Учебник для студентов 1 курса экономических специальностей 4е издание, переработанное и дополненное
 Скачать 18.16 Mb.
|
|
Во-вторых, можно внести корректировки и в сам план. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для предпринимателей и топ-менеджеров фирмы важен этот документ – является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения. Исполнение указанной функции обеспечивает согласованность между разнообразными происходящими на фирме операциями и процессами. Оно может быть описано различными способами, например, с помощью канонической или кибернетической моделей управления объектом. Каноническая модель управления описывает процессы производства товаров или оказания услуг, а также так называемые системные входы внутрь данных процессов, под которыми понимается совокупный ресурсный потенциал компании, и выходы из этих процессов в виде реализованных товаров и услуг. В качестве системных входов (потенциала) выступают уже известные нам наличные ресурсы фирмы, являющиеся факторами ее конкурентоспособности, а именно: • материальные ресурсы (материалы, сырье, полуфабрикаты); 588 • энергетические ресурсы (топливо, разные виды энергии); • финансовые ресурсы (кредиты, инвестиции, реинвестируемая прибыль, средства акционеров); • информационные ресурсы (техническая, экономическая, управленческая и другие виды информации); • человеческие ресурсы в виде штатного расписания фирмы; • технологические ресурсы (технологии профессиональной деятельности сотрудников, технологии организации работы компании). В качестве системных выходов из процесса выступают конечные результаты деятельности фирмы. Объектами канонической модели управления являются операционные подразделения, осуществляющие выпуск и реализацию товаров и услуг (производства, цеха, участки, осуществляющие исследования и разработки, производство, сбыт, снабжение фирмы). Кибернетическая модель управления базируется на разделении процесса производства и реализации товаров и услуг на две составляющие, а именно - на объекты управления (операционные подразделения фирмы) и на субъекты управления (управляющую систему фирмы), в компетенцию которых входит осуществление процесса управления, и которые поэтому сами оказываются своеобразными объектами управления. Мониторинг может охватывать исполнение своих функций, допустим, отделом производства. Таковыми являются обычно установление тесных контактов с отделом исследований и разработок, подготовка новой продукции к запуску в производство, планирование приобретения оборудования и технологическая подготовка его к работе, руководство производством продукции. Вместе с тем, объектом мониторинга могут стать и субъекты управления. Необходимость внутрифирменной интеграции конкретных функций в единый комплекс по горизонтали и вертикали требует наличия у менеджеров таких профессиональных качеств, как компетентность, гибкость, оперативность, коммуникабельность, принципиальность в сочетании со способностью идти на компромисс ради обеспечения согласованности действий внутри компании. Все эти качества менеджеров непосредственно влияют на успешное выполнение 589 производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемых товаров и услуг. В процессе деятельности предпринимательской фирмы по осуществлению внутрифирменного плана могут возникнуть кризисные ситуации. Кризис – это резкое и значительное падение конкурентоспособности предпринимательской фирмы, в результате которого данная фирма оказывается не в состоянии выполнить плановые нормативы производства и реализации товаров и услуг. Причины возникновения таких ситуаций могут иметь внутренний и внешний характер. Предвидение и своевременное предупреждение таких ситуаций является важной частью организационной функции предпринимательской фирмы. Если, однако, кризис все же случился, менеджмент компании должен перейти в режим антикризисного управления, целью которого является стабилизация деятельности предпринимательской фирмы посредством его финансового оздоровления (санации), либо ликвидация данной фирмы. Стимулирование – это обеспечение действий сотрудников фирмы по выполнению плана. Для осуществления запланированного недостаточно лишь создать внутренним подразделениям фирмы конкурентоспособную ресурсную базу и провести мониторинг текущей деятельности. Необходимо также, чтобы сотрудникам, на плечи которых легли обязанности по претворению в жизнь внутрифирменных планов, постоянно осознавали персональную необходимость решения всех поставленных этими планами задач. Термин «стимулирование» имеет латинские корни и происходит от слова «stimul» (буквально – «палка»). Стимулами были палки, которыми древнеримские пастухи подстегивали коров, коз, овец и прочих домашних животных по пути на пастбище, либо к мясникам. В