Учебная практика. Документ Microsoft Word. Учебная практика была пройдена мной в фбу центр реабилитации фсс рф Тараскуль
 Скачать 71.58 Kb.
|
|
Раздел 7 Принятие управленческих решений Современное здравоохранение ставит перед руководителем санаторно-оздоровительного учреждения целый ряд управленческих проблем, не присущих данной отрасли ранее и связанных с отношениями рынка санаторно-оздоровительных услуг. Главной и наиболее сложной из них является проблема управления качеством деятельности санатория как организации, оказывающей услуги медицинского назначения [7]. Качество оказываемых населению санаторно-оздоровительных услуг, с одной стороны, является основным регулятором спроса. С другой стороны, именно от качества са-наторно-оздоровительных услуг зависит в конечном итоге выполнение санаторием как организацией здравоохранения социальной функции укрепления здоровья населения. Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности. Человеческий фактор принятия управленческих решений включает: 1) Умелое делегирование полномочий. 2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями. 3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура. 4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений. 5) Методы кадровой работы и система управления персоналом. 6) Своевременное предупреждение конфликтов. Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач. Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично. В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: 1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. 2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными. 3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. 4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. 5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: 1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему. 2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее. 3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. 4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. 5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе. 6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности. Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений. Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации. Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.  Рис. 2. Система управления персоналом современной организации Поведенческие особенности руководителей включают: 1) Используемые руководителем методы оценки и контроля. 2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций. 3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию. 4) Критерии распределения ресурсов организации. 5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника 6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников. Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры. Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом. Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства. В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.
Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя. Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала. Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе. Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности. Раздел 8 Управление персоналом С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах: 1. Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия; 2. Обеспечение стабилизации состава работников; 3. Отказ от жесткой классификации работ; 4. Отбор основных работников на конкурсной основе; 5. Учет трудовой мотивации основных работников; 6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда. С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ: 1. Проектирование трудовых процессов на предприятии; 2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ; 3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации; 4. Формирование персонала предприятия. Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ: 1. Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала предприятия; 2. Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии; 3. Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста. Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ: 1. Выбор форм и систем заработной платы; 2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы; 3. Трудовой активности работников; 4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников; Планирование средств на стимулирование труда. Целями управления персоналом в организации являются: удовлетворение потребности организации в кадрах; обеспечение рациональной расстановки кадров; наиболее эффективное использование кадров. Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности, и многие другие экономические показатели. Так как в системе управления персоналом выделена подсистема «Управление социальным развитием коллектива», источниками информации будут выходные данные этой системы. Показатели качества изучаются по следующим основным группам: социально-квалификационная структура производственного коллектива; повышение производственной квалификации и общеобразовательного уровня работников; совершенствование условий труда и усиление охраны здоровья работников; улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий, воспитание и развитие общественной активности работников. Социально-квалификационная структура характеризуется долей различных категорий работников и квалификационных групп. Сдвиги в данной структуре являются преимущественно результатом научно-технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общественной подготовки. Показатели квалификационной структуры должны также отражать организацию переквалификации кадров, т.е. перспективы повышения их квалификации. Для выявления тенденции изменения квалификационной структуры показатели сопоставляют за значительный промежуток времени, так как изменения за один год обычно незначительны. Проведем анализ социально-квалификационной структуры работников ОАО «Санаторий Лаба» за период 3 года. Таблица 2.2. Анализ социально-квалификационной структуры работников ОАО «Санаторий Лаба»
Рис. 2.2 Доля мужчин и женщин в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в 2007, в 2008 и в 2009 годах Из вышеприведенной диаграммы видно, что доля женщин уменьшилась 15 человек, доля мужчин увеличилась на 8 человек в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в течении 3 лет. Рис. 2.3 Доля обслуживающего и управленческого персонала в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в 2007, 2008 и в 2009 годах На рисунке 2.3 показано изменение доли обслуживающего и управленческого персонала в общей численности работников ОАО «Санаторий Лаба» в сторону увеличения управленческого персонала (1 человек) и уменьшения обслуживающего (8 человек) в 2009 году по сравнению с 2007 годом. Проведем анализ уровня общеобразовательной подготовки работников во взаимосвязи с изучением вопросов повышения квалификации. Таблица 2.3. Анализ уровня общеобразовательной подготовки работников ОАО «Санаторий «Лаба» в 2007,2008 и в 2009 годах
Рис. 2.4 Доля работников ОАО «Санаторий «Лаба» с высшим и среднеспециальным образованием в 2007, 2008 и в 2009 годах персонал управление система Из рисунка 2.5 видно, что значительно возросла доля работников с высшим образованием в отношении к общей численности работников (+21,4%), а доля работников со среднеспециальным образованием уменьшилась на 17,1% в отношении к общей численности работников, что свидетельствует о достаточно высоком уровне общеобразовательной подготовки работников ОАО «Санаторий «Лаба» Для анализа эффективности управления проанализируем технический уровень и качество предоставляемых услуг. Таблица 2.4. Анализ эффективности управления в ОАО «Санаторий «Лаба»
Таким образом, из таблицы 2.4 мы видим, что в 2008 году объем реализованной продукции снизился на 23,7%, при этом себестоимость услуг уменьшилась на 15,2%, удельный вес к общему объему предоставляемых услуг достиг 90%. Количество рекламаций в 2008 году увеличилось на 21 штуку или на 87,5%. Для более глубокого анализа качества предоставляемых услуг проанализируем качество работы санатория, т.е. готовность принять гостей в любой момент времени. Анализ качества работы санатория проведем при помощи коэффициента готовности, который определяется по формуле: Где Т - среднее время работы объекта; Тв - среднее время восстановления (ремонт, уборка, простой). Таблица 2.5. Периоды работы санатория в течение 2008-2009 гг. (в днях)
Т=(Т1+ Т2+ Т3+ Т4)/n; Тв= (Тв1+ Тв2+ Тв3+ Тв4)/n; Т2008=(91+90+93+91)/4=365/4=91,25; Т2009=(92+89+94+90)/4=365/4=91,25; Тв2008=(10+8+12+7)/4=37/4=9,25; Тв2009=(10+6+10+6)/4=32/4=8; | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||