Учебник для студентов 1 курса экономических специальностей 4е издание, переработанное и дополненное
 Скачать 18.16 Mb.
|
|
Вертикальная деятельность в менеджменте состоит в наделении этих подразделений правами и обязанностями в целях эффективной координации горизонтально выделенной управленческой работы для достижения указанными подразделениями заданных целей. Кроме того, что между управленцами разного уровня должно быть четкое распределение функций, каждому из уровней менеджмента делегируются определенные полномочия и ответственность, что включает определение границ управляемых объектов и видов деятельности, характер и типы принимаемых решений и форм отчетности перед вышестоящими руководителями. Наибольшими полномочиями и наиболее высокой степенью ответственности за результаты деятельности всей фирмы обладают топ-менеджеры компании. Наименьшими полномочиями обладают низшие менеджеры, сферой их ответственности является лишь деятельность их самих и непосредственно подчиненных им сотрудников фирмы. Топ-менеджеры имеют и наибольшую свободу в принятии решений, в том числе и стратегических. В уставах большинства крупных компаний обязательно содержится даже такой пункт, согласно которому учредители компании не имеют право вмешиваться в распорядительную деятельность генерального директора. В процессе создания новой предпринимательской фирмы чрезвычайно важно четко увязать степень свободы каждого из руководителей и объемы их полномочий, с одной стороны, и меру ответственности каждого из них перед учредителями фирмы и менеджерами более высокого уровня, - с другой. Нет и не может быть ответственности без прав, а прав – без ответственности. Хотя, конечно, велико порой бывает у иных руководителей искушение сохранить за собой лишь права и полномочия, притом максимальные, а ответственность делегировать подчиненным. Формирование фактической иерархии внутрифирменного менеджмента состоит в определении параметров соподчиненности различных уровней менеджмента для реализации установок фирмы 559 и технологического гарантирования сохранения, воспроизведения и развития фирмы как субъекта бизнеса. Иерархия формирует пирамиду управления, которая предполагает дифференциацию уровней внутрифирменного менеджмента • по рангу командной власти, • по компетенции принятия решений, • по авторитету, • по статусу (положению). Топ-менеджеры предпринимательских фирм осуществляют, как правило, целеполагание в масштабах фирмы и общий контроль за деятельностью всех сотрудников фирмы, включая менеджеров более низкого звена. Миддл-менеджеры осуществляют функциональное целеполагание (выдвижение целей и задач деятельности в пределах функций возглавляемых ими внутренних подразделений фирмы) и функциональный контроль (контроль за фактической реализацией функции). Низшие менеджеры осуществляют исполнительское целеполагание (дают непосредственные поручения рядовым сотрудникам) и контролируют исполнительскую производственную и трудовую дисциплину рядовых сотрудников. Сравнительные характеристики руководителей трех уровней внутрифирменного менеджмента Табл. № 16.1. Уровень менеджмента Специфика деятельности Содержание деятельности Ответственность Высший Целеполагание в масштабах фирмы и общий контроль Формирование стратегии, связь с внешней средой Полная Средний Функциональное целеполагание и функциональный контроль Формирование и реализация функциональных задач В рамках полномочий Низший Исполнительское целеполагание и контроль за производственной дисциплиной Распределение обязанностей среди конечных исполнителей Ограниченная Смысл многоуровневого профессионального менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В. Суворов: «Каждый 560 солдат должен знать свой маневр». И не надо удивляться тому, что мы решили процитировать в учебнике «Основы бизнеса» слова знаменитого генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестоким образом – в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу – он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация несколько лучше – в крайнем случае разорится его фирма. Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации и к какому именно единоличному руководителю обращаться за помощью. Лишь в очень маленьких предпринимательских фирмах менеджер может сам рассказать каждому сотруднику о его обязанностях и проконтролировать исполнение этих обязанностей. Из психологии известно, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому предпринимателям и следует в начале пути серьезно задуматься над созданием иерархического многоуровневого управления – рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те – генеральному директору. Обычно у первого лица крупной предпринимательской фирмы (менеджера, генерального директора) – несколько заместителей: по производству (директор по производству, технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам), по снабжению, по коммерции. Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур. Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как субъекта бизнеса. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный – его создает и меняет топ-менеджер. Трехуровневая модель внутрифирменного менеджмента определенным образом трансформирует свойство линейности взаимосвязей внутри организационной среды предпринимательской фирмы. Миддл-менеджмент выступает не только как необходимая 561 функциональная составляющая внутрифирменного менеджмента, но и как своего рода посредник между высшими и низшими руководителями компании. Именно поэтому на уровне среднего менеджмента обычно возникают различные модификации форм взаимодействия внутри организационной среды предпринимательской фирмы и образуются различные организационные структуры компании, названия которых (линейно- штабная, матричная, линейная, другие) мы приводили выше. Различия между названными выше формами взаимодействия содержатся в способах сочетания и подчинения деятельности различных подразделений компании. При линейной форме доминирует подчинение – функциональные подразделения непосредственно не взаимодействуют между собой. При линейно- штабной форме такое взаимодействие возможно, но функциональные подразделения не свободны в выборе партнеров по взаимодействию – такой выбор всегда обусловливается разрешением со стороны начальства. При матричной форме функциональные подразделения свободны в выборе партнеров по взаимодействию строго в рамках решаемых ими задач, причем подразделения среднего звена в равной степени подчиняются различным представителям топ-менеджмента компании. Учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы обычно выбирают ту или иную структуру в зависимости от разных обстоятельств, к числу которых относятся характер выполняемой деятельности, конкурентный статус фирмы, личные качества и особенности работающих на фирме управленцев. Указанные особенности активно влияют на механизмы согласования и принятия решений, которые так же, как внутрифирменный менеджмент и организационная структура компании, являются элементами организационной среды предпринимательской фирмы. Под решением понимается процедура закрепления ответственности, установление сроков относительно того, кто, что именно, где и когда должен делать. Решения всегда выделяют избранный способ деятельности, разделяют средства достижения цели. Нет решения Решение принято Рис. 16.2. Последствия принятия решения для сотрудников фирмы. 562 В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам предпочитают обращаться к линейному менеджеру, даже если таковым является высший линейный руководитель, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и - полностью - свою ответственность на плечи начальника. Однако, эффективность такой организации деловой деятельности невелика. Линейный топ-менеджер задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую может выполнить только он, между тем как его подчиненные попросту бездельничают, ожидая ритуального визита к руководству. При линейно-штабной и особенно при матричной формах организационного взаимодействия механизмы принятия решений являются более демократичными. Они в большей мере учитывают возможности «делегирования полномочий», при котором процесс принятия решений оказывается распределен по всей иерархической структуре управления. Перед принятием решение может быть согласовано по горизонтали и вертикали внутрифирменных отношений. Цели, стоящие перед организацией, разбиваются на более конкретные задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает; • • • знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству; знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Побочным эффектом такой организации является получение средними и низшими менеджерами, а также рядовым сотрудниками возможности развивать свои скрытые и явные управленческие таланты, что, в конечном итоге, может привести к реализации любых, даже самых смелых карьерных планов. После принятия решения его необходимо быстро довести до сведения всех управленцев и рядовых сотрудников, к которым данное решение обращено. 563 Доведение решения до конкретных исполнителей происходит благодаря внутренним коммуникациям. Под внутренними коммуникациями понимаются каналы прямой и обратной связи и обмена информацией, существующие на фирме. Таковыми могут быть различные способы рассылки бумажных документов, телефонное оповещение, формирование электронных файлов сотрудников компании. Принятое решение по каналам прямой связи адресуется тем, кому оно предназначалось. Здесь очень важно использование свойства линейности, благодаря которому информация о принятых решениях может быть оперативно доведена до адресата. Следует также предусмотреть линейность в обеспечении обратной связи конкретного исполнителя с тем конкретным менеджером, который принял соответствующее решение. Исполнитель не всегда оказывается в состоянии выполнить все адресованные ему решения. И в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения решения обратная связь становится тем коммуникационным каналом, который позволяет аккумулировать информацию для осуществления разбора возникших ситуаций. решение решение исполнитель исполнитель исполнитель исполнитель Рис. 16.3. Отсутствие обратной связи. Рис.16.4. Наличие обратной связи. 