настоящее время указанный термин не имеет, разумеется, животного значения, и под стимулированием понимается создание субъектами предпринимательского бизнеса и высшими менеджерами фирмы условий, при которых работники оказались бы кровно заинтересованы в выполнении планов компании. Такие условия обеспечиваются, как правило, двумя группами мер. Первой является принуждение работников выполнять свои 590 должностные обязанности в соответствии с контрактом. Второй – активизацияработников на постоянное повышение своих профессиональных показателей и профессиональное развитие, возможность которых также может быть предусмотрена трудовым контрактом, но может составлять и основу для последующего пересмотра контракта в сторону повышения уровня оплаты труда работников, предоставления ему различных льгот, морального поощрения. Меры принуждения осуществляются с помощью распоряжений, приказов, которые через систему внутрифирменного документооборота доводятся до всех сотрудников компании в целях неукоснительного выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа. Наиболее важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по- своему, даже если такой разговор имеет все необходимые признаки выдачи и получения руководящих указаний. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу, а исчезает из памяти то, что ему невыгодно. Однако самым основным в функции стимулирования является создание сотрудникам фирмы наиболее благоприятных условий для проявления их способностей и профессионального роста. При правильном руководстве и адекватной мотивации персонал организации выполняет свои обязанности строго в соответствии с целями этой организации, ее планами, стратегией. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Функциональный менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. 591 Принуждение работников и их активизация являются двумя типами воздействия на деловые интересы их как субъектов наемно- трудового бизнеса. Образно выражаясь, на смену стимулу-палке пришли стимул-кнут и стимул-пряник, каждый из которых хорош лишь в сочетании с другим. Контроль – это сопоставление достигнутых результатов деятельности фирмы с запланированными и оценка на этой основе степени выполнения внутрифирменного плана предпринимательской фирмой в целом, ее подразделениями и отдельными функционерами. Процесс контроля включает установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих фактических результатов с запланированными и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль как бы подытоживает многообразие элементов функциональной среды предпринимательской фирмы. Выполнив работу, руководитель должен провести оценку и анализ эффективности результатов деятельности компании. При помощи контроля производится оценка степени достижения субъектом предпринимательского бизнеса своих целей и необходимая корректировка намеченных действий. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы называли в начале настоящего параграфа, а также – и это самое главное – неэффективная работа менеджеров и других функционеров компании не позволяют данной компании выйти на запланированные рубежи. Текущий контроль за деятельностью фирмы, ее подразделений и сотрудников производится в ходе повседневного мониторинга. Но этого недостаточно. В конце планового периода необходимо подведение общих итогов деятельности. Прежде всего, необходимо понять, обрела ли предпринимательская фирма деловой успех, или же она не смогла реализовать свои деловые интересы. Потенциал предпринимательской фирмы далеко не всегда эффективно используется, и это приводит к тому, что уровень коммерческого неуспеха товаров и фирм, их производящих, остается высоким (по некоторым данным, в США, к примеру, для потребительских и производственных товаров он составляет 35%). Различают абсолютный провал продукции – в подобной ситуации 592 компания не способна компенсировать свои затраты на ее разработку и производство, и относительную неудачу – в этом случае не достигается плановая прибыль или производство товара- неудачника отрицательно сказывается на образе фирмы. Учитываться должно и влияние нового товара на сбыт другой продукции фирмы. Среди обычных причин рыночных неудач новой продукции специалисты называют ее недостаточное отличительное преимущество, плохое планирование, неправильный выбор момента появления и чрезмерный энтузиазм сторонников. Неудачи предпринимательской фирмы обусловливают необходимость применения к ее виновникам предусматриваемых контрактами мер ответственности, вплоть до увольнения провинившихся менеджеров и сотрудников. Карательные меры могут применяться и по отношению к продукции компании – последняя может быть вычеркнута из всех последующих планов данной компании. Решение о снятии продукции с