Менеджмент. неджмента.-Учебник. Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
Принципы группирования работ в организации. Помимо способов координации совместной деятельности важным инструментом построения организации является группирование - объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения). Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям: - упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами; - достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах; - устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности, повышающие объективность их оценивания; - создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование. По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по: - знаниям и навыкам (квалификации); - рабочим процессам и функциям; - времени; - выпуску (вид продукции); - клиентам; - месту деятельности. Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов. Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты - к другому, психиатры - к третьему (см. координационный механизм "Стандартизация знаний и навыков"). Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности, выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха. Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены. Группирование по выпуску (продукции) приводит к формированию подразделений (дивизионов) по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии - одно по производству бытовой техники, другое - по выпуску автомобилей и т.п. Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей. Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны. 16.3. Базовые элементы организационной структуры Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9). Традиционная "пирамидка менеджмента" /\ / \ / \ / \ Институциональный уровень / Высший \ / уровень \ / менеджмента\ /──────────────\ / Средний уровень\ Управленческий уровень / менеджмента \ / \ /──────────────────────\ / Первичный уровень \ Технический уровень / менеджмента \ / \ ────────────────────────────── ┌──────────────────────────────┐ │ Работники (исполнители) │ └──────────────────────────────┘ Рис. 16.9 Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна. Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п. Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной на рис. 16.10. -------------------------------- <1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011. Пять частей организации по Г. Минцбергу ┌─────────────────────┐ │ Стратегическая │ │ вершина │ └┼─────────┼─────────┼┘ ┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐ │ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│ │ │ │ │ │ персонал │ │ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘ ┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐ │ \│/ \│/ \│/ │ │ Операционное ядро │ │ │ └─────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 16.10 Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно. Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом "стратегическая вершина" <1>. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п. -------------------------------- <1> Минцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex - вершина. Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента <2>. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая средней линией <3>. -------------------------------- <2> Регулярный менеджмент - это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения - "регулярный" - означает построение четкой системы менеджмента. <3> В настоящем учебнике будет использоваться термин "средняя линия" в отличие от варианта "срединная линия", предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации". В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента. К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п. Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции. На рассматриваемой схеме (см. рис. 16.10) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности. Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п. Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры. Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных <1> подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом "вспомогательный персонал". Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например книжное издательство университета. -------------------------------- <1> В данной главе не будут рассматриваться аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешнего источника (ресурса), передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта. На диаграмме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях. 16.4. Основные организационные конфигурации Типы организационных структур. Несмотря на то что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом (рис. 16.11). Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции (стремления) каждого элемента. Влияние элементов организации ┌───────────────┐ │ Стремление │ │к централизации│ └───────────────┘ ┌────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────────┐ │ Стремление │ │Стремление к автономии│ │ Стремление │ │к стандартизации│ │ и ограниченной │ │ к взаимному │ │ процессов │ │ децентрализации │ │ согласованию │ └────────────────┘ └──────────────────────┘ └────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Стремление к профессиональной координации, автономии и минимизации │ │ влияния администрации │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 16.11 Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. Менеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы). Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно, обеспечивая координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е. выступают за профессионализм. Техноструктура стремится к стандартизации рабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднюю линию. Вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений. Возраст организации, текущие и стратегические цели ее деятельности, а также условия внешней среды обусловливают выбор конкретного типа ее организационной структуры (организационной конфигурации). При этом каждый тип структуры характеризуется доминированием того или иного координационного механизма, а также преобладающим влиянием того или иного элемента. Очевидно, что эту же мысль можно выразить, используя обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающее влияние того или иного элемента приводит к формированию в организации конкретного типа организационной структуры (организационной конфигурации). Однако эта организационная структура может в большей или меньшей степени отвечать требованиям внешней среды и соответствовать целям организации. На основе сопоставления доминирующих в организации координационных механизмов и ключевых элементов ее структуры можно выделить пять основных типов организационных структур (табл. 16.1). Таблица 16.1 Основные типы организационных структур и их параметры <1>
-------------------------------- <1> Адаптировано по: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011 (гл. 7. "Дизайн как конфигурация"). Рассмотрим параметры и условия функционирования основных типов организационных структур. Простая структура организации Простая организационная структура характеризуется преобладанием прямого контроля над другими координационными механизмами, а ее ключевой частью является стратегическая вершина - руководство организации. Простую организационную структуру можно изобразить следующей схемой (рис. 16.12). Простая организационная структура ┌──────────────────────┐ │Стратегическая вершина│ └──────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────┐ │ Операционное ядро │ └─────────────────────────────────────┘ Рис. 16.12 Как видно, простая структура по праву носит такое название - она состоит всего из двух элементов: операционного ядра, выполняющего все основные и вспомогательные функции, и руководства, управляющего всей организацией в целом. Примерами организаций такого типа могут быть: маленький магазин или ресторан; мастерская по ремонту одежды и обуви; мини-пекарня; молодая фирма, занимающаяся производством бытовых изделий и т.п. Основной движущей силой таких предприятий является энтузиазм и властные полномочия руководителя, который принимает на себя всю полноту ответственности. Простая структура характеризуется предельно высокой степенью централизации управления, так как ее система менеджмента зачастую представлена одним человеком - учредителем (владельцем) предприятия. Однако, несмотря на это, такую организацию следует относить к органическим структурам, поскольку степень формализации управления и производственных отношений крайне низка. Централизация власти позволяет организации быстро реагировать на любые события во внешней среде. Очевидно, что при доминировании прямого контроля в организациях такого типа значительную роль играет и взаимное согласование, позволяющее решать задачи неформализованными способами. Говорят гуру... Простая структура - самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации. Г.Минцберг Группирование работников в организационные единицы осуществляется по линейному <1> (реже - функциональному) принципу. Как правило, все сотрудники напрямую подчиняются руководителю организации. Коммуникации осуществляются неформально и сводятся в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Процесс принятия решений отличается гибкостью и носит преимущественно интуитивный характер. Если потребность руководителя во власти является предельно выраженной и сохраняется достаточно долго, то простая структура принимает формы автократической организации. Харизматичный лидер на основе простой структуры способен выстроить так называемую харизматическую организацию. Классическим примером управления организацией ее собственником является предпринимательская фирма. -------------------------------- <1> Часто термины "простая организационная структура" и "линейная организационная структура управления" рассматриваются как синонимы. Простую структуру, как правило, имеют небольшие организации, работающие в простой, но динамичной внешней среде. Простая структура характерна для большинства организаций, находящихся на этапе становления <1>. Однако многие малые предприятия сохраняют простую структуру независимо от возраста. -------------------------------- <1> См. гл. 14 "Жизненный цикл организации" данного учебника. Бюрократическая организация Как видно из табл. 16.1, доминирование в организации такого координационного механизма, как стандартизация процессов, а значит, преобладание в управлении роли техноструктуры, приводит к формированию бюрократической организации <2>. Такая структура соответствует описанию бюрократической (механистической) организации, которое дал М. Вебер: стандартизированные обязанности и рабочие правила, формальная коммуникация, четкая иерархия властных полномочий и т.п. Примерами современных бюрократических организаций являются крупные заводы, почта, банки, государственные и муниципальные органы. -------------------------------- <2> В книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" Минцберг называет такие структуры механистической бюрократией, подчеркивая классическое понимание этого феномена. В более поздних работах (например, Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009) предлагается термин "бюрократическая организация". Здесь и далее мы будем использовать второй вариант. Графически такая структура может быть проиллюстрирована схемой (рис. 16.13). Бюрократическая организационная структура ┌────────────────────────────────┐ │ Стратегическая вершина │ └────────────────────────────────┘ /\ /\ ┌─────────────────/ \┐ ┌───────────────┐ ┌/ \─────────────────┐ │ Техноструктура │ │ Средняя линия │ │ Вспомогательный │ │ │ │ │ │ персонал │ └─────────────────────┘ └───────────────┘ └─────────────────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Операционное ядро │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 16.13 Как видно, бюрократическая организация имеет хорошо развитые техноструктуру и вспомогательные подразделения, которые концентрируют свое влияние на операционном ядре. Средняя линия - менеджмент - представляет собой многоуровневую иерархическую систему. Для бюрократической структуры характерны: - формализация поведения; - вертикальная и горизонтальная специализация; - развитая система планирования и контроля. Группирование организационных единиц обычно осуществляется по функциональному принципу. При этом сами организационные единицы (департаменты, отделы, цеха и т.п.), как правило, представляют собой довольно крупные подразделения. Операционное ядро в таких организациях выполняет простые повторяющиеся функции, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Деятельность работников характеризуется очень четким разделением труда. При этом ключевое значение приобретает техноструктура - специалисты штабных подразделений, разрабатывающие и внедряющие стандарты и инструкции. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают бюрократическую организацию, большое значение придается контролю. В результате техноструктура приобретает значительную неформальную власть. На всех уровнях управления преобладают формальные коммуникации. Практически все решения принимаются в соответствии с цепочкой линейных полномочий. Основной задачей менеджеров в подобных организациях считается поддержание бюрократических механизмов. В силу перечисленных причин бюрократия постоянно охвачена конфликтами. Говорят гуру... Менеджерам здесь <1> платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения расходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. -------------------------------- <1> В бюрократических организациях. Г.Минцберг Бюрократические структуры способны эффективно функционировать лишь в условиях простой и стабильной внешней среды. Чаще всего такая структура характерна для зрелых, достаточно крупных организаций, выполняющих большие объемы работ, которые требуют повторения и стандартизации операций. Например, компании, занятые массовым производством. Профессиональная организация Организация, ключевой частью которой признается операционное ядро, а координация в основном обеспечивается стандартизацией квалификации, называется профессиональной организацией <1>. Термин "профессиональная" в данном случае указывает на исключительную роль профессионализма и квалификации операционного ядра для эффективного функционирования таких структур. Примерами могут служить: университеты; медицинские учреждения; организации, занимающие исследованиями и разработками высокотехнологичной продукции; творческие организации и т.п. -------------------------------- <1> В книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" Г. Минцберг называет такие структуры профессиональной бюрократией, указывая на то, что такие организации сохраняют бюрократические принципы управления. В более поздних работах (например, Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009) предлагается термин "профессиональная организация". Здесь и далее мы будем использовать второй вариант, который представляется наиболее удачным. В отличие от бюрократии профессиональная организация полагается не на стандартизацию производственных процессов, а на стандартизацию знаний и навыков своих сотрудников. На работу в такие организации принимаются только соответствующим образом обученные специалисты - профессионалы в своей сфере. Именно они формируют операционное ядро организации, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Это означает, что каждый профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, работа преподавателя университета в аудитории с группой студентов. Схема (рис. 16.14) показывает, что для профессиональной организации характерно