16.2. Формирование субъектной среды предпринимательской фирмы На начальном этапе функционирования фирмы ее учредители совместно с высшими менеджерами данной фирмы обязаны создать не только организационную среду фирмы, но и субъектную среду. 564 Понятие субъектной среды предпринимательской фирмы включает содержание человеческих ресурсов и структуру штатного расписания фирмы, обстановку внутри фирмы, а также содержательные и технологические (стилевые) особенности внутрифирменных коммуникаций. Самым важным элементом ресурсной базы любого субъекта предпринимательского бизнеса является личный фактор деловой деятельности или совокупность человеческих ресурсов. Поэтому формирование субъектной среды предпринимательской фирмы всегда следует начинать с выработки правильных представлений о месте и роли данного фактора в бизнесе. Известное выражение о том, что «кадры решают всё», имевшее широкое хождение в 30-е годы прошлого столетия в СССР, лишь отчасти отражает такое понимание роли человеческих ресурсов, в рамках которого люди рассматриваются как главное достояние экономики. Человеческие ресурсы являются и главным достоянием предпринимательской фирмы, добытое в конкурентной борьбе с другими субъектами предпринимательского бизнеса, а также с субъектами наемно-трудового бизнеса, всегда, как известно, стремящимися подороже продать свою рабочую силу. Открывающему собственное дело предпринимателю нужно развивать и укреплять этот ресурс, имеющий стратегическое значение для компании и используемый для достижения ее стратегических целей. К содержанию человеческих ресурсов следует отнести совокупность профессиональных, деловых и личных качеств людей, работающих на предпринимательской фирме. Важно подчеркнуть, что упомянутые качества являются именно ресурсом, другими словами, создают кадровый потенциал фирмы, который пока лишь надлежит использовать наилучшим образом. Если же человеческие ресурсы рассматриваются в качестве объекта непосредственного применения, они определяются как человеческий (или кадровый) капитал предпринимательской фирмы. Использование человеческих ресурсов означает, что они перестают быть собственно ресурсом и включаются в состав применяемого потенциала предпринимательской фирмы (подробно о том, что такое применяемый потенциал фирмы, речь пойдет в следующем параграфе учебника «Основы бизнеса»). В свою очередь кадровый капитал фирмы становится объектом организации и управления внутри предпринимательской фирмы. 565 Организовывать человеческий капитал, последовательно превращая человеческие ресурсы в кадровый персонал фирмы, а затем управлять кадровым персоналом – значит осуществлять практические мероприятия по побуждению сотрудников фирмы к действиям ради достижения результатов и реализации установок данной фирмы. При этом полезно опираться на ряд принципов использования человеческих ресурсов, а именно: • все представители кадрового состава фирмы должны четко осознавать поставленные цели и результаты, понимать, что их рабочая сила является лишь частичкой совокупного человеческого капитала фирмы; • менеджер должен активно руководить персоналом, чрезмерно не опекая его, а предоставляя работникам возможность проявления самостоятельности и инициативы; • менеджеру необходимо правильно соизмерять профессиональные, деловые и личные качества человека с задачами, которые он обязуется решить в соответствии с технологической картой, а также с совокупностью стимулов к труду; • менеджер должен заботиться о психическом и физическом состоянии работников, о постоянном развитии человеческих ресурсов и укреплении кадрового потенциала фирмы; • важно помнить, что каждый человек нуждается в поддержке, признании, уважении независимо от того, какими именно профессиональными, личными и деловыми качествами он обладает; • мобилизацию человеческих ресурсов целесообразно всегда четко нацеливать на достижение конкретных результатов, однако, стремиться к достижению целей следует постепенно, излишне не подгоняя работников и не оказывая на них административного давления. Процесс использования человеческих ресурсов состоит из приема на работу сотрудников, формирования кадровой структуры компании и воспроизводства кадров. От качества решений в системе подбора, обучения, формирования работоспособных групп, оценки 566 результатов