Основы менеджмента Веснин. Учебник Издание третье, исправленное и дополненное Москва 2003 ббк 65. 050 В53 Рецензенты
 Скачать 6.76 Mb.
|
Глава XIIУправленческие стратегии«Искусство генерала» От чего зависит стратегия? Как действовать на рынке? Когда и как двигаться фирме? УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ Мало наметить ту или иную цель; нужно еще определить, как эту цель достичь, то есть разработать стратегию. Великий мыслитель древности Аристотель заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. Что такое стратегия, из каких элементов она состоит, как формируется и какими факторами определяется, какие виды стратегий существуют — обо всем этом будет рассказано в настоящей главе. «ИСКУССТВО ГЕНЕРАЛА»• Стратегия, ее элементы и виды • Тактика • Стратегические задачи • Правила и процедуры Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство генерала». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний. В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. По достижении соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ. Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в сложившихся на данный момент конкретных условиях. Стратегия включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится уже известная нам система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. (Как тут не вспомнить известную Сороку, которая «кашу варила, деток кормила, этому — дала; этому дала, а этому - не дала»). Ресурсы распределяются по-разному. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем (как в случае с Сорокой, руководство может те или иные подразделения при этом обделить). Ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними (если фирма богатая); предоставлять всем поровну (когда стоит вопрос о том, чтобы «всем удержаться на плаву»). Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях. Остальные — в период спокойного развития, Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления конкретных управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций (они, кстати, считаются простейшим типом плана) и т.п. Так как разработка правил на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий. Поэтому число правил обычно бывает ограниченным. Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой. Примерами ее являются сдача экзамена, посещение врача и т.п. Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Правила обеспечивают преемственность поведения, устанавливают его желательные формы, а поэтому снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми. Но как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождают опасность слепого следования им и организационную негибкость, В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже). При формулировке стратегических задач учитывается возможность с их помощью приблизиться к главной цели организации, если от пути движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить выгоду или избежать ущерба. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Стратегия — общая концепция того, как реализуются миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Тактика — совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровнях управления в существующих условиях. Правила — предписанные способы поведения в той или иной конкретной ситуации. Процедура — набор правил, выполняемых в определенной последовательности. Элементы стратегии: система целей, приоритеты распределения ресурсов, правила осуществления управленческих действий. Виды стратегий: генеральная (реализует миссию), функциональные (соответствуют отдельным направлениям деятельности), специальные (предназначены для особых обстоятельств), ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ СТРАТЕГИЯ?• Факторы, определяющие стратегию • Модели формирования стратегии • Процесс выработки стратегии Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации. Поскольку с изменением общественных условий миссия организации зачастую меняется, корректироваться или полностью обновляться должна также и стратегия. В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, о низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, а следовательно, дополнительную прибыль, Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, технических, технологических и иных изменений, Поэтому постоянно существует потребность в поиске и завоевании новых конкурентных преимуществ. Важными факторами, определяющими стратегию, являются: характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания. Понятно, скажем, что стратегия производства и реализации молока не может быть такой же, как и персональных компьютеров, хотя бы уже потому, что первая ориентирована на сравнительно небольшой регион, а вторая — на весь мир. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, сглаженность механизмов последнего, степень его бюрократизации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией. Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики. На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы «связаны руки» и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать. Стратегию обусловливает также степень рискованности производственно-хозяйственной деятельности. Многие ее виды связаны с возможностью значительного экономического риска (например освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты и проч.). Стратегия должна предусматривать возможности если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов. Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе. Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, формулировка целей; создается общая концепция стратегии и в ее рамках — набор вариантов. На стадии доводки эти варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Один из крупнейших западных специалистов в области разработки стратегии Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели ее формирования. Первая модель получила название плановой. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в четком плане. Чаще всего так создаются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации, например в области слияний, поглощений и т.п. Их авторами являются специалисты-плановики, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы. Вторая модель формирования стратегии характеризуется Минцбергом как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове самого руководителя на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое индивидуальное видение будущего и путей продвижения к нему. Третий способ формирования стратегии назван Минцбергом моделью обучения на опыте. Последняя исходит из постепенности этого процесса, что называется, «шаг за шагом», возможности и необходимости его постоянной корректировки с учетом новых данных, получаемых в ходе реализации стратегии. К выработке стратегии в данном случае привлекается максимальное число сотрудников организации различных рангов. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Обстоятельства, определяющие характер стратегии: конкурентные преимущества, характер выпускаемой продукции, организационные факторы, обеспеченность ресурсами, зависимость от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств, рискованность деятельности, творческий потенциал работников, культура управления. Модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу): 1. Плановая — стратегия разрабатывается специалистами-плановиками на основе точного расчета. 2. Предпринимательская — стратегия полуосознанно зарождается у руководителя. 3. Обучение на опыте — стратегию разрабатывают методом проб и ошибок с привлечением максимального числа сотрудников. КАК ДЕЙСТВОВАТЬ НА РЫНКЕ?