незначительное влияние на операционное ядро менеджмента средней линии и техноструктуры. При этом возрастает роль вспомогательного персонала, обеспечивающего профессиональную деятельность основных операторов. Профессиональная организационная структура ┌──────────────────────────────┐ │ Стратегическая вершина │ └──────────────────────────────┘ ┌───────────┐ ┌──────────────────┐ │ │ ┌─────────────────────────┐ │ Техноструктура │ │ Средняя │ │ Вспомогательный персонал│ └──────────────────┘ │ линия │ └─────────────────────────┘ │ │ └───────────┘ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Операционное ядро │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 16.14 Основными параметрами построения таких организаций являются: специальная подготовка сотрудников, горизонтальная специализация их деятельности, а также вертикальная и горизонтальная децентрализация. В то время как бюрократия опирается на иерархические полномочия (традиционную власть, а также власть принуждения и поощрения), профессиональные организации ориентируются на экспертную власть. Если обратиться к концепции трудовой мотивации, предложенной В. Герчиковым <1>, то можно сделать вывод, что большинство специалистов операционного ядра таких организаций должны обладать профессиональной мотивацией. Сотрудники с мотивацией такого типа ценят содержание своей работы и стремятся доказать, что способны решать сложные задачи. Базовым видом стимулирования профессионалов являются содержание, условия и организация их работы. -------------------------------- <1> См.: Типологическая концепция трудовой мотивации (Ч. 1) // Мотивация и оплата труда. 2005. N 2. С. 53 - 62; Типологическая концепция трудовой мотивации (Ч. 2) // Мотивация и оплата труда. 2005. N 3. С. 2 - 6; Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. М.: ИНФРА М, 2007. Профессионалы в таких организациях не только контролируют собственную деятельность, но и в определенной мере осуществляют коллективный контроль над административными решениями, которые затрагивают их интересы. Например, в университетах решения о найме преподавателей, продвижении их по должностям и т.п. принимаются коллегиальным органом - ученым советом университета. Высокие посты в администрации профессиональных структур могут занимать только дипломированные специалисты в профилирующей области. Например, должность ректора университета, как правило, занимает специалист, имеющий ученое звание доктора наук, ученую степень профессора, а также являющийся членом той или иной академии наук. Есть еще одно существенное отличие профессиональной организации от бюрократии. Если бюрократия вырабатывает собственные стандарты (техноструктура формирует стандарты, а линейный менеджмент приводит их в действие), то стандарты профессиональной организации возникают преимущественно вне ее - в профессиональных объединениях, к которым принадлежат специалисты данной организации и их коллеги из аналогичных организаций. Например, образовательные стандарты, используемые в университете, разрабатываются методическими объединениями родственных вузов по поручению и под контролем министерства образования и науки. Профессиональная организация, как правило, распределяет клиентов (или они сами распределяются) по функциональным специалистам. Например, студенты университета при поступлении распределяются по разным факультетам, пациенты приходят на прием к разным врачам и т.п. Поэтому структуру профессиональной организации можно считать одновременно и функциональной, и рыночно-ориентированной. Профессиональные организации способны эффективно функционировать в условиях сложной, но достаточно стабильной внешней среды. Однако повышение динамичности и неопределенности (турбулентности) внешней среды требует осуществления изменений - новых навыков сотрудников, а также совместных творческих усилий профессионалов разных областей. Дивизиональная структура Если организация успешно работает на единственном товарном или территориальном рынке (т.е. производит ограниченный набор товаров или продает продукцию только на одной территории), то у нее могут не появиться основания для разделения своей структуры на относительно автономные подразделения. Однако если организация испытывает потребность в выходе на новые рынки, то у нее возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого из них. Это позволяет высшему менеджменту управлять деятельностью организации в целом, передавая руководителям организационных единиц широкие права по управлению их подразделениями. В результате рождается дивизиональная организационная структура. Основной координационный механизм дивизиональной структуры - стандартизация выпуска, поскольку высшее руководство позволяет менеджерам дивизионов самостоятельно определять специфику производственных процессов, а в ряде случаев - взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Поэтому ключевой частью такой организации является средняя линия, которая в данном случае представляет собой совокупность руководителей отдельных организационных единиц - дивизионов (рис. 16.15). Дивизиональная организационная структура ┌──────────────────────┐ │Стратегическая вершина│ └──────────────────────┘ ┌───────────────┐ │ │ ┌──────────────┐ │ │ ┌────────────────────────┐ │Техноструктура│ │ │ │Вспомогательный персонал│ └──────────────┘ │ │ └────────────────────────┘ ┌───────────────────────────┘ Средняя линия └──────────────────────────┐ │┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ ││ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐││ ││ │ │ │ │ │ │ │ │││ │ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘│ │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ │ └─/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\─┘ ┌ ┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐ ┐ │┌┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┐│ ││└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘││ ││┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐││ │││ Дивизион 1 ││ Дивизион 2 ││ Дивизион 3 ││ Дивизион 4 │││ ││└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘││ │└────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│ │ Операционное ядро │ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 16.15 В то время как менеджеры средней линии других организационных структур обычно ориентированы на выполнение своих функций (маркетинг, производство, сбыт и т.п.) и обладают ограниченной свободой действий, менеджеры дивизиональной формы, по образному выражению Г. Минцберга, это "мини-гендиректоры"... Именно поэтому средняя линия управления становится важнейшей частью дивизиональной структуры. Говорят гуру... Одна из функций менеджеров штаб-квартиры... состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо. Г.Минцберг Какие же полномочия остаются у высшего руководства - штаб-квартиры? Штаб-квартира: - формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию; - распределяет общие финансовые ресурсы; - разрабатывает систему контроля над исполнением; - смещает и назначает руководителей подразделений; - менеджеры штаб-квартиры лично наблюдают за деятельностью подразделений; - обеспечивает предоставление дивизионам общих вспомогательных услуг. Примерами таких организаций являются: транснациональные компании, имеющие свои производства в разных странах мира (автозаводы Ford, Toyota и др., производители электроники Sony, Nokia и др.), сети супермаркетов (Auchan, Metro и др.), сети кафе и ресторанов (McDonald's, Starbucks и др.), а также компании - производители разнообразной продукции (Yamaha: мотоциклы и музыкальные инструменты и др.). Основными параметрами построения дивизиональных структур являются рыночное группирование организационных единиц, система контроля исполнения решений высшего руководства и ограниченная вертикальная децентрализация управления, допускающая большую самостоятельность менеджеров дивизионов. Ситуационные факторы, побуждающие компании переходить на дивизиональную структуру: диверсифицированные рынки; укрупнение компании; диверсификация производства и сбыта; рост потребностей в самостоятельности менеджеров среднего звена. Рассредоточение и дублирование операционных функций минимизирует зависимости между дивизионами, поэтому каждый из них может действовать как относительно автономная организация, не обязанная координировать свою работу с другими дивизионами компании. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить необходимую автономию дивизионов - мониторинг результатов их деятельности, что требует введения четко определенных стандартов. Дивизиональная структура наилучшим образом функционирует в условиях не очень сложной и не очень динамично изменяющейся внешней среды, что фактически соответствует условиям, благоприятствующим работе бюрократической структуры. Однако дивизиональная структура обладает рядом преимуществ перед бюрократической: - способствует эффективному размещению капитала и распределяет риски по разным рынкам, так как штаб-квартира имеет возможность концентрировать ресурсы компании на своих самых сильных рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других; - позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, а значит, способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона; - обладает значительно большей стратегической оперативностью и реакцией на изменения рынка. Пример. "Группа ГАЗ" (Горьковский автомобильный завод) В деятельности "Группы ГАЗ" выделены шесть направлений деятельности, за развитие которых отвечают дивизионы компании. В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации. 1. Дивизион "Легкие коммерческие и легковые автомобили": - Горьковский автомобильный завод (ГАЗ); - Саранский завод автосамосвалов. 2. Дивизион "Грузовые автомобили": - Автомобильный завод "Урал". 3. Дивизион "Автобусы": - Павловский автобусный завод (ПАЗ); - Курганский автобусный завод (КАвЗ); - Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ); - Голицынский автобусный завод (ГолАЗ). 4. Дивизион "Спецтехника": - "Тверской Экскаватор" (ТВЭКС); - "Брянский Арсенал"; - "Челябинские строительно-дорожные машины" (ЧСДМ); - Заволжский завод гусеничных тягачей (ЗЗГТ). 5. Дивизион "Силовые агрегаты": - "Автодизель" (Ярославский моторный завод, ЯМЗ); - Ярославский завод дизельной аппаратуры (ЯЗДА); - Ульяновский моторный завод (УМЗ); - "Нижегородские моторы". 6. Дивизион "Автокомпоненты"; - Горьковский автомобильный завод (ГАЗ); - Завод штампов и пресс-форм; - Канашский автоагрегатный завод (КаАЗ). |