Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.
Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Организация должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара.
Дифференциация привлекательна, так как:
- создает входные барьеры;
- сглаживает влияние силы покупателей;
- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.
Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) – это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.
В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии: стратегия фокусированного лидерства по издержкам и стратегия фокусированной дифференциации.2
Таблица 8- Выбор БКС по позициям продуктового профиля
№ п/п
|
Полный перечень продуктов профиля
|
Базовые конкурентные стратегии
|
CL Лидерство по издержкам
|
D Дифференциация
|
FCL Фокусированное лидерство по издержкам
|
FD Фокусированная дифференциация
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Традиционные виды продуктов
|
1
|
Строительные материалы
|
Сухие смеси, штукатурки
|
*
|
|
|
|
Строительство стен и перегородок
|
*
|
|
|
|
Изоляционные материалы
|
*
|
|
|
|
Кровля и водосток
|
*
|
|
|
|
Потолки подвесные и аксессуары
|
*
|
|
|
|
Металлопрокат
|
*
|
|
|
|
Облицовочные материалы, затирки, клеи
|
*
|
|
|
|
Сайдинг
|
*
|
|
|
|
2
|
Столярные изделия
|
Двери
|
*
|
|
|
|
Вагонка и отделка стен
|
*
|
|
|
|
Лестницы
|
*
|
|
|
|
Окна и подоконники
|
*
|
|
|
|
3
|
Электротовары
|
Розетки и выключатели
|
*
|
|
|
|
Кабель и монтаж
|
*
|
|
|
|
Климатические системы
|
*
|
|
|
|
Электрические щиты
|
*
|
|
|
|
Электрические аксессуары
|
*
|
|
|
|
Удлинители
|
*
|
|
|
|
Элементы питания
|
*
|
|
|
|
4
|
Инструмент
|
Электроинструмент
|
*
|
|
|
|
Аксессуары для электроинструмента
|
*
|
|
|
|
Оборудование для мастерской
|
*
|
|
|
|
Спец. инструмент
|
*
|
|
|
|
Организация рабочего места
|
*
|
|
|
|
5
|
Напольные покрытия
|
Декоративные напольные покрытия
|
*
|
|
|
|
Ковры и коврики
|
*
|
|
|
|
Аксессуары для напольных покрытий
|
*
|
|
|
|
Продолжение таблицы 8
|
6
|
Плитка
|
Плитка, камень, мозаика
|
*
|
|
|
|
Затирки и добавки
|
*
|
|
|
|
7
|
Сантехника
|
Мебель для ванны
|
*
|
|
|
|
Ванны
|
*
|
|
|
|
Смесители
|
*
|
|
|
|
Душевые кабины
|
*
|
|
|
|
Душевое оборудование
|
*
|
|
|
|
Аксессуары
|
*
|
|
|
|
8
|
Водоснабжение
|
Трубопровод
|
*
|
|
|
|
Водоотведение
|
*
|
|
|
|
Водонагреватели
|
*
|
|
|
|
9
|
Сад и огород
|
Растения, рассада, семена, травы
|
*
|
|
|
|
Грунты, уход за растениями, аксессуары
|
*
|
|
|
|
Средства для полива
|
*
|
|
|
|
Обработка почвы и снега
|
*
|
|
|
|
Топоры, подрезка сучьев и деревьев
|
*
|
|
|
|
10
|
Скобяные изделия
|
Мебельная фурнитура
|
*
|
|
|
|
Дверные ручки
|
*
|
|
|
|
Крепеж
|
*
|
|
|
|
Фурнитура для зданий и ворот
|
*
|
|
|
|
Дверная фурнитура
|
*
|
|
|
|
11
|
Краски
|
Краски для внутренних работ
|
*
|
|
|
|
Краски для наружных работ
|
*
|
|
|
|
Подготовка поверхности
|
*
|
|
|
|
Эмали
|
*
|
|
|
|
12
|
Декоративные изделия
|
Декор окна
|
*
|
|
|
|
Оклейка стен/ обои
|
*
|
|
|
|
Декор стены и дверей
|
*
|
|
|
|
Декор потолка
|
*
|
|
|
|
13
|
Освещение
|
Освещение для помещений и аксессуары
|
*
|
|
|
|
Лампы
|
*
|
|
|
|
14
|
Хранение
|
Системы хранения
|
*
|
|
|
|
Полки и крепления
|
*
|
|
|
|
Мебельные щиты и панели
|
*
|
|
|
|
15
|
Кухни
|
Мебель для кухни
|
*
|
|
|
|
Столешницы
|
*
|
|
|
|
Новые продукты
|
3
|
Электротовары
|
Обработка воздуха
|
*
|
|
|
|
4
|
Инструменты
|
Металлообрабатывающий инструмент
|
*
|
|
|
|
9
|
Сад и огород
|
Садовая мебель
|
*
|
|
|
|
14
|
Хранение
|
Стеллажи
|
*
|
|
|
|
15
|
Кухни
|
Бытовая техника
|
*
|
|
|
|