работы персонала, мотивации, материального поощрения работников во многом зависят экономические результаты деятельности любого субъекта предпринимательского бизнеса. Практически одновременно с проектированием организационной структуры компании и становлением механизмов принятия решений высшее руководство компании должно развернуть работу по поиску, отбору и привлечению сотрудников. В идеале кадровая структура компании должна базироваться на ее организационной структуре. Ее целесообразно письменно отобразить в документах фирмы, прежде всего в ее внутреннем регламенте. В этой структуре следует указать на состав должностей работников, именуемый обычно штатным расписанием компании. Набор персонала на первоначальном этапе, как правило, ограничивается кругом лиц, которые, так или иначе, знакомы с учредителями или топ-менеджерами. Впоследствии, по мере развития новых субъектов предпринимательского бизнеса, многие менеджеры и предприниматели предпочитают искать нужных им работников, не только опираясь на советы знакомых, родственников и уже принятых на работу сотрудников своей фирмы, но и привлекая специалистов по объявлениям в СМИ, на конкурсной основе, по рекомендациям службы занятости, после ознакомления с анкетными данными (резюме) потенциальных сотрудников, полученных в индивидуальном порядке. Для поиска эксклюзивных специалистов используется метод «охоты за головами» – переманивание успешных работников из других компаний. Обдумывая бизнес-идею, предприниматель должен определить, сколько человек, какой квалификации, с какими физическими, интеллектуальными и психологическими данными, с каким уровнем образования, профессиональной подготовки и опытом работы лучше справятся с выполнением поставленных задач. В результате анализа можно получить достаточно полное представление о составе создаваемых должностей, проверить, как эти должности вписываются в организационную структуру предпринимательской фирмы. На основе такого анализа составляются четкие критерии подбора персонала на конкретную должность и вырабатываются должностные инструкции. Должностная инструкция – это весьма важный регламентирующий документ, используемый предпринимательской 567 фирмой. Для каждой должности вырабатывается письменная инструкция, в которой описывается статус, обязанности, ответственность и права работников. Цель инструкции – закрепить круг задач, которые должен решать сотрудник, занимающий определенную должность. Эта информация становится ключевой при подборе кадров. В самом общем виде должностная инструкция имеет следующую структуру. Рис. 16.5. Содержание должностной инструкции. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Название должности. Место в структуре, требования по образованию и опыту работы, порядок назначения и замещения. Должностные обязанности. Права работника. Ответственность работника. Дополнительная информация. Важным аспектом в деятельности фирмы является поиск будущего персонала. Способы привлечения работников представлены на рисунке 16.7. При наборе персонала, очень важно иметь четкое представление о содержании, составных элементах и обстоятельствах той деятельности, для выполнения которой приглашается сотрудник. В зависимости от этих обстоятельств определяются способы и каналы поиска потенциальных сотрудников, а также характер и степень тщательности отбора претендентов на временно свободные (вакантные) должности. Рис. 16.6. Способы поиска работников. КАК НАЙТИ РАБОТНИКОВ Из публикаций объявлений в газетах и профессиональных журналах. Обратиться к специализированным агентствам по трудоустройству или бирже труда, учебным заведениям, фирмам, которые поставляют руководящие кадры; Самим найти работников. 568 Отбор кандидатов для работы в фирме является достаточно сложным и, в идеале, - многоступенчатым процессом, включающим различные способы предварительного испытания претендентов. Он может предусматривать анкетирование, собеседование, применение различных отборочных тестов и испытаний. Фирма по каждому кандидату определяет o требуемый уровень образовательной подготовки по профилю работы; o опыт работы; o физические данные: возраст (чаще всего 22–35лет), общие условия физических возможностей (внешние данные и т.п.); o способности; o инициативу и энергичность; o психологическую совместимость с коллективом Рис. 16.7. Требования к кандидатам на должность. Начальной ступенью отбора кандидатов для работы в фирме является анкетирование. Претендентам на работу предлагается заполнить анкеты. Их содержание обычно стандартизировано и включает типовые вопросы. Иногда в анкетах предусматриваются различия для тех, кто впервые поступает на работу и для тех, кто ранее уже работал. Типичными в анкетах являются вопросы, представленные ниже (см. рис. 16.9.). Иногда кандидату на работу вместе с анкетой предлагают краткое описание основных направлений будущей деятельности, с тем, чтобы данный кандидат понимал, что именно от него потребуется после оформления его на работу, и что конкретно его ожидает на рабочем месте. 