производства должно быть экономически обосновано. Причинами могут послужить уменьшение рынка, затруднения со сбытом в связи с насыщением потребности, появление нового продукта-заменителя, рост издержек производства, коммерческий неуспех и другие причины. Стратегический контроль за деятельностью предпринимательских фирм получил название контроллинга. В его состав входит выявление того, выполняются ли по мере осуществления текущей деловой деятельности стратегических установок, и, если все же выполняются, то в какой степени. «Сверка стратегии и тактики» необходима руководству предпринимательской фирмы для уточнения ориентиров деятельности, совершенствования способов расстановки кадров, ротации менеджерского корпуса, создания новых функций и организационных внутрифирменных зависимостей, а также прекращения исполнения прежних. 17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы Наряду с установлением для предпринимательской фирмы функциональной организации важное значение имеет определение конкурентной позиции данной фирмы и ее конкурентного статуса. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы 593 понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами. Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса. Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы. Объективно фирма выбирает ролевую функцию с помощью аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самой фирмы в данной отрасли; аналитических данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала; определение доли рынка одноименной продукции, контролируемой данной фирмой и фирмами-конкурентами; аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш; аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов. Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации 594 своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения. Методы конкурентного поведения Типы и формы конкурентного поведения Стратегические установки Влияет на выбираемые Ролевая функция Рис. 17.2. Влияние ролевой функции на деятельность фирмы. Это влияние, как правило, является постоянным в рамках одной ролевой функции, которой решило придерживаться руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок. 595 В соответствии с ролевой функцией фирмы–конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы: Лидеры контролируют ≥ 40% рынка лидеры претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка. Претенденты на лидерство контролируют ≅ 30% рынка «болото» – так называемые «зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка («окопавшиеся в рыночных нишах»). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка. «Болото»: контролируют ≅ 20% рынка «новички», занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка. «Новички»: < 10% рынка 596 Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий – рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка. «Новички» ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы. «Болото» не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов. «Претенденты на лидерство» представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство. К «лидерам» относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом. Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль «новичка». Естественно, что «на старте» значительная часть «новичков» не предполагает делаться «болотом», ибо «болоту» довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим «новичкам», особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь «болота», прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу «Я никого не трогаю – и вы меня не трогайте». Как правило, амбициозные «новички» намереваются со временем, желательно не слишком долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает прецедентов, когда та или иная компания непосредственно «со старта» устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, 597 чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке. В значительной степени на этот выбор должно повлиять избрание руководством компании конкурентного статуса этой компании. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты. В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения. В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения. В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций. В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения. Таблица 17.1.Типы конкурентного статуса фирм. Виоленты Патиенты Эксплеренты Коммутанты Крупные компании, осуществляющие серийное производство Предприни мательские фирмы с «нишевой» специализацией Мелкие и средние инновационные предпринимательск ие фирмы Мелкие универсальные фирмы, готовые заниматься любым видом бизнеса 598 Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладаителей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения. В действиях «новичков» могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако, на «старте» никто не должен забывать о том, что пока он – всего лишь «новичок». Каждый из этих типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки. Подробнее со стратегиями, методами и типами конкурентного поведения обладателей различных конкурентных статусов вы сможете ознакомиться при изучении курса «Теория и практика конкуренции» 17.3. Бизнес-планирование на начальном этапе функционирования предпринимательской фирмы Планирование деятельности предпринимательской фирмы может быть, напомним, стратегическим и оперативным в соответствии с сутью и содержанием планируемых фирмой задач. Вместе с тем внутрифирменное планирование можно структурировать и по характеру целевой направленности планируемых мероприятий. Выделение в качестве отдельного объекта внутрифирменного планирования некоторой совокупности задач, имеющих общие содержание и цель деятельности, влечет за собой и соответствующее выделение особых планов этой деятельности в общей структуре планирования. Такими объектами внутрифирменного планирования являются стратегические и оперативные бизнес-проекты, а планами, содержащими необходимые установки в отношении намечаемых бизнес-проектов для функционеров предпринимательской фирмы, - бизнес-планы. Под бизнес-проектом понимается совокупность задач, стоящих перед предпринимательской фирмой и имеющих характер целостности. К примеру, в качестве бизнес-проекта может рассматриваться комплекс мероприятий по привлечению сторонних инвестиций (инвестиционный проект), либо – по внедрению предметных, технологических или организационных новшеств в деятельность фирмы (инновационный проект), либо по разработке, созданию и сбыту совокупности товаров (услуг), предназначенных 599 для отдельного, строго определенного сегмента рынка (маркетинговый проект). В своей деятельности предпринимательская фирма может использовать также рекламные проекты, PR-проекты и другие разнообразные бизнес-проекты. Для эффективного управления фирмой в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры, для моделирования своей деятельности руководство всякой компании обязано использовать стратегию и тактику применения бизнес-проектов. В этих целях менеджмент компании должен предусматривать возможности объединения ресурсов под достижение целей, содержащихся в бизнес-проектах, и бизнес-планирования (стратегического и оперативного) деятельности, направленной на формирование и исполнение бизнес- проектов. Под стратегическим бизнес-планированием следует понимать определение основных установок по формированию и исполнению намечаемого бизнес-проекта. Основным документом является здесь стратегический бизнес-план. Документальную основу оперативного бизнес-планирования составляет бизнес-план текущего функционирования предпринимательской фирмы, под которым обычно понимают краткий план деятельности данной фирмы, включающий планы создания продукции, подготовки производства, сбыта и движения финансовых ресурсов фирмы, направленные на формирование и исполнения оперативного бизнес- проекта. Бизнес-план – это документ, составляемый предпринимательской фирмой для оценки перспективности концептуальной идеи. На начальном этапе деятельности руководству предпринимательской фирмы приходится иметь дело со специфическим комплексным проектом – «запуском» данной фирмы. Поэтому первоначально бизнес-планы служат, и стратегически, и оперативно, для достижения целей, которые встают перед фирмой в момент ее создания, и имеют следующее содержание: бизнес-план содержит информацию об иерархии целей фирмы, приоритетах производственной, коммерческой и финансовой деятельности, вероятных рисках и способах их страхования, платежеспособности рынка товаров и услуг фирмы; 600 бизнес-план содержит информацию о конкурентах фирмы, их активности на рынке, их сильных и слабых сторонах, а также сравнительную с ними характеристику сильных и слабых сторон фирмы; бизнес-план содержит информацию о формах мобилизации ресурсов для достижения избранных целей и борьбы с конкурентами за внимание клиентов фирмы; в бизнес-плане содержатся данные о вероятных партнерах фирмы в процессе будущей деятельности (поставщики сырья, торговые и сбытовые предприятия, партнеры по соглашениям о разделе рынков); бизнес-план содержит сведения о составе и качестве применяемой рабочей силы и о способах привлечения к труду работников, а также о формах контрактов на работу; бизнес-план содержит также сведения о структуре и способах управления фирмой, о необходимых навыках организации деятельности фирмы управляющими. Бизнес-план, содержащий все перечисленные выше сведения, обычно применяется в странах с рыночной экономикой как один