• М. Портер об основных типах рыночных стратегий Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Поскольку функционирование фирмы проявляется в производстве и продаже продукции, стратегии такого рода определяют ее поведение на рынке. Их объектом является выпускаемый товар (услуга). По мнению американского исследователя этих проблем М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Постоянные, а точнее условно-постоянные затраты (например на оборудование, отопление, освещение, управление и пр.) при увеличении объемов производства до определенного момента остаются неизменными. Следовательно, на единицу продукции они сокращаются, Это позволяет продавать ее дешевле (или при той же цене получать дополнительную прибыль), что ведет к победе в конкурентной борьбе и завоеванию новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемая продукция стандартна или однородна, используется всеми одинаковым способом; имеется мало возможностей ее разнообразить; покупателями являются в основном крупные фирмы, которые при массовых закупках получают существенные экономические выгоды. Реализация стратегии на практике осложняется инфляцией, которая обесценивает получаемую прибыль (при ее больших объемах обесценение ощущается уже заметно); сложностью быстрой переориентации массового производства на новые товары и услуги вследствие его инерционности; привлекательностью данной сферы деятельности для конкурентов и отсутствием серьезных препятствий для проникновения в нее. Суть стратегии дифференциации состоит в том, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности своей продукции. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество, ибо дифференциация специфична для каждой отрасли. Она может заключаться в увеличении разнообразия производимых товаров и услуг, улучшение их качества, условий производства. Дифференциация обычно связана со значительными затратами и будет успешной только в том случае, если выручка их покроет. Поэтому предыдущая стратегия, на всякий случай, полностью не отбрасывается. Стратегия дифференциации уместна, если имеется достаточно большое число разнообразных способов ее осуществления; покупатели привязаны к фирме и ее торговой марке и хорошо воспринимают новинки, их вкусы и потребности значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартными товарами и услугами. Это и позволяет установить цену, покрывающую повышенные затраты. Но дифференциация все же не безгранична, ибо покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество или уникальность последнего окажется мнимой, что усилит позиции конкурентов. Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов (части) отраслевого рынка и достижении там безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Помимо перечисленных, Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство достаточно широкого ассортимента товаров и услуг, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это означает, что к выпуску одних фирма только приступает, что сулит выгоды лишь в перспективе; Другие, пользующиеся наибольшим спросом, производятся в массовом порядке и приносят основную прибыль; от изготовления третьих постепенно отказываются, как только это становится убыточным. Такая практика при правильном ее применении обеспечивает стабильные доходы в любой момент времени. . По мнению М. Портера, фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в экономическом отношении на перспективу. Обычно она испытывает острую нехватку средств для развития и вынуждена сокращать масштабы деятельности. Это ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно и, таким образом, к дальнейшему «падению в пропасть». ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Типы стратегий функционирования фирмы: 1. Лидерство в низких издержках — ориентация на массовый выпуск однородной продукции, позволяющий снизить производственные затраты, цени и за счет этого завоевывать рынок и увеличивать прибыль. 2. Дифференциация — концентрация усилий на производстве уникальной продукции, что позволяет повышать цены и получать дополнительные доходы. 3. Фокусирование — реализация одной из двух стратегий на одном из избранных сегментов рынка, КУДА И КАК ДВИГАТЬСЯ ФИРМЕ?Если стратегии функционирования фирмы в первую очередь связаны с товаром, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время можно говорить о четырех видах этих стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам независимо от сферы деятельности (они стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции), либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, мешающего дальнейшему успешному продвижению вперед. В рамках такой стратегии происходит ликвидация лишних подразделений, выпускающих не пользующуюся спросом продукцию, и уход из неперспективных рыночных сегментов. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни. Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три их вида: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания) . Наступательная стратегия чаще всего реализуется через увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг (диверсификация производства), развитие рынка, активизацию поведения на нем. Диверсификация производства может быть вертикальной и горизонтальной. Вертикальная предполагает внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи. Например, мясоперерабатывающее предприятие может обзаводиться собственными животноводческими фермами и торговыми точками. Горизонтальная диверсификация связана с проникновением в смежные отрасли, использующие схожую технологию, сырье и пр., с целью повышения экономической устойчивости организации. Например, авиастроительное предприятие может выпускать автомобили, используя при этом имеющиеся высокие технологии. Так появился известный во всем мире шведский автомобиль SAAB. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих корпораций. Это позволяет фирме увеличить производственный потенциал и активы, которые она прямо или косвенно контролирует, войти в новую отрасль. Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме технического обучения и помощи в освоении новинок; общих исследований, разработок, производства или сборки продукции на совместных предприятиях. Интенсификация рынка заключается в его развитии (освоении новых регионов, сбыте продукции, удовлетворяющей более разнообразные потребности, привлечении прежних покупателей конкурентов и пр.). Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе круга производимых товаров и услуг. Это позволяет, преодолев барьер высоких расходов, одолеть конкурентов и в течение нескольких лет удерживать лидирующие позиции. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг, захвата новых сегментов рынка. Наконец, оборонительная стратегия подчинена задаче выживания фирмы и укрепления ее пошатнувшегося положения. Здесь часто имеет место сокращение масштабов деятельности, тотальная экономия, потеря ряда позиций на рынке без завоевания новых. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Типы стратегий развития: 1. Стратегия роста. 2. Стратегия умеренного роста. 3. Стратегия сокращения масштабов деятельности. 4. Комбинированная стратегия. 5. Наступательная стратегия. 6. Наступательно-оборонительная стратегия. 7. Оборонительная стратегия. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Перечислите элементы, из которых состоит стратегия, и покажите их взаимосвязь. 2. Назовите факторы, которые влияют на выработку стратегии, и попытайтесь их ранжировать применительно к различным видам коммерческих и некоммерческих организаций. 3. Попробуйте свести в общую таблицу все виды стратегий, перечисленные в главе.  |