Таблица 9- Главные и основные конкуренты
№ п/п
|
Наименование продукта-конкурента
|
Наименование организации конкурента
|
Конкурентные преимущества
|
Конкурентные отставания
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Главные конкуренты
|
1
|
Товары для ремонта, сада, интерьера, сантехники и автотовары
|
Немецкая сеть гипермаркетов
ООО «OBI»
|
Большой ассортимент товара, продолжительный режим работы (до 00:00, круглосуточно)
|
Небольшая географическая распространенность, цены не ниже основных конкурентов
|
Основные конкуренты
|
1
|
Сад, техника, дом, стройка
|
ООО «Южный» торговый дом
|
Постоянные акции на продукты, наличие карт постоянного клиента, расширение сети магазинов
|
Цены на товар, неудобное место подъезда транспорта
|
2
|
Строительные и отделочные материалы
|
ООО «А- мега» -центр строительно-отделочных материалов
|
Широкий ассортимент отделочных материалов
|
Цена на товар как у других конкурентов
|
3
|
Электроинструменты
|
220 Вольт оптово- розничный магазин
|
Хороший ассортимент электротоваров
|
Географическое расположение в городе
|
4
|
Обои, Сантехника, Сан фаянс, Керамогранит, Керамическая плитка, кафель
|
KERAMA MARAZZI, центр строительно-отделочных материалов
|
Различный ассортимент товара строительных и отделочных материалов, введена система скидок
|
Цена на товар как у других конкурентов, качество товара
|
5
|
Строительные материалы и комплектующие
|
ООО «Строительный двор»
|
Хорошая служба доставки товара, ассортимент, оптовые продажи материалов, распространенность по городу
|
Цена на товар, небольшие по площади магазины
|
Проанализировав таблицы, выяснилось, что организация следует своей миссии, на основе стратегии лидерства по издержкам, стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами, помимо этого, расширяя ассортимент товара.
Сведем частные решений в общую стратегию организации в таблице 10.
Таблица 10- Продуктово- маркетинговая стратегия/ программа
№ п/п
|
Наименование позиции
|
Вид решения
|
1
|
2
|
3
|
1.
|
Продукт
|
1.1.
|
Конкурентные преимущества
|
|
- Международная компания, занимающая 3 место в мире и 1 место в Европе по продаже строительных материалов и товаров для дома;
-Благоприятный имидж компании у покупателей;
-Высокое уровень обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы;
-Большой ассортимент товара;
-Уровень цен на товар ниже, чем у конкурентов
|
-Работа с поставщиками, предоставляющие
качественный товар;
-Развитие службы доставки товара.
|
1.2.
|
Номенклатура
|
|
|
В магазине продается множество товаров. Они распределены по отделам, таких как:
Строительные материалы, столярные изделия, электротовары, инструмент, водоснабжение, напольные покрытия, плитка, сантехника, сад и огород, скобяные изделия, краски, декор, освещение, хранение, кухни.
|
Те товары, которые имеют приоритет №2 и №3, в дальнейшем их развивать/ расширять, какие-то заменить (качество) или оставить на той позиции, например, приоритет № 2.
|
1.3.
|
Ассортимент
|
|
1.3.1.
|
Ассортимент магазина очень большой (больше 100 артикулов в каждом отделе) и пользуется спросом у покупателей, но его необходимо дальше продолжать расширять, т.к. конкурентов на рынке становится очень много. Для этого вводятся новые продукты, в том числе собственной торговой марки, преимущественно низкой ценой.
|
Расширение ассортимента;
Ввод нового вида продукта (собственная торговая марка).
|
1.4.
|
Объем
|
|
Расширение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к тем, что выставлены на продажу
|
Рост объемов продаж за счет низких цен и ввода нового товара
|
2.
|
Рынок
|
2.1.