из наиболее важных документов, предоставляемых фирмой в распоряжение потенциальных кредиторов или инвесторов в расчете на привлечение финансовых ресурсов, необходимых для выполнения фирмой своих задач. Бизнес-план фирмы имеет два уровня значимости: внутренний и внешний. Внутренний смысл бизнес-плана состоит • в постановке задач фирмы; • в определении путей их решения; • в определении позиции фирмы по отношению к партнерам, клиентам и конкурентам; • в анализе собственного ресурсного потенциала, включая потенциал внутрифирменного менеджмента. Внешний смысл бизнес-плана состоит в создании документа, отражающего • состояние предпринимательской фирмы; • привлекательность проекта для коммерческих банков и различных потенциальных инвесторов. Обеспечение привлекательности необходимо потому, что бизнес-план может оказаться весомым аргументом для 601 потенциального инвестора, готового вложить свои средства лишь в тот проект, который гарантирует ему получение максимальной прибыли. Проанализируем подробно внешний смысл создания бизнес- плана в таблице. Таблица 17.2. Внешний смысл создания бизнес-плана. Состояние предпринима тельской фирмы Состояние предпринимательской фирмы оценивается с точки зрения ее положения на рынке по отношению к другим конкурентам, потребителям, контрагентам. Оно показывает аспекты наличия совокупных ресурсов, кадровую политику, маркетинговые и коммуникационные подходы, позволяет потребителям, контрагентам, всем заинтересованным лицам, включая уполномоченных сотрудников органов государственной власти и управления сформировать комплексный взгляд на фирму. Бизнес-план позволяет тем самым выявить сильные и слабые стороны данной фирмы. Безусловно, что данной информацией могут воспользоваться конкуренты. Поэтому бизнес-план не может быть доступен для всех. Вместе с тем, информация, содержащаяся в бизнес-плане, должна быть предельно доступна потенциальным инвесторам, кредиторам и контрагентам. 602 Привлека- тельность проекта для инвесторов Привлекательность проекта для инвесторов, отраженная в бизнес-плане, может стать мощным аргументом в пользу вложения инвесторами финансовых ресурсов в данную компанию. Если в бизнес-плане приводится четкое и реальное обоснование проекта, в том числе расчет его окупаемости, то представляемый бизнес-проект может быть подвергнут оценке со стороны потенциальных партнеров по сделкам для подтверждения степени добросовестности его авторов. Если бизнес-план дает ясный и исчерпывающий ответ на вопросы о целях и задачах проекта, то инвестор, обладающий необходимыми финансовыми ресурсами, принимает решение о вложении средств. Разработка бизнес-плана начинается с определения рынка сбыта товаров или услуг. После этого необходимо разобраться с тем, что именно в состоянии произвести данная фирма и с привлечением какого потенциала. В бизнес-планеможно выделить две части: аналитическую и практическую. В аналитической части бизнес-плана дается обоснование платежеспособного спроса на продукцию (услуги, работы); анализируются возможности рынка (уровень цен, конкуренты, каналы движения продукции, регулирующие нормативы, особенности спроса со стороны разных категорий покупателей). Разрабатывая эту часть своего бизнес-плана, фирма должна, прежде всего, проявить реализм в оценке положения дел и своих возможностей на рынке. Так, при оценке конкурентов очень важно не впадать в крайности, в частности нельзя недооценивать конкурента и представлять все в «розовом цвете». Даже малейшая недооценка конкурентов может в дальнейшем обернуться крупными неприятностями. В действительности же, недооценив сильного конкурента, фирма вынуждена будет приспосабливаться к условиям, которые тот диктует рынку. Расчеты на получение определенной массы прибыли окажутся несостоятельными, и фирма может не суметь вернуть заемный капитал, поставив себя в чрезвычайно трудное положение. 603 В практическойчасти бизнес-плана содержится разнообразная информация о том, каким образом фирма намерена реализовать намеченные цели. В этой части бизнес-план составляется из определенного набора планов различных сторон деятельности фирмы по достижению поставленных целей, как-то: – план производства, содержащий основные компоненты производства продукции (сырье, оборудование, персонал, контроль качества, стандарты, издержки производства, готовая продукция); – коммерческий план, содержащий основные параметры взаимоотношений фирмы с партнерами в связи с приобретением товаров и сбытом собственной продукции; – организационный план, содержащий основные сведения о том, каким образом расставлены работники и как взаимодействуют между собой службы компании; – юридический план, содержащий информацию о порядке взаимодействия между учредителями сообразно избранной организационно-правовой