569 АНКЕТА Персональная информация: имя, отчество, фамилия, дата рождения, семейное положение, адрес. Образование: школа, колледж, институт/университет/ /академия, профессиональная подготовка. Карьера: предыдущие места работы, уровень заработной платы по месту последней работы. Состояние здоровья. Интересы и увлечения в свободное время. Реквизиты поручителей. Рис. 16.8. Основные составляющие анкеты для претендента на должность. По завершению анкетирования начинается второй этап отбора кандидата на работу в фирме, а именно собеседование.Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми к нему самим содержанием необходимой профессиональной деятельности и условиями, определенными положением фирмы на рынке. Собеседование с претендентом на должность может проводиться руководителем службы персонала, либо начальником отдела, в котором имеется вакансия, либо тем и другим совместно. Здесь важно обеспечить линейность в собеседования – его участником обязательно должен оказаться менеджер, который в перспективе станет руководителем претендента на должность. В отдельных случаях участником собеседования может оказаться и генеральный директор компании. Собеседование позволяет гораздо точнее составить представление о кандидате, чем анкетирование, потому это очень ответственный этап при найме на работу. В процессе собеседования • представители фирмы получают интересующую их информацию о кандидате на работу; • предоставляют претенденту всю открытую информацию о деятельности фирмы и содержании будущей работы, об ответственности, которая возникает при поступлении в фирму. 570 Для представителей фирмы важно понять, сумеет ли кандидат выполнять те виды деятельности, которые необходимы фирме; каков уровень интеллекта соискателя; насколько этот человек сумеет вписаться в коллектив; присуще ли ему чувство ответственности; насколько он общителен; нет ли у него излишних амбиций; не помешают ли личные обстоятельства его жизни исполнению служебных обязанностей. В целях более тщательной проверки соискателей на работу кадровая служба предпринимательской фирмы может предложить претенденту отборочные тесты или подвергнуть его отборочным испытаниям.Эти мероприятия проводятся обычно для получения более определенной оценки профессиональных навыков, знаний и умений претендента. Отборочные испытания представляет собой выполнение конкретного задания в заранее определенный промежуток времени (например, печатание на машинке, чтение лекции в учебном заведении, разговор с клиентом в операционном отделе банка или туристической компании, решение практической задачи по бухгалтерскому учету). Это весьма распространенный метод отбора, который позволяет кадровой службе и будущим линейным руководителям понять, насколько эффективно претендент сможет впоследствии исполнять конкретную работу. Отборочные тесты, применение которых очень популярно в американских компаниях, используются преимущественно для определения уровня интеллекта и выявления психологических особенностей будущих работников. Соискателю должности обычно предлагается набор разнообразных вопросов, составленных в определенной последовательности и затрагивающих разные стороны жизни, а также выделяется ограниченный период времени для ответа на них. Как правило, претендент заранее знает о том, что времени у него мало, поэтому он отвечает на вопросы (обычно ему приходится выбирать один из трех-четырех предлагаемых составителями тестов вариантов ответов), практически не обдумывая ответы на них, автоматически. Смысл тестирования заключается именно в выявлении у соискателя способности логично мыслить и быстро реагировать на большой поток новой информации в условиях ограниченности времени. 571 Иногда отборочные испытания и отборочные тесты применяются кадровой службы фирмы в отношении соискателей работы в виде конкурсных мероприятий. Для проведения конкурса на фирме создается конкурсная комиссия, которая разрабатывает процедуру проведения конкурса и определяет состав конкурсных требований. Как правило, информация о проведения конкурса заблаговременно публикуется в СМИ, и тем самым претенденты на должность получают возможность основательно подготовиться к участию в мероприятии. Возглавляется конкурсная комиссия обычно одним из представителей топ-менеджмента субъекта бизнеса, которому делегированы соответствующие полномочия по принятию кадровых решений. Одной из разновидностей уже известных нам решений, принимаемых в соответствии с установленными на фирме правилами, является решение о приеме на работу. Принятие такого решения свидетельствует о том, что соискатель должности успешно прошел все отборочные этапы и испытания, в том числе конкурсные. В этом решении может содержаться пункт об установлении для работника испытательного срока, в течение которого ему надлежит продемонстрировать свое профессиональное соответствие получаемым исполнительским или управленческим функциям. Данное решение оформляется в виде приказа (отсюда известный и не совсем корректный термин «оформление на работу») и сопровождается заключением между фирмой, с одной стороны, и работником, - с другой, контракта (трудового договора), либо договора на выполнение разовых работ (договора подряда). Все приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что любые виды приказов по кадровому составу могут быть обжалованы в суде. Кандидаты, принятые на работу, могут пройти входное корпоративное обучение в данной фирме, если фирма заинтересована в скорейшей адаптации сотрудников на рабочих местах. Но это может произойти только после подписания с работодателями трудового договор (контракта), либо договора подряда. 572 Трудовой договор – это письменное соглашение между работником и предпринимательской фирмой о характере, условиях и размерах оплаты труда на определенный срок или без указания сроков. Трудовой договор представляет собой типовой документ, применяемый при приеме на работу. Изменения в него могут вноситься по инициативе обеих сторон, но они никогда не охватывают типовых условий договора. Вместе с тем, каждая из сторон может предложить другой стороне произвести замену трудового договора на контракт. Контракт – это специфическая форма трудового договора. Она позволяет максимально индивидуализировать условия труда, предусмотреть все необходимые права и обязанности сторон. В контракте предметом соглашения может быть не только выполнение работником трудовой функции (т.е. затраты труда работника), но и достижение работником конкретных результатов производственной или коммерческой деятельности. В нем детально описываются условия деятельности работника, предъявляемые к нему требования и ответственность сторон, в том числе последствия неисполнения сторонами своих обязательств. Контракт несколько отличается от трудового договора тем, что в нем четко детализированы обязанности работника, условия его работы и привилегии. Контракт составляется с учетом пожеланий работника, а трудовой договор имеет общую для всех форму и его условия фирма, как правило, не меняет. Для фирмы контракт выгоден. Он дает возможностью оперативно воздействовать на результаты труда посредством четкой фиксации трудовых обязанностей, ответственности работника за невыполнение контракта и в части выполнения работником своих трудовых обязанностей, и в части достижения им заранее определяемых результатов. Форма контракта позволяет также оговорить условия досрочного прекращения его исполнения каждой из сторон. Контракт содержит описание обязательных и дополнительных условий взаимодействия сторон. Обязательные условия взаимодействия сторон включают данные о приеме на работу и месте работы, о времени начала и окончания работы, о содержании трудовой функции, о правах и обязанностях сторон, об условиях оплаты труда, об ответственности 573 сторон за невыполнение обязанностей по контракту, об основаниях расторжения контракта. Оговаривая в контракте обязательные условия, работодатели имеют возможность не только перечислять профессиональные обязанности работника, но и предусмотреть меры его ответственности за не информирование руководства о нарушении технологии, хищениях, нарушении безопасности фирмы, разглашении конфиденциальной информации. В текст контракта можно также добавить пункты об обязанности работника проявлять инициативу и деловую предприимчивость в работе, о повсеместном рекламировании места работы, в него могут вноситься и другие обязывающие пункты. Что же касается дополнительных условий взаимодействия сторон, то таковыми могут стать режим рабочего времени, продолжительность отпуска, льготы по социальному обеспечению (единовременные пособия, оплата высококвалифицированной медицинской помощи в платных медицинских учреждениях, оплата лекарств), иные льготы (например, оплата путевок, предоставление ссуд). На начальном этапе функционирования предпринимательской фирмы при заключении контрактов целесообразно обеспечивать широкое внедрение индивидуальных контрактов и предложение с их помощью своим сотрудникам разнообразных дополнительных условий взаимодействия сторон. Это значительно повышает степень привлекательности работы в новой фирме, что в свою очередь может существенно облегчить менеджерам фирмы продолжение поиска новых сотрудников. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР (КОНТРАКТ) Обязательные условия: место работы (фирма); трудовая функция; дата начала работы (продолжительность срока работы); размер вознаграждения. Обязательные условия являются неотъемлемой частью договора, без них договор не имеет юридической силы. Дополнительные условия: обучение; льготы; испытательный срок. Дополнительные условия не являются обязательными. Трудовой договор (контракт) может заключаться – на испытательный срок; – на определенный срок; – на неопределенный срок. 574 Кроме трудовых договоров и контрактов процедура приема на работу предусматривает возможность заключения с работниками договоров подряда. Формально договоры подряда применяются в тех случаях, когда фирма принимает работника для выполнения разовых заданий, по завершении которых трудовые отношения немедленно прекращаются. Однако, фирма может навязывать работникам такую форму договора и в иных ситуациях. Это, к примеру, может иметь место при нежелании фирмы связывать себя обязательствами в отношении сроков работы сотрудника, объема льгот и других параметров взаимодействия. Использование договоров подряда помогает работодателям также избежать некоторых финансовых расходов, связанных с отчислениями в так называемые социальные фонды (фонд обязательного медицинского страхования, фонд занятости, фонд социального страхования). По завершении приема на работу новых сотрудников и, в идеале, формирования кадровой структуры предпринимательской фирмы, другими словами, полного укомплектования штатного расписания данной фирмы учредителям компании и высшим управленческим работникам следует отладить механизм управления действующим персоналом (персонального менеджмента, менеджмента персонала). Менеджмент персонала можно определить как специализированную целенаправленную деятельность руководства фирмы, включающую разработку и осуществление кадровой политики, обеспечение бесконфликтной или малоконфликтной внутрифирменной обстановки (создание и поддержание необходимого психологического климата), а также налаживание и воспроизведение эффективных межличностных коммуникаций. Менеджмент персонала подробно изучается специальной учебной дисциплиной, имеющей аналогичное название. В курсе «Основы бизнеса» мы лишь вкратце остановимся на наиболее важных элементах этой области менеджмента, собственное представление о которых необходимо иметь каждому предпринимателю на этапе «запуска» новой компании. Под кадровой политикой на фирме понимается разработка и использование принципиальных схем подбора и ротации (обновления) кадров, обеспечения карьерного развития сотрудников, в том числе создание условий или выставление требований о необходимости повышения ими своей профессиональной квалификации, стимулирования сотрудников на основе оценке качества их работы. Хорошая компания разрабатывает специальный план создания кадрового резерва для развития новых подразделений 575 или расширения имеющихся. В соответствии с таким планом, далее, создаётся бюджет кадровой службы и план отбора персонала. Если фирма желает обзавестись системой управления, сертифицированной по международным стандартам, то такой план обязателен. Для работающих сотрудников предпринимательские фирмы, заинтересованные в постоянном развитии персонала, предлагают программы повышения квалификации, семинары и тренинги по интересующим фирму направлениям. Менеджеры и сотрудники таких компаний имеют тем самым возможность в плановом порядке совершенствовать свое профессиональное мастерство, участвуя в программах переподготовки. На начальном этапе необходимо также добиться создания малоконфликтности, а лучше всего – бесконфликтности в отношениях внутри штатного персонала фирмы. Субъекты предпринимательского бизнеса должны быть заинтересованы не только в грамотном приеме на работу сотрудников, имеющих различный, но взаимодополняющий уровень квалификации, но и в формировании команды, представляющей собой единую композиционно слаженную структуру. Обеспечение единомыслия невозможно, но такую задачу и не стоит намечать. Важно другое – вне зависимости от выполняемых сотрудниками функций и степени их личного влияния на развитие предпринимательской фирмы каждый из сотрудников должен постоянно чувствовать себя «своим» - причастным к делам этой фирмы. Композиционная слаженность команды определяется степенью эффективности межличностных внутрифирменных коммуникаций, под которыми понимаются связи между всей совокупностью сотрудников, возникающие и повторяющиеся непосредственно в процессе профессиональной деятельности работников. Понятие команды в данном случае вполне может оказаться по смыслу «спортивным» (аналог – спортивная команда) или театральным (аналог – ансамбль актеров). Команда может успешно играть лишь при наличии «игровой обстановки» внутри фирмы, а именно вследствие - правильной расстановки игроков, включающей предупреждение конфликтных ситуаций, недопущение формирования центров личностного психологического противостояния внутри команды, в том числе 576 противостояния учредителям компании и топ-менеджменту, а также иных «центров силы»; - признания того обстоятельства, что любая расстановка сотрудников никогда не является вечной и неизменной, и что реализации потребности работников в карьерном росте обусловливает необходимость постоянной декомпозиции команды; - создания на основе профессиональной, деловой и личной психологической совместимости работников устойчивого психологического климата в команде, а также воспроизведения его на фоне поддержания разумных стремлений сотрудников компании к карьерным изменениям, обусловленным их профессиональным, деловым и личным развитием. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. Команда должна быть дружной, в ней нет места случайным людям. Вместе с тем полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуется включать в команду родственников и друзей детства, поскольку отделить деловую сторону их отношений от иных сторон зачастую оказывается трудным делом, а порой и невозможным. Совместимость работников внутри компании не следует, однако, смешивать с отсутствием между ними каких-либо противоречий в интересах. Любой человек, как мы знаем, всегда стремится, помимо прочего, к усилению своей личной конкурентоспособности. При построении эффективных внутрифирменных межличностных коммуникаций целесообразно четко представлять себе, что карьерные амбиции одних сотрудников неизбежно задевают претензии других сотрудников. И ни одному менеджеру, даже самому гениальному, ни при каких обстоятельствах не удастся заставить взаимно конкурирующих работников полностью отказаться от такого соперничества во имя абстрактной «любви к ближнему». Вместе с тем субъектам предпринимательского бизнеса никогда не стоит забывать о том, что «деньги любят тишину», и что конфликты среди сотрудников могут оказаться не менее губительны для всего бизнеса, чем, скажем, необоснованность инновационных планов или плохое знание рынков сбыта своей продукции. 577 Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Ликвидация или предупреждение конфликтов всегда связаны с кадровыми жертвами, на которые порой бывает трудно решиться, ибо они на определенное время выбивают фирму из делового ритма. Тем не менее, зачинщиков ссоры целесообразно удалять из команды, даже если их профессионализм весьма высок. Обеспечение и поддержание малоконфликтной обстановки внутри команды (грамотная расстановка сотрудников, управление их карьерным ростом, наличие устойчивого психологического климата) является поэтому объектом пристального внимания со стороны руководства компании и обязательной частью менеджмента персонала. Известный специалист в области внутрифирменных отношений Дэйл Карнеги считал, что бизнес – это прежде всего работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому, подчеркивал он, если есть желание добиться успеха в бизнесе, необходимо сделать так, чтобы все, с кем приходится работать, во- первых, прониклись к тебе расположением, во-вторых, были убеждены в твоей правоте, в-третьих, делали лишь то, что требуется для успеха твоего предприятия. Каждому сотруднику необходимо предоставить особую роль в команде, обусловленную не только его должностным статусом, но и профессиональными, деловыми, личными качествами, способностью к саморазвитию, степенью перспективности для фирмы. Сотрудникам же, заинтересованным в длительной работе на данной фирме, следует, в свою очередь, подчинить этой роли свои поведенческие стереотипы, не забывая при этом ни о собственных карьерных амбициях, ни о наличии «скамейки запасных игроков». Начинающим новое дело предпринимателям совместно с высшими менеджерами компании необходимо сосредоточить внимание на создании «правил игры» в части распределения ролей в команде, определения перечня обстоятельств, влияющих на изменение этих ролей, а также формирования служебной этики как одного из факторов, регламентирующих деятельность предпринимательской фирмы. Команда – это те люди, с которыми менеджеры работают ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать от фирмы эффективной работ практически невозможно. 578 Создание команды – одно из самых важных дел любого менеджера. Можно сказать, что команда – основной инструмент его работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Нельзя забывать о том, что с учетом роли человеческих ресурсов в развитии компании каждый менеджер вне зависимости от своей функциональной и линейной принадлежности является руководителем людей, посредником во всех внутрифирменных отношениях, он отвечает за мотивацию и развитие персонала, представляет подчиненных ему сотрудников во всех внутрифирменных коммуникациях. Важно также обеспечение гласности в применении «правил игры», а этого можно добиться, проводя периодическую публичную переаттестацию сотрудников. Каждому сотруднику должно быть понятно, за какие заслуги он может получить повышение по службе, а за какие, включая нарушение служебной этики, – уволен из компании. 579 |