Основы менеджмента Веснин. Учебник Издание третье, исправленное и дополненное Москва 2003 ббк 65. 050 В53 Рецензенты
 Скачать 6.76 Mb.
|
Глава XVСтратегическое и оперативное управление организациейУправление на основе предвидения изменений Управление решением стратегических задач Методы быстрого реагирования Управление материальными запасами СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Процесс претворения любых планов в жизнь должен быть управляем. В настоящей главе мы познакомимся с разновидностями стратегического управления (на основе предвидения изменений и решения стратегических задач) и оперативного (с помощью графика Гантта, сетевого графика, диспетчеризации) управления реализацией планов фирмы, а также методами управления производственными запасами. УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПРЕДВИДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ• Управление предприятием и управление фирмой • Принципы стратегического управления • Причины неудач управления на основе предвидения изменений Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегическое управление» появился на рубеже 60-х и 70-х гг., чтобы обозначить различия между управлением фирмой и предприятиями, входящими в нее. В последнем случае речь идет в основном об управлении производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми: процессами, то есть текущей деятельностью. Управление же фирмой призвано обеспечить ей успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие, соответствие требованиям изменяющейся внешней среды, поддержание конкурентных преимуществ и в конечном итоге — стратегическую выживаемость. Такое управление ориентируется на долгосрочную перспективу, условия, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать. Его задача состоит в подготовке фирмы к будущим изменениям на основе прогноза грядущей ситуации, выработки адекватной стратегии. Основными принципами стратегического управления являются: 1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность. 2. Определение приоритетов ее деятельности как основы самостоятельных стратегий. 3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы. 4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций. Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений и сводилась к организации выполнения стратегических планов. Они, как уже говорилось, содержат описание направлении и способов преобразования структуры организации, системы управления ею; изыскивают и перераспределяют на решающие направления материальные, людские и информационные ресурсы; предусматривают мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива. Опыт фирм Запада показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу. Причины состояли в отсутствии необходимой для составления стратегических планов информации; преобладании традиционных способов мышления и работы; трудностях, связанных с управлением персоналом. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствовали надежные методы реализации долгосрочных стратегий, готовность и способность менеджеров претворить стратегию на практике. Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось лишь своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Стратегическое управление — управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Основные принципы стратегического управления: 1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность. 2. Определение приоритетов ее деятельности как основы самостоятельных стратегий, 3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы. 4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций. Управление на основе предвидения изменений — управление реализацией стратегических планов. УПРАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЕМ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ• Стратегические задачи • Внешние и внутренние факторы ситуации • Гибкость и неуязвимость организации • Роль экспертов Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-х гг. Его цель — обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. До начала 1980-х гг. такое управление было элементом традиционного планирования, но затем произошло их размежевание, и они стали взаимно дополнять друг друга. В этих условиях стратегическое управление в целом стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Ни одна самая совершенная стратегия не может предусмотреть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них фирме и приходится в экстренном порядке формулировать, решать стратегические задачи — своего рода ответ на неожиданные события внутри и за ее пределами, препятствующие достижению целей; менять в свете их общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно, Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть: — определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений — так называемых стратегических хозяйствующих центров (СХЦ) — и характера взаимодействия между ними; — определение направления использования перспективных технологий и нововведений; — определение методов защиты стратегических хозяйственных зон (СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей; — определение способов действий в изменившихся условиях и новой ситуации. Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты). Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам. Они также могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки). Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств. Во-первых, экономическим положением организации (крупными фирмами она всегда ощущается менее остро). Во-вторых, характером производственной деятельности, степенью ее инерционности, гибкостью организационной структуры (организации, быстро, легко приспосабливающиеся к изменениям, менее болезненно переживают резкие перемены по сравнению с инертными). В-третьих, компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива. Решая стратегические задачи, можно не только своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, но и с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает фирме стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость. Гибкость бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, то есть возможность в любой момент быстро и без потерь ее продать. Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля в разных отраслях и географических регионах. Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться за счет внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинирования прибыльных, но рисковых с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях. Управление решением стратегических задач осуществляется с помощью специальной группы экспертов при высшем руководстве фирмы, которая располагает необходимыми ресурсами и полномочиями. Эксперты анализируют изменения во внешней среде, их причины и сообщают полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации высшему руководству. Последнее ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные — отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль за деятельностью организации. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Управление решением стратегических задач — деятельность по обеспечению тактической выживаемости фирмы и сохранению ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. Стратегическая задача — комплекс мер нейтрализации последствий непредвиденных событий внутри фирмы и за ее пределами, препятствующих достижению ее целей. Цель решения стратегической задачи — нахождение путей повышения гибкости и неуязвимости организации. МЕТОДЫ «БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ»• Объекты оперативного управления • График Гантта • Сетевой график • Диспетчеризация Сегодня мы как-то сжились с понятием «быстрое реагирование». Оно существует в медицине, правоохранительной сфере, службе по чрезвычайным ситуациям. Но впервые такое быстрое реагирование, называемое оперативным управлением, возникло как разновидность производственного менеджмента. В широком смысле оперативное (текущее) управление включает в себя календарное планирование; распределение работ; контроль за их ходом и качеством исполнения; диспетчеризацию; определение размера партии изделий; размещение заказов на материалы; внесение изменений в технологические процессы; маневрирование запасами. В узком смысле оперативное управление обеспечивает реализацию краткосрочных планов. Оно сводится к принятию решений в конкретно складывающейся в данный момент ситуации. Для этого на основе контроля за фактическим ходом работ выявляются и анализируются отклонения от нормы; корректируется график работы и перераспределяются ресурсы. Инструментом оперативного управления является учетно-плановый график Гантта, разработанный в начале XX в. Он представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы и проч. Эта информация помещается в квадранте, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадранты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график и может служить надежным инструментом текущего контроля. В конце 50-х годов был разработан метод сетевого планирования и управления (СПУ). Он предназначен для прогнозирования, управления, оценки затрат времени и средств для разработки, а также контроля за выполнением крупномасштабных проектов. Способом его реализации является построение календарного сетевого графика.  Рис. 1.15. График Гантта Для этого прежде всего определяются все виды работ, необходимых для достижения поставленной цели, Выделяют действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий; затраты времени и ресурсов; работы ожидания, требующие только времени; фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными действиями. Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления. Они могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели. Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь». Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец - с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного, или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке. Цель и события изображаются на графике кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы - стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут в себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.  Рис. 2. 15. Сетевой график С помощью сетевого графика можно показать очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые - параллельно), сроки их начала и окончания, полный путь движения к цели в виде цепочки взаимосвязанных работ и событий; представить другие возможные варианты. Сетевой график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии, Оптимизация сетевого графика имеет целью приведение его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их сокращения. В основе оптимизации лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определении возможностей параллельных действий. В результате достигается улучшение организации комплекса работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий. Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени, представляющего собой разность между самым ранним сроком завершения операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом коротком пути. Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение движения изделий в соответствии с календарным планом, своевременности их выпуска за счет мер, предотвращающих и ликвидирующих сбои и нарушения в организации и технологии. Диспетчеризация основывается на постоянных наблюдениях и контроле со стороны диспетчерских служб за подготовкой и осуществлением производства, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов эксплуатации оборудования и параметров технологических процессов. Диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственной программы, календарного плана, сменных заданий. На уровне предприятия в ее рамках, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, о дополнительных поставках сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; об использовании имеющихся резервов и т.п.; на уровне цеха — об устранении поломок оборудования; заказе сырья и материалов, замене исполнителей и пр. Диспетчерские службы выдают указания об устранении возникших нарушений, проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуются его решения. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Оперативное управление 1) В широком смысле — календарное планирование, распределение работ, определение объема партии одновременно выпускаемых изделий, размещение заказов на материалы, внесение изменений в технологические процессы, маневрирование запасами, диспетчеризация, контроль за ходом работ и качеством их исполнения. 2) В узком смысле — управление реализацией краткосрочных и оперативных планов, принятие решений в конкретно складывающейся в данный момент ситуации. Инструменты оперативного управления — график Гантта, сетевой график, диспетчеризация. УПРАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ• Виды и причины образования материальных запасов • Потребность в запасах • Методы управления запасами Оперативное управление материальными запасами исходит из особенностей их использования в производстве. Выделяется три типа запасов. Во-первых, сырье, материалы, полуфабрикаты и проч., образующие исходный пункт технологического процесса. Они предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок. Во-вторых, запасы незавершенного производства между технологическими операциями. Они необходимы при неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях. В-третьих, запасы готовой продукции, требующиеся для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса. Потребность в элементах запаса (например в комплектующих изделиях) может определяться технологией производства на данном или смежных предприятиях, быть зависимой от них. В этом случае состав и величина заказа стабильны и задаются интенсивностью использования запаса, которую легко прогнозировать. Тогда управление сводится к принятию на основе сведений об остаточной величине запаса решения об объеме и сроках заказа или закупки необходимых элементов запаса. В условиях зависимой потребности в резерве всегда требуется иметь только то, что необходимо, Но потребность в элементах запаса может формироваться и случайно, то есть быть независимой. В этих условиях система -управления запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного уровня (как только он упадет ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление его элементов в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка. При фиксированном времени заказы на восполнение осуществляются с заданной периодичностью, а заказываемое количество непостоянно и зависит от величины остатка. При фиксированном количестве заказов постоянно контролируется уровень запасов. Если он падает ниже установленной величины, выдается заказ на восполнение в одном и том же размере. Таким образом, фиксированными являются уровень, при котором повторяется заказ, и его величина. Сегодня западные фирмы используют несколько методов управления производственными запасами, оптимизирующих их величину и связанные с этим затраты. Метод MRP обеспечивает экономию издержек путем уменьшения запасов готовой продукции. Это достигается за счет оптимизации объемов производства и размеров партий изделий на основе исследования и прогнозирования спроса. Метод MAP предполагает минимизацию вложений в запасы исходя из определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов с учетом постоянно меняющегося потока заказов. Метод «канбан» обеспечивает оперативное планирование и управление заказами и материальными потоками между отдельными операциями. Его целью является производство и поставка бездефектных деталей и полуфабрикатов на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда в них возникает потребность. При этом размеры их производства на каждой предшествующей операции определяются потребностями следующего производственного участка. Возобновление производства происходит путем заказа с помощью специальных карточек только тогда, когда запас деталей на последующей операции исчерпывается. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе условием гибкости производства. Для нормального функционирования такой системы нужны стабильность производственной программы предприятия, незначительные отклонения в загрузке оборудования, исключение возможности образования запасов и незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией. Метод «точно в срок» предусматривает полную синхронизацию планирования и управления материально-техническим снабжением с производственными процессами. Сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается потребителям. Это позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90%, трудоемкость на 10—30%, косвенные расходы — на 50—60%; повысить качество на 75—90%. Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение; величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Виды материальных запасов: сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие исходный момент производственного процесса; запасы незавершенного производства между технологическими операциями; запасы готовой продукции. Методы управления материальными запасами: 1) Метод MRP обеспечивает экономию издержек путем уменьшения запасов готовой продукции. 2) Метод MAP предполагает минимизацию вложений в запасы исходя из определения оптимальной величины партий материальных ресурсов. 3) Метод «канбан» обеспечивает оперативное управление заказами и материальными потоками между отдельными операциями. 4) Метод «точно в срок» предусматривает синхронизацию материально-технического снабжения и производственных процессов. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Сопоставьте отдельные виды стратегического управления и выделите их общие черты и различия. 2. Объясните, в чем суть стратегической гибкости и стратегической неуязвимости и почему они противоречат друг другу. 3. Постройте сетевой график какого-нибудь часто встречающегося процесса, например приготовления обеда, домашнего задания и т.п. 4. Покажите, как выглядит диспетчеризация в учебном заведении и кто за нее отвечает. 5. Проиллюстрируйте методы управления запасами примерами из практики домашнего хозяйства. |