|
Сегментация рынка
|
|
Ориентация компании- клиенты с низким и средним уровнем дохода. Для нее очень важно, чтобы каждый смог найти себе то, зачем он пришел. Поэтому руководство предприятия выбрало диверсифицированный тип рынка, где реализуется несколько видов товара.
|
Реализация нескольких видов товара для строительства и обустройства дома
|
2.2.
|
Продвижение продукта
|
|
Концентрация усилий на работе с потребителями путем рекламы (пока только на сайте)
|
Раздача листовок; бегущая строка на телевидении; статья в газете о более выгодных ценах на продукцию
|
Продолжение таблицы 10
|
2.3.
|
Ценообразование
|
|
«Низкие цены каждый день» на весь ассортимент товара. Для этого проводятся ежемесячно мониторинги цен у конкурентов и устанавливаются еще ниже на 15%.
|
Следование политики «низкие цены каждый день» за счет сокращения своих расходов.
|
2.4.
|
Сбыт
|
|
Розничные продажи строительных материалов и товаров для дома, так же есть возможность взять необходимый товар в кредит. Товар, который не пригодился в ремонте и быту можно вернуть в течение 100 дней со дня покупки (если он находится в товарном виде).
|
На российском рынке Леруа Мерлен уже 10 лет. За это время она успешно зарекомендовала себя как хороший строительный магазин, где можно приобрести товар по низкой цене и получить консультацию в благоприятной обстановке, так и хороший работодатель. Она помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.
Используя модель «Бостонской консалтинговой группы», разработаем типовую стратегию бизнеса ООО «Леруа Мерлен» по анализируемой бизнес-единице.
Продемонстрируем модель «Бостонской консалтинговой группы» на рис. 3.
Рисунок 3 – Модель «Бостонской консалтинговой группы»
Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.
В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.
Построение матрицы БКГ начинается с расчета двух показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
1. Выход на рынок (товар – "вопросительные знаки"/ "трудные дети");
2. Рост (товар – "звезда");
3. Зрелость (товар – "дойная корова");
4. Спад (товар – "собака").
Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети». В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.
Второй квадрант: «звезды». Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
Третий квадрант: «дойные коровы». Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.
Четвертый квадрант: «собаки». В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.3
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Построим матрицу БКГ ОАО «ТДСК» на основе данных таблицы 10 (Рисунок 2).
Таблица 11 – Исходные данные для построения матрицы БКГ
Наименование продукта (отделы)
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
Объем продаж гл. конкурента, тыс.руб.
|
Показатели
|
Фактический
|
Плановый
|
Темп роста рынка, %
|
Относительная доля рынка, %
|
Строительные материалы
|
2293,8
|
2100
|
2035,0
|
109,2
|
112,7
|
Столярные изделия
|
880,3
|
750
|
810,6
|
117,4
|
108,6
|
Электротовары
|
826,0
|
770,8
|
750,1
|
107,2
|
110,1
|
Инструменты
|
710,51
|
710
|
852,7
|
100,1
|
83,32
|
Напольные покрытия
|
1610,5
|
1590,0
|
1395,8
|
101,3
|
115,38
|
Плитка
|
696,2
|
680
|
659,9
|
102,4
|
105,5
|
Сантехника
|
1722,0
|
1709
|
1600,0
|
100,8
|
107,63
|
Водоснабжение
|
946
|
819
|
899,5
|
115,5
|
105,2
|
Сад и огород
|
842
|
820
|
850,6
|
102,7
|
98,9
|
Скобяные изделия
|
865
|
850
|
708,2
|
101,8
|
122,14
|
Краски
|
799,3
|
760,1
|
720,9
|
105,2
|
110,9
|
Декоративные изделия
|
909,7
|
865,0
|
905,3
|
105,2
|
100,5
|
Освещение
|
1320,4
|
1200,0
|
1305,0
|
110
|
101,2
|
Хранение
|
962,1
|
950,0
|
807,6
|
101,27
|
119,1
|
Кухни
|
1106,1
|
985,0
|
1051,8
|
112,3
|
105,2
|
Рисунок 4 – Матрица БКГ продукции ООО «Леруа Мерлен»
Таким образом, Рисунок 4 показывает, что основная часть продукции расположена в квадранте «Звезды». Это говорит о том, что:
- Вся продукция в основном является лидером растущего рынка;
- Магазину и компании в целом присуще высокий темп роста продаж и уровня прибыли;
- Дальнейший рост требует инвестиций в себя (продукцию).
На данные направления бизнеса (строительные материалы и товары для дома) должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.
|
Скачать 433.12 Kb.