Основы менеджмента Веснин. Учебник Издание третье, исправленное и дополненное Москва 2003 ббк 65. 050 В53 Рецензенты
 Скачать 6.76 Mb.
|
Глава XБыть или не быть?Кто виноват и что делать? Решения бывают разные От какой печки плясать? Так что же выбрать? Реализация решений БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ? Главным объектом организационных полномочий является право и обязанность принимать управленческие решения. Поэтому в данной главе рассказывается, что собой представляет управленческое решение; какими бывают проблемы, лежащие в основе решений; каковы этапы разработки и принятия рационального решения. КТО ВИНОВАТ И ЧТО ДЕЛАТЬ?• Управленческое решение • Управленческие проблемы и их классификация Считается, что наши соотечественники извечно мучаются в поисках ответа на вопросы, выведенные в заглавии настоящего раздела. Но если взглянуть на эти вопросы не с нравственных, а с управленческих позиций, то перед нами окажется универсальная формула разработки и принятия управленческого решения. Управленческое решение — это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности. Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, то есть сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат. Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ней (кто?). Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают: Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить. Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность. В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника. В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия. Проблемы различаются между собой по ряду оснований. Прежде всего, речь идет о степени важности. Так, важные проблемы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Другим признаком, отличающим одну проблему от другой, можно считать масштабность, характеризующуюся числом лиц, кого эти проблемы в той или иной степени затрагивают, или кому их приходится решать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная проблема для мелкой организации окажется незначительной для крупной. Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего устойчивость организации или угрожающего ее существованию. Управленческие проблемы можно различать также по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирования). Четкость и структурированность проблем позволяет описать их с помощью количественных показателей, а следовательно, применить для решения математические методы. Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель) ; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует. Результаты управленческих решений, особенно в рамках крупных организаций, затрагивают интересы множества людей, что требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Однако эти результаты не всегда удается получить, поскольку не все предопределяющие их факторы в равной степени поддаются учету и целенаправленному воздействию, а реакции людей непредсказуемы. Но тем не менее, неудачное решение может быть лучше никакого. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Управленческое решение — обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо наоборот, воздержаться от них. Управленческая проблема — сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат. Причины возникновения проблем: неверные правила, ошибочные требования, непредвиденные обстоятельства, неправильные действия. Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения. РЕШЕНИЯ БЫВАЮТ РАЗНЫЕ• Виды управленческих решений Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение о выходе на внешние рынки будет стратегическим, а о проведении ремонта оборудования — тактическим. Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низовых. Стратегические решения обычно диктуются внешними обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными. Тактические решения конкретизируют поступающие сверху указания и поэтому имеют характер предписанных. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств; ко вторым — об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более неопределенным будет его результат, а само решение — рискованным, и наоборот. По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. На практике это зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня принятия решения, сроков его действия, важности для организации. Так, директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующими по сути можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для остальных. Их принимают в условиях высокой неопределенности обстановки. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения заключаются, например, в распределении текущей работы среди исполнителей, Контролирующие же служат для оценки результата тех или иных действий. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собственный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников, а парламентские — большинством причастных к ним. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых для всех проблем (например о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей, С точки зрения предопределенности, управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. Первые применяются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий (например, отправить поезд в соответствии с расписанием). Такие решения основываются на правилах, процедурах. В противоположность им, незапрограммированные решения принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть. Они определяют набор и последовательность действий, что требует творческого подхода, глубоких знаний, опыта, специальных исследований, а порой и искусства. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия. Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом существенных пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты. Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, связанная прежде всего с характером руководителя. В зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется также личной компетентностью, опытом, образованием руководителя, от которых зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем. Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рационального решения, хотя и оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие любых решений представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому на практике решения субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Классификация управленческих решений: 1. По степени влияния на будущее организации — стратегические и тактические. 2. По временному горизонту — перспективные и текущие. 3. По продолжительности действия — долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (1—5 лет); краткосрочные (менее 1 года). 4. По степени обязательности исполнения — директивные, рекомендательные и ориентирующие. 5. По функциональному назначению — организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие. 6. По способу принятия — консультативные, совместные и парламентские. 7. По широте охвата — общие и специальные. 8. По предопределенности — запрограммированные и незапрограммированные. 9. По способам выработки — интуитивные, адаптационные, рациональные. ОТ КАКОЙ ПЕЧКИ ПЛЯСАТЬ?• Начальные этапы выработки рационального решения • Критерии отбора вариантов Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса, той «печкой», откуда, как говорится в народе, нужно плясать, начиная любое новое дело, является изучение условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации. Это еще не дает повода для немедленного принятия решений. Последнее требует определения причин возникновения проблем. Их как раз можно выяснить, только собрав и проанализировав имеющуюся внутреннюю и внешнюю информацию, относящуюся к данному вопросу. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового. В то же время, в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач. В качестве таковых может фигурировать снятие остроты ситуации, достижение поставленных целей и пр. Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности поиска решения. При этом исходят из объема предстоящей работы; наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств; ожидаемого эффекта, стадии «жизненного цикла» проблемы и т.