Основы менеджмента Веснин. Учебник Издание третье, исправленное и дополненное Москва 2003 ббк 65. 050 В53 Рецензенты
 Скачать 6.76 Mb.
|
Глава VIIУправленческие структурыЧто собой представляет управленческая структура Сколько нужно начальников? Функциональная управленческая структура Структура управления на основе отделений Гибкие управленческие структуры возьмемся за руки, друзья... УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ Из предыдущей главы мы узнали, что каждая организация имеет свою структуру — упорядоченную совокупность подразделений, тем или иным способом связанных между собой. В настоящей главе нам предстоит подробно познакомиться с частью этой структуры, представленной подразделениями и должностями, осуществляющими процесс управления, ее разновидностями, коммуникационными каналами, которые связывают ее отдельные части. ЧТО СОБОЙ ПРЕДСТАВЛЯЕТУПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА?• Подразделения управления • Звенья управления • Управленческие ступени Итак, под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций. Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. Например, в качестве таковой можно рассматривать первое лицо организации и его заместителей; руководителей основных подразделений; низовых руководителей, непосредственно контактирующих с исполнителями. Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (например, плановый отдел). Формирование управленческой структуры связано с разделением труда. Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует их координации специальным лицом. Это означает, что наряду с «горизонтальным» разделением труда, о котором мы говорили в предыдущей главе, появляется «вертикальное»-— между руководителями и исполнителями, а также руководителями разных уровней. Таким образом, структура управления имеет горизонтальный и вертикальный «срез». Организации, где имеется только один руководитель (то есть подразделения здесь отсутствуют), а все остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или органе, которые бы координировали их деятельность. Это делает структуру управления двухуровневой. Если подразделений много, их приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и, помимо этого, еще один — для общего руководства ими. Таким образом, структура управления продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений, превращаясь из «плоской» в «высокую». Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12—15. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Управленческая структура — упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой. Звено управления — организационно обособленная должность или подразделение, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций. Управленческая ступень — совокупность звеньев управления одного уровня. СКОЛЬКО НУЖНО НАЧАЛЬНИКОВ?• Факторы, определяющие управленческую структуру • Норма управляемости Управленческая структура зависит, прежде всего, от масштабов организации и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности. То и другое определяет количество подразделений, работу и взаимные связи которых необходимо контролировать. Причем, если число подразделений растет, объем звеньев управления увеличивается в геометрической прогрессии. Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является так называемая норма управляемости, определяющая предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. Ее средняя величина составляет 7 — 10, в том числе на высших этажах организации — 4 — 5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20 — 30 (обратите внимание, что учебная группа или класс объединяют именно столько людей). Иногда норму управляемости толкуют, например, с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо. Тогда ее величина может быть от 100 —150 до 900 — 1000 человек соответственно. (Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий). Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, вовремя давать советы, оказывать помощь. В то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников, опекать, ограничивать их самостоятельность. При высокой же норме управляемости руководитель перегружен текущей работой и часто теряет из виду перспективу. На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств, Во-первых, от характера деятельности организации или подразделения. Чем она сложнее, труднее, важнее, чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем больше руководитель должен контролировать подчиненных и тем ниже должна быть норма управляемости, и наоборот. Во-вторых, от уровня знаний, личных способностей, умения быстро работать, заинтересованности подчиненных и руководителя; наличия у последнего времени. Чем лучше здесь положение дел, тем с большим числом подчиненных он может одновременно управляться. В-третьих, от новизны задач, количества возможных неожиданных и неопределенных ситуаций, в которых подчиненным может потребоваться помощь руководителя. Чем их больше, тем меньше должна быть норма управляемости. В-четвертых, от организации управленческой деятельности, Если изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и та же работа, исполнители имеют четкие задачи, располагают помощниками, необходимым количеством технических средств, руководителям не приходится уделять каждому много времени. Поэтому норма управляемости может быть высокой. В-пятых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше. В-шестых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, надежности связи с ним. Если руководителю установить контакт с подчиненными сложно, норма управляемости должна быть сравнительно низкой. В-седьмых, от величины прав, которыми наделены исполнители. Чем их больше, тем меньше нужно руководителю осуществлять текущий контроль, тем выше, следовательно, может быть численность подчиненных под его началом. В-восьмых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем меньше и реже руководителю нужно давать указаний, тем выше может быть норма управляемости. Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо компенсируют, либо усиливают друг друга. Помимо масштабов и характера деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости, на конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов. Прежде всего это — технологические. В условиях всеобщей автоматизации производства, когда не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций. На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты. Структура управления не может не находиться под влиянием социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна, И наоборот, они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. Наконец, структура управления во многом определяется характером основной деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет, понятно, совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» — иной, чем на нижних. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Норма управляемости — предельное число работников, которыми в данных условиях можно эффективно руководить. Зависит от ее характера, уровня знаний и умений работников, их психологических и физических особенностей, взаимоотношений, уровня организационной культуры, новизны и сложности задач, Факторы, определяющие управленческую структуру: — масштабы организации; — характер деятельности; — разнообразие видов деятельности; —- норма управляемости; — особенности технологии; — личные связи; — ресурсы. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА• Функциональная структура органов управления и ее разновидности • Достоинства и недостатки функциональной структуры Функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями, то есть основными задачами, решаемыми организацией. По функциям, как мы знаем из предыдущей главы, может быть построена и структура самой организации, и таким образом, эти две структуры накладываются друг на. друга. Фундамент для здания структуры управленческой, рассматриваемой в «горизонтальном» аспекте, составляет организационная структура. Функциональная управленческая структура сформировалась не сразу. Ее предшественницей была. простая бесцеховая структура, свойственная мастерским и малым предприятиям: с числом работников, не превышающим нормы управляемости. В ее рамках все управленческие функции полностью сосредоточивались в руках хозяина. С усложнением производства, предприятия из мастерских выросли до размера современных цехов с многими десятками рабочих мест, объединенных в участки. В результате появилась сложная бесцеховая управленческая структура, имевшая не один, а два уровня (руководитель предприятия — руководитель участка). Появление у предприятий нескольких служб и цехов привело к формированию цеховой управленческой 126 Управленческие структуры структуры. Она имела три уровня (руководитель предприятия — руководитель цеха — руководитель участка) и являлась уже функциональной, как и четырехуровневая корпусная структура, объединяющая управление смежными цехами (руководитель предприятия — руководитель корпуса — руководитель цеха — руководитель участка). Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем: — в результате глубокой специализации возрастает качество управления основной деятельностью; — обеспечивается стратегическая направленность за счет централизации на высшем уровне принятия важнейших решений. Это создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики, концентрации в необходимые моменты на решающем направлении всех ресурсов организации; — исключается дублирование отдельных функций управления и обеспечивается его высокая экономичность; — за счет четкости связей до исполнителей без задержки доводятся управленческие решения. В то же время функциональная структура управления обладает рядом существенных недостатков. Она. громоздка, имеет много уровней, которые жестко зависят от вышестоящих и не обладают достаточной свободой действий. Звенья одного уровня не связаны: между собой и для координации своих решений должны обращаться к высшим руководителям. Те же ввиду перегрузки текущими делами несвоевременно принимают важные решения, плохо их продумывают и увязывают между собой. В результате функциональной структуре управления присущи слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу и высокая внутренняя конфликтность, замедление экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Функциональная структура управления — «горизонтальная» структура управления, построенная в соответствии с крупными задачами, решаемыми организацией. Может быть цеховой или корпусной. Обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций. Но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОТДЕЛЕНИЙ• Отделения • Суботделения • Суперотделения • Штаб-квартира • Офис главного руководителя • Достоинства и недостатки управленческой структуры с отделениями Формирование производственных комплексов вместо отдельных предприятий привело, как уже говорилось, к построению организации по дивизиональному принципу. Ему соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений. Под ними понимаются обособленные группы предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров, полностью отвечают за результаты своей деятельности, Исходя из общефирменных задач, отделения на основе прогнозов сбыта разрабатывают производственные программы входящих в них предприятий, координируют производство и реализацию продукции, кадровую работу, научные исследования, осуществляют финансовый контроль. Суботделения, появившиеся в 1970-х гг., управляют производством и сбытом ограниченных наименований продукции. Находясь ближе всего к потребителям, лучше зная спрос, они быстрее к нему приспосабливаются. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью. В наиболее крупных фирмах, прежде всего тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы, называемые суперотделениями. Последние осуществляют координацию работы отделений и непосредственно подчиняются руководству организации, обычно одному из вице-президентов. В суперотделениях сосредоточены такие (функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование научно-исследовательских работ. Прежде эти вопросы находились в ведении высшего руководства. Во главе управленческой структуры с отделениями находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство функциональных служб обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице-президентам. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой — Совет Директоров или ее Правление. Их основная задача состоит в разработке политики и стратегии организации, контроле за прибыльностью и финансами. В целом структура управления с отделениями более гибка, чем функциональная, позволяет быстрее реагировать на изменения, приближает принятие решений к исполнителям:. Но наряду с достоинствами она имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25—30% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание. Поскольку руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени тратит на текущие проблемы производства, ему некогда заниматься организацией научных исследований. В результате этого они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность. КРАТКИЕ ИТОГИ Отделение — обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Отделения могут состоять из суботделений и, в свою очередь, объединяться в суперотделения. Структура управления по отделениям имеет в основе дивизиональную организационную структуру. Во главе структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартира и офис главного руководителя. ГИБКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ• Матричная, проектная, программно-целевая управленческие структуры • Двойная управленческая структура В современных условиях, наряду с функциональной управленческой структурой и структурой управления на основе отделений, все более широко используются гибкие структуры — матричные, проектные, программно-целевые. Они также являются надстройкой над соответствующими организационными структурами, о которых говорилось в предыдущей главе. В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются двум руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель подразделения выполняет чисто административные функции: обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Руководитель временной проектной (творческой) группы, например главный конструктор, театральный режиссер и т.п., отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Так, в корпорации каждый управляющий отделением одновременно может быть подчинен двум вице-президентам — отвечающему за выпуск определенного продукта и отвечающему за работу на данной территории. Матричное управление имеет немало достоинств. Оно обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быстрое приспособление к меняющейся ситуации за счет возможности оперативно переключать ресурсы с одной задачи на другую, позволяет руководителю проекта не отвлекаться на административные и хозяйственные дела. Но едва ли не самое главное достоинство матричного управления заключается в том, что руководители подразделения и проекта (творческой группы) делят между собой управленческие функции и как бы уравновешивают притязания друг друга. Это придает процессу управления большую стабильность и ослабляет бюрократизацию. В то же время, матричные структуры сложны, громоздки, а двойное подчинение работников делает их конфликтными. Ведь каждому исполнителю приходится одновременно выполнять требования двух руководителей, далеко не всегда имеющие одинаковую направленность. Поэтому такие структуры плохо приспособлены к работе в критических ситуациях, в условиях большого числа одновременно реализуемых проектов, требуют для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала. По сути, близки к матричным программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам. Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность. Тогда ее управляющие выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений. Сами же отдавать распоряжения они не имеют права, ибо исполнители административно им не подчиняются. Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (например, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы) , временные коллективные органы (комитеты), Разновидностью программно-целевой структуры можно считать двойную структуру управления, получившую распространение в крупных западных фирмах. В ее рамках крупные корпорации создают стратегические хозяйственные центры (СХЦ), несущие ответственность за развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), связанных с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков и пр. СЗХ охватывают группу стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которыми могут быть одна или несколько поточных линий, цех, отдельное предприятие. В то же время, СХЕ не подчиняются административно СХЦ, а лишь выполняют их рекомендации. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Разновидности гибкой управленческой структуры: 1. Матричная — предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы; другой — за организационную. 