формы предприятия, а также – между фирмой и кредиторами, между фирмой и инвесторами; – оценка риска и страхование; этот раздел имеет важное значение для бизнес-плана, ибо он позволяет спроектировать действия фирмы в форс-мажорных обстоятельствах; – финансовый план. Он имеет значение обобщающего звена бизнес-плана фирмы. Финансовый план содержит следующие расчеты: прогноз объемов реализации продукции, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу затрат и результатов деятельности фирмы, сводный баланс активов и пассивов фирмы, график достижения безубыточности и рентабельности фирмы. I. Описывает продукт, который собирается производить фирма. II. Дает оценку рынков сбыта продукции. III. Анализирует и оценивает конкуренцию на рынке. IV. Определяет маркетинговые и коммуникационные подходы. V. Разрабатывает план производства продукции. Определяет, где именно расположить производство, кого выбрать в качестве поставщика, уполномоченного дилера или дистрибьютора, 604 какое оборудование купить, как организовать текущий контроль деятельности. VI. Формирует структуру организации, которая максимально соответствовала бы поставленным целям. Анализирует кадровый состав фирмы и уровень квалификации функционеров. VII. Обосновывает нормативно-правовое обеспечение деятельности, в том числе выбор организационно-правовой формы, статуса компании, определение степени самостоятельности подразделений и работников. VIII. Выявляет возможные предпринимательские риски, а также пути их минимизации и страхования. IX. Содержит финансовый план, включающий определение безубыточности бизнеса, прогнозы денежных доходов и расходов, анализ движения денежных ресурсов. X. Определяет пути и формы финансирования бизнес-проекта, вкл Рис. 17.3. Содержание бизнес-плана. Структура бизнес-плана не может быть жесткой. В ней обычно выделяют 10–11 разделов. В самом общем виде структура бизнес-плана выглядит следующим образом: 1. Резюме 2. Описание продукта 3. Оценка рынков сбыта продукции 4. Анализ и оценка конкуренции на рынке 5. Стратегия маркетинга 6. План производства продукции 7. Организационный план 8. Юридический план 9. Риски и страхование 10. Финансовый план 11. Стратегия финансирования Рис. 17.4. Структура бизнес-плана. 605 Сам бизнес-план может иметь небольшой объем, а вот приложения к нему порой составляют несколько томов, содержащих подробный экономический анализ различных сторон бизнес- проекта, технико-экономическое обоснование предстоящей деятельности предпринимательской фирмы. Обычно принято различать четыре типа бизнес-планов, а именно: 1. Внутренний бизнес-план, который составляется руководством предпринимательской фирмы для того, чтобы лучше уяснить перспективность возникшей бизнес- идеи; 2. Бизнес-план для кредиторов, который составляется для обоснования степени перспективности проекта в части получения прибыли, позволяющей погасить кредит. 3. Бизнес-план для инвесторов (инвестиционный бизнес- план), который составляется для демонстрации инвестиционной привлекательности проекта. 4. Бизнес-план финансового оздоровления предпринимательской фирмы, который составляется в кризисной для фирмы ситуации, как правило, в условиях ее хронической неплатежеспособности, для определения мер по ее санации. Для финансового оздоровления Для кредиторов Инвести- ционный Внутренний Типы бизнес-плана Рис. 17.5. Основные типы бизнес-планов. 606 Первые три типа бизнес-планов имеют существенно важное значение на подготовительном этапе создания фирмы, так как именно на самом «старте» ключевые задачи по привлечению заемного капитала решаются руководством компании наиболее тяжело. Создаваемую совсем или молодую предпринимательскую фирму никто не знает, ей пока нет доверия со стороны тех, от кого зависит предоставление инвестиций и ссуд. Поэтому при создании нового дела субъектам предпринимательского бизнеса следует освежить свои познания в бизнес-планировании и подготовить документ, который был бы понятен и привлекателен не только им самим, но и рынку. Подготовленный бизнес-план предоставляется потенциальным кредиторам и инвесторам. Эта процедура называется презентацией бизнес-плана. Для успешного прохождения процедуры презентации бизнес-плана предпринимателям надо иметь в виду, что подготовленные документы должны иметь не только серьезное содержание, но и привлекательную форму. С одной стороны, бизнес-план не может быть рекламным материалом о деятельности фирмы. Но, с другой стороны, не может оказаться и неинтересен. Бизнес-план следует сделать не только реалистическим, но также простым, функциональным, понятным разным категориям читателей и легким в использовании. Бизнес-план составляется таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать весь бизнес-план целиком. Главной целью любого инвестора, акционера компании, участвующего в получении дивидендов, или кредитора, дающего ссуды под проценты, является получение прибыли. Поэтому чтение бизнес- плана должно сформировать у читателя уверенность в том, что вероятное вознаграждение стоит риска, на который он идет, давая ссуду или вкладывая инвестиционные ресурсы. Инвесторов обычно интересуют результаты финансовой и операционной деятельности, прогнозируемые факторы риска, сведения об инвестициях в другие компании. Но наиболее важным фактором в глазах потенциального инвестора являются личные качества руководящего состава предпринимательской фирмы. Финансовые доноры хотят увидеть их заинтересованность, энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые свидетельствовали бы о талантах субъектов предпринимательского 607 бизнеса и компетентности и явились бы залогом успешного выполнения бизнес-плана. Очень важно убедить инвестора в способностях менеджеров. С этой целью можно предъявить ему некоторые документы и отчетные материалы. Компетентность в технических вопросах, подкрепленная наличием официальных патентов, будет гарантом защищенности проекта от попыток копирования со стороны конкурентов. И все же решающим фактором, позволяющим донору увериться в том, что выполнение представленного бизнес-плана увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего состава фирмы. Они должны быть продемонстрированы не столько напрямую – предоставлением личных характеристик, сколько косвенно – через уровень компетентности и профессионализма самого бизнес-плана. На первой странице бизнес-плана следует поместить содержание. Рекомендуется начинать изложение бизнес-плана с резюме, в котором в лаконичной форме излагается предмет деятельности фирма и ее целевая клиентская аудитория. Далее следует показать, какие требуются финансовые затраты, в том числе каковы необходимые объемы привлекаемых ресурсов, каковы сроки окупаемости средств и формы получения доходов по ним. Использование таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации. При составлении большинства планов для представления финансовой информации частично используют развороты. Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о бизнесе, поэтому следует тщательно контролировать его распространение. Некоторые субъекты бизнеса склонны даже нумеровать каждый экземпляр документа. Другие при первом знакомстве с потенциальным инвестором снабжают того кратким обзором или сводкой данных, но они предоставляют инвестору только в том случае, если инвестор, действительно, выразил свою заинтересованность. Перед тем, как послать полный бизнес-план потенциальным инвесторам, необходимо ознакомить с ним всех членов руководства компании, а также получить от главного бухгалтера подтверждение того, что все финансовые выкладки в порядке. Нет ничего хуже, 608 если при деловой встрече с потенциальным инвестором он сам укажет на сделанные ошибки. Уверенное в себе руководство предпринимательской фирмы может пойти на публичную презентацию своего бизнес-плана. С этой целью потенциальные инвесторы собираются в специальном помещении, и для них устраивается шоу-представление. Большинство публичных презентаций охватывают семь ключевых областей: компания, ее продукция или услуги; клиенты и конкуренты компании; маркетинговые и коммуникационные подходы; первоочередные финансовые задачи (например, ежегодный двадцатипроцентный общий рост при сорокапроцентном обороте капитала); команда, которая будет осуществлять этот план; необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые будут направлены финансовые ресурсы; условия и сроки обеспечения доходов по инвестициям. Рис. 17.6. Ключевые области публичных презентаций. Публичная презентация бизнес-плана может длиться до 20 минут. После этого надо быть готовым ответить на вопросы и завязать диалог с потенциальными инвесторами. Такие ответы лучше всего моделировать заранее, в процессе репетиции публичных презентаций. Можно, к примеру, «войти в роль» возможного инвестора и попытаться ответить на вероятные вопросы самому себе в ходе тренировки. В странах с рыночной экономикой бизнес-планы, действительно, являются чрезвычайно важными документами. В некоторых государствах предпринимательской фирме может быть даже отказано в регистрации, если у нее отсутствует бизнес-план деятельности. Существуют специальные учебные заведения, в которых обучают искусству составления бизнес-планов, а также юридические фирмы, специализирующиеся на консультациях по 609 составлению бизнес-планов. В России необходимость составления бизнес-планов не обусловлена нормативными документами. Тем не менее, умение составить бизнес-план требуется предпринимателям и в нашей стране и это умение особенно необходимо в момент становления нового дела. 610 |