п. Например, если последняя «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта. Существует два вида таких требований. Необходимые имеют характер жестких ограничений, переступать которые по тем или иным причинам недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. В качестве примера можно привести законодательные, технические, экологические нормы. Желательные требования дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Среди них, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются прежде всего с прибыльностью работы. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Этапы подготовки рационального решения: 1. Анализ ситуации и формулировка проблемы. 2. Изучение проблемы. 3. Постановка конкретных задач. 4. Обоснование возможности и целесообразности решения. 5. Формулировка необходимых и желательных требований к варианту решения. ТАК ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?• Разработка вариантов решения • Выбор лучшего варианта На шестом этапе цикла принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует. Считается, что нейтрализация более предпочтительна, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразуемом объекте могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. В результате этого положение может даже ухудшиться. Практически никогда не удается принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Поэтому варианты решения специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации; какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация; какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать; какие обязанности в связи с этим могут быть возложены на персонал. С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные. Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций. Например, больным с высокой температурой прописывают постельный режим; при наступлении шести лет детей отдают в школу и т.п. Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противоположных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают однобокостью, Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержащего достаточно большое число способов достижения целей. Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть состоит в искусственном комбинировании отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Эта ситуация прекрасно описана Н.В. Гоголем. Героиня комедии «Женитьба» Агафья Тихоновна конструировала модель идеального жениха следующим образом: «Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязанности, какая у Балтазара Балтазарыча, да, пожалуй, прибавить к этому еще дородности Ивана Павловича, — я бы тогда тотчас бы решилась», Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта. Это время наступает тогда, когда любая информация не может существенно улучшить его качество. В то же время, могут возникнуть немалые трудности, если преимущества вариантов окажутся не явными. Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить в надежде, что, например, изменится ситуация — станет более определенной или в корне иной. Это либо облегчит выбор, либо потребует подготовки нового решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ. Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение и впоследствии его шаг за шагом улучшать. При оценке вариантов решений необходимо спрогнозировать, какова вероятность его успешной реализации и какая ситуация в результате сложится в будущем. Выбирается вариант с более благоприятными последствиями. Если результаты реализации вариантов решения могут быть выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящего из них не возникает. Сначала отбираются лучшие с технической точки зрения, а затем — с социально-экономической, например требующие наименьших затрат или приносящие больше всего прибыли. Если результаты реализации вариантов можно охарактеризовать лишь качественно, возникают определенные трудности. Тогда для выбора лучшего варианта пользуются методом экспертных оценок. Для этого создается инновационный вариант решения, который в реальности не осуществим. Его основные характеристики рассматриваются как эталонные с присвоением им высшего балла (например, 1). Затем эксперты определяют вклад каждой характеристики в дело решения проблемы (в долях единицы или в процентах). Далее, в процентах или долях единицы определяется степень соответствия каждой характеристики оцениваемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средних величин. Оценки характеристик предлагаемых вариантов «взвешиваются» по оценкам их вклада в решение проблемы (то есть перемножаются), а полученные произведения суммируются. В результате получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным. Наивысшее ее значение и укажет на искомый вариант решения. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Этапы принятия рационального решения: — формулировка вариантов решения, предусматривающих устранение или нейтрализацию проблемы (безальтернативный, бинарный, множественный, инновационный); — оценка вариантов и выбор окончательного решения; — согласование решения с заинтересованными лицами и утверждение руководством. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙНа практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть достигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов. Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжить реализацию решения, что можно улучшить. Способы, или методы, реализации решения должны быть практически применимыми, определяться его содержанием и объективными условиями работы, а не желаниями руководителей и сотрудников. Лучше вообще не начинать дело, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают. Другим требованием к методам является экономичность, подразумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, будет больше связанных с этим расходов. Методы реализации решения должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском. Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов -- организационных, материальных и личных. К первым относится, во-первых, способность организации и работников своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Во-вторых, своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя. Решения, принимаемые преждевременно, могут быть неправильными или недостаточно правильными из-за отсутствия необходимой информации. Запоздалые же решения сложно реализовывать и из-за нехватки времени. В-третьих, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т.п., создающих возможность отклонений от намеченного пути. К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов — естественных, технологических, информационных и т.п. — и возможность свободного маневра ими. Наконец, личными факторами успеха реализации решения являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные психологические особенности руководителя и сотрудников, их отношение к делу, к своим обязанностям; общий морально-психологический климат в организации. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Требования к методам реализации решений: применимость, надежность, точность, экономичность. Факторы, оказывающие влияние на успех: 1. Организационные (способность своевременно обнаружить проблему, принять и выполнить решение), 2. Материальные (наличие необходимых ресурсов). 3. Личные (обладание сотрудниками и руководителями нужной квалификацией, знаниями, опытом; благоприятный морально-психологический климат). ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Объясните, к какому виду можно отнести следующие решения: — о покупке акций; — о покупке государственных казначейских обязательств; — о предоставлении очередного отпуска работникам; — о строительстве нового предприятия; — о направлении работника на повышение квалификации; — о предоставлении коммерческого кредита. 2. Обоснуйте, какой способ принятия решений чаще всего используется: — брокером на бирже; — капитаном корабля; — ученым; — предпринимателем; — руководителем низового уровня. 3. Если в крупном городе нужно добраться из пункта А в пункт Б, то каков будет характер принимаемого решения: безальтернативный, бинарный, многовариантный, инновационный? 4. Сформулируйте необходимые и желательные критерии отбора решения для следующих случаев: — покупка акций; — проведение природоохранных мероприятий; — приобретение нового оборудования; — перевозка грузов; — перевозка пассажиров;
 |