2. Проектная — имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной разовой задачи (реализацию проекта). 3. Программно-целевая — руководитель осуществляет координацию работы независимых подразделений, связанных с выполнением программы. ВОЗЬМЕМСЯ ЗА РУКИ, ДРУЗЬЯ...• Управленческое взаимодействие и его формы • Коммуникационные каналы • Коммуникационные структуры в управлении Звенья управления соединены системой коммуникационных каналов. В совокупности они образуют вертикальный «срез» управленческой структуры. Посредством коммуникационных каналов осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия, распоряжения, инструкции, рекомендации, осуществляют контроль. По своему назначению административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. С помощью первого, которое осуществляют такие органы, как комитеты, целевые группы и т.п., обеспечивается согласование интересов отдельных звеньев управления и их самостоятельные действия направляются в общее русло. С помощью второго происходит объединение частей управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации. Техническое взаимодействие между субъектами управления проявляется через их участие в организационной деятельности, например сборе, фиксации информации, хранении, выдачи документов, ведение делопроизводства и пр. По характеру взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон, в процессе которых, например, руководитель отдает распоряжения подчиненному. Косвенное подразумевает, что одна сторона создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. Здесь можно упомянуть различного рода правила, инструкции и пр. Если при контактах между участниками управления отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах и в большинстве случаев руководители контактируют с исполнителями опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей. Сами коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями: пропускной способностью, то есть реальным объемом и скоростью действий (например, передача сведений), которые могут осуществляться с их помощью за единицу времени, величиной возможных потерь информации и проч. Другой характеристикой каналов является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда, например, управленческая информация движется только в одном направлении — от источника к получателю (доска приказов, расписание занятий), или двусторонней, как, скажем, при беседе. Здесь возникает так называемая обратная связь, и получатель информации может продемонстрировать отправителю свое отношение к ней. Коммуникационные каналы внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только официальной информации; по неформальным — как официальной, так и личной. Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении — отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления, — советы и рекомендации руководству. Поскольку работники разных уровней не всегда, хорошо понимают и представляют себе работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу вверх - 90%. Коммуникационные каналы, связывающие управленцев одного уровня, называются горизонтальными. Они обеспечивают возможность оперативной координации текущих действий. Так как сотрудники одного уровня управления, даже работающие в разных подразделениях, лучше знают и понимают проблемы друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери информации здесь не столь велики — обычно не более 10%. Каналы, связывающие субъектов, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям организации, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления информационных и технических связей между участниками различных комитетов, комиссий, специальных групп, занимающих разные по уровню должности. Большинство таких каналов сегодня относятся к разряду неформальных или полуформальных. Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его коммуникационную структуру. Последняя может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например к подразделению. Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной, а само это звено выступает не только в качестве посредника, но источника и контролера коммуникаций. В то же время, структура коммуникаций может быть полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда большая ее часть (обычно по содержанию второстепенная) минует центральное звено. Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Это дает гарантию, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. Но в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения информации. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ Коммуникации — взаимодействие звеньев управленческой структуры. Взаимодействие бывает информационным, административным, техническим и осуществляется как непосредственно, так и опосредованно. Коммуникационные каналы — «линии связи» между звеньями управления. Характеризуются направленностью (односторонние или двусторонние), пропускной способностью, величиной потерь. Могут быть горизонтальными, вертикальными, диагональными; формальными и неформальными. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Выберите наиболее подходящий вариант ответа на вопрос о том, что собой представляет управленческая структура: — группа руководителей, организации; — совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и должностей; — оборудованный всем необходимым офис; — система связей между руководителем и подчиненными. 2. Объясните, что лежит в основе формирования управленческих структур и какие факторы определяют их особенности. 3. Вспомните, что собой представляет норма управляемости, и покажите, насколько это понятие применимо к учебной группе. 4. Обсудите вопрос о том, какой тип управленческой структуры применяется в учебном заведении.  |