|
| Расширение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к тем, что выставлены на продажу
| Рост объемов продаж за счет низких цен и ввода нового товара
| 2.
| Рынок
| 2.1.
| Сегментация рынка
|
| Ориентация компании- клиенты с низким и средним уровнем дохода. Для нее очень важно, чтобы каждый смог найти себе то, зачем он пришел. Поэтому руководство предприятия выбрало диверсифицированный тип рынка, где реализуется несколько видов товара.
| Реализация нескольких видов товара для строительства и обустройства дома
| 2.2.
| Продвижение продукта
|
| Концентрация усилий на работе с потребителями путем рекламы (пока только на сайте)
| Раздача листовок; бегущая строка на телевидении; статья в газете о более выгодных ценах на продукцию
| Продолжение таблицы 10
| 2.3.
| Ценообразование
|
| «Низкие цены каждый день» на весь ассортимент товара. Для этого проводятся ежемесячно мониторинги цен у конкурентов и устанавливаются еще ниже на 15%.
| Следование политики «низкие цены каждый день» за счет сокращения своих расходов.
| 2.4.
| Сбыт
|
| Розничные продажи строительных материалов и товаров для дома, так же есть возможность взять необходимый товар в кредит. Товар, который не пригодился в ремонте и быту можно вернуть в течение 100 дней со дня покупки (если он находится в товарном виде).
|
На российском рынке Леруа Мерлен уже 10 лет. За это время она успешно зарекомендовала себя как хороший строительный магазин, где можно приобрести товар по низкой цене и получить консультацию в благоприятной обстановке, так и хороший работодатель. Она помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.
Используя модель «Бостонской консалтинговой группы», разработаем типовую стратегию бизнеса ООО «Леруа Мерлен» по анализируемой бизнес-единице.
Продемонстрируем модель «Бостонской консалтинговой группы» на рис. 3.
Рисунок 3 – Модель «Бостонской консалтинговой группы»
Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа. В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.
Построение матрицы БКГ начинается с расчета двух показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
1. Выход на рынок (товар – "вопросительные знаки"/ "трудные дети");
2. Рост (товар – "звезда");
3. Зрелость (товар – "дойная корова");
4. Спад (товар – "собака").
Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети». В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.
Второй квадрант: «звезды». Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
Третий квадрант: «дойные коровы». Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.
Четвертый квадрант: «собаки». В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.3
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Построим матрицу БКГ ОАО «ТДСК» на основе данных таблицы 10 (Рисунок 2). Таблица 11 – Исходные данные для построения матрицы БКГ
Наименование продукта (отделы)
| Объем продаж, тыс. руб.
| Объем продаж гл. конкурента, тыс.руб.
| Показатели
| Фактический
| Плановый
| Темп роста рынка, %
| Относительная доля рынка, %
| Строительные материалы
| 2293,8
| 2100
| 2035,0
| 109,2
| 112,7
| Столярные изделия
| 880,3
| 750
| 810,6
| 117,4
| 108,6
| Электротовары
| 826,0
| 770,8
| 750,1
| 107,2
| 110,1
| Инструменты
| 710,51
| 710
| 852,7
| 100,1
| 83,32
| Напольные покрытия
| 1610,5
| 1590,0
| 1395,8
| 101,3
| 115,38
| Плитка
| 696,2
| 680
| 659,9
| 102,4
| 105,5
| Сантехника
| 1722,0
| 1709
| 1600,0
| 100,8
| 107,63
| Водоснабжение
| 946
| 819
| 899,5
| 115,5
| 105,2
| Сад и огород
| 842
| 820
| 850,6
| 102,7
| 98,9
| Скобяные изделия
| 865
| 850
| 708,2
| 101,8
| 122,14
| Краски
| 799,3
| 760,1
| 720,9
| 105,2
| 110,9
| Декоративные изделия
| 909,7
| 865,0
| 905,3
| 105,2
| 100,5
| Освещение
| 1320,4
| 1200,0
| 1305,0
| 110
| 101,2
| Хранение
| 962,1
| 950,0
| 807,6
| 101,27
| 119,1
| Кухни
| 1106,1
| 985,0
| 1051,8
| 112,3
| 105,2
| Рисунок 4 – Матрица БКГ продукции ООО «Леруа Мерлен» Таким образом, Рисунок 4 показывает, что основная часть продукции расположена в квадранте «Звезды». Это говорит о том, что:
- Вся продукция в основном является лидером растущего рынка;
- Магазину и компании в целом присуще высокий темп роста продаж и уровня прибыли;
- Дальнейший рост требует инвестиций в себя (продукцию).
На данные направления бизнеса (строительные материалы и товары для дома) должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.
|