Менеджмент. неджмента.-Учебник. Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение
 Скачать 1.82 Mb.
|
|
Принцип распределенной ответственности. В идеале распределение задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений должно подчиняться принципу распределенной ответственности, который состоит в том, что каждое подразделение организации включает в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. В соответствии с этим принципом результатом оперативного планирования организационных изменений должна стать система мероприятий, вовлекающая в процесс изменений все подразделения. Предположим, что перед организацией стоят следующие взаимосвязанные задачи развития, обеспечивающие ее адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию: - диверсификация производимой продукции; - применение в производстве новейших достижений НТП; - формирование собственной сбытовой сети; - создание корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении. Какие из этих задач должны включаться в план организационных изменений, например, производственного отдела компании? В соответствии с принципом распределенной ответственности план организационных изменений производства должен предполагать решение всех задач, стоящих перед организацией. Причем такие части плана, как диверсификация производимой продукции и применение в производстве новейших достижений НТП, могут быть названы очевидными задачами данного подразделения, в то время как третья и четвертая части, указывающие на нехарактерные для производственного отдела функции, - неявными задачами. Те части планов преобразований конкретного подразделения, которые демонстрируют неспецифические для него функции, можно было бы назвать, например, непрофильными или вспомогательными. Однако термин "неявные", на наш взгляд, отражает одну важную особенность адаптивных процессов, протекающих в организациях, - отсутствие требуемой согласованности действий подразделений при решении новых, и прежде всего нетрадиционных для подразделений, задач. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных (очевидных) задачах зачастую приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности. При этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности. Решение подразделениями так называемых неявных задач позволяет организации консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных подразделений при решении общих задач. Такая консолидация оказывается возможной благодаря рациональной интеграции подразделений. Примечание. Принцип распределенной ответственности - принцип распределения задач, ресурсов, полномочий и ответственности между подразделениями в целях осуществления организационных изменений, который состоит в том, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. Оперативная интеграция подразделений. В процессе осуществления организационных изменений интеграция подразделений представляет собой важнейший этап, отвечающий за решение взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями, и получение текущих элементарных результатов организационных преобразований. Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений. В рамках рассмотренного выше примера для процесса организационных преобразований производственного отдела компании будут характерны: - внутренние интеграционные (координационные) усилия менеджмента и сотрудников производственного отдела, направленные на обеспечение высокой эффективности процесса обновления производственного оборудования или технологий; - интеграция (координация деятельности) производственного отдела и HR-департамента в интересах производства, направленная на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам, инженерам и т.п.). Скоординированная работа этих двух подразделений может позволить производственному отделу избежать найма недостаточно квалифицированных специалистов; - координационные усилия производственного отдела и HR-департамента в интересах HR-департамента, направленные на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу. В этом случае интеграция этих двух подразделений позволяет HR-департаменту избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела. Примечание. Оперативная интеграция - обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия подразделений в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений. Другими словами, интеграция в ходе осуществления организационных изменений - это система горизонтальной координации процесса решения общих задач организации. Принцип распределенной ответственности в сочетании с принципом интеграции подразделений представляет собой наиболее общую модель распределения задач в ходе осуществления организационных изменений. Большинство современных компаний имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от 2 до 6. Одним из основных недостатков таких структур является недостаточное понимание менеджментом функциональных подразделений общих целей развития организации. Частично устранить этот недостаток позволяет децентрализация и наличие неформальных горизонтальных связей. Высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур. Однако неоправданная интенсификация информационного обмена между частями организации или необоснованная концентрация полномочий в одной из ее частей зачастую не только не устраняет противоречий, но и усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Такое понимание роли интеграции между частями организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений. Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования оперативных (временных) организационных структур, состав и характер связей внутри которых являются оптимальными именно для данного (текущего) этапа управления организационными изменениями. Причем в общем случае любое элементарное организационное изменение, реализованное в подразделении, является результатом работы всех подразделений организации, благодаря координации их деятельности в интересах этого подразделения. Очевидно, тип и глубина интеграции каждого подразделения с каждым из других подразделений организации должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач. Проведение организационных изменений в компании требует различной интеграционной активности ее частей. Под интеграционной активностью подразделения понимается его стремление к объединению собственных ресурсов с ресурсами (прежде всего интеллектуальными и информационными) других подразделений. При этом стремление к привлечению ресурсов других подразделений для решения собственных неявных задач можно назвать внутренней интеграционной активностью подразделения, а стремление к участию в решении задач других подразделений - внешней интеграционной активностью. Одной из первостепенных задач подготовки и осуществления организационных изменений является обоснование и оптимизация интеграционных полномочий всех подразделений организации. Степени интеграции. Какие же типы координационных механизмов и способы интеграции подразделений следует считать наиболее эффективными для осуществления организационных изменений? Что понимается под оптимальностью интеграции? Можно выделить пять степеней интеграции для различных форм (масштабов) организационного взаимодействия (см. табл. 18.4). Таблица 18.4 Формы организационного взаимодействия, предполагающие различные степени координации
-------------------------------- <1> В квадратных скобках указан основной координационный механизм по Г. Минцбергу. Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать ее в качестве процесса формирования временных организационных структур, оптимальных именно для данного этапа управления организационными изменениями. Оперативно-оптимальные структуры управления организационными изменениями. Различные интеграционные полномочия и соответствующие им интеграционные активности подразделений порождают временные центры управления изменениями, а организационная структура компании временно уподобляется сетевой структуре. Таким образом, в ходе организационных изменений задача оперативной оптимизации интеграционных полномочий подразделений в сочетании с принципом распределенной ответственности представляет собой процесс формирования оперативно-оптимальных организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в иных, не структурных аспектах. Условный пример (табл. 18.5) демонстрирует один из возможных вариантов распределения активностей и формирования временных центров управления изменениями. Таблица 18.5 Оперативное распределение интеграционных полномочий (условный пример)
Такое распределение указывает, например, на то, что подразделение 1 (первая строка табл. 18.4) демонстрирует внутреннюю интеграционную активность, т.е. становится временным центром управления изменениями, привлекающим для решения задач ресурсы всех остальных подразделений в форме создания объединенных рабочих команд и привлечения интеграторов. При этом подразделение 3 (третий столбец табл. 18.4), являясь максимально востребованным, демонстрирует внешнюю интеграционную активность, т.е. вынуждено делегировать собственные ресурсы в интересах решения задач других подразделений. Представляется важным следующее замечание. Рациональные интеграционные полномочия подразделений в ходе организационных изменений, определяемые аналитически или распределяемые менеджментом компании иным способом, сами по себе являются лишь требованиями или рекомендациями. Однако в процессе осуществления организационных изменений, по-видимому, следует ожидать стремления подразделений к увеличению внутренней и снижению внешней интеграционных активностей, что приведет к снижению общеорганизационной конвергенции <1>. В результате такое перераспределение интеграционных полномочий может привести к отклонению от оптимальной траектории управления организационными изменениями, снижая предсказуемость их результатов. -------------------------------- <1> Конвергенция - объединение, сближение. Таким образом, в общем случае принцип распределенной ответственности предполагает, что каждое подразделение организации должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед организацией в целом. Концентрация внимания менеджмента подразделений только на собственных задачах приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности, при этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно так называемых нехарактерных задач, а также поиска новых методов их решения и координации деятельности. Оперативная интеграция подразделений представляет собой обоснованный выбор координационных механизмов взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений, что позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействии при осуществлении организационных изменений. Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматривать осуществление организационных изменений как процесс формирования оперативно-оптимальных организационных структур, наиболее благоприятствующих осуществлению изменений в текущий момент. 18.4. Принципы оптимизации организационной структуры Как следует из закона единства анализа и синтеза (см. гл. 13), одной из задач менеджмента является периодическое проведение анализа организации и синтеза необходимых выводов и решений. Главной задачей изменения организационной структуры является приведение ее в соответствие с новыми условиями внешней среды и целями организации. Процесс изменения структуры организации называют реорганизацией <1>. Ее целью является поиск соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. В процессе таких организационных преобразований руководство стремится найти оптимальный тип организационной структуры. -------------------------------- <1> Под реорганизацией также часто понимают изменение организационно-правовой формы компании (см. гл. 15 "Основные виды организаций"). В данном параграфе этот термин используется для указания на изменения организационной структуры управления (ОСУ) и системы функций. Примечание. Оптимизация организационной структуры - процесс обоснования и разработки структуры организации, максимально полно отвечающей заданным требованиям с учетом всех ограничений; приведение структуры организации (с учетом ее внешних взаимодействий) в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. Оптимизация структуры организации является неотъемлемой составной частью процесса проектирования или реорганизации любой эффективной организации. В общем случае необходимость в структурных изменениях возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, достижении организацией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. В процессе оптимизации организационных структур решаются следующие задачи: - определение требуемого типа структуры управления; - уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; - определение численности управленческого персонала; - определение характера соподчиненности между звеньями организации; - расчет затрат на содержание аппарата управления. На практике структуры большинства организаций далеки от оптимальных. Это может выражаться в следующем: противоречивые функциональные связи между подразделениями, неэффективная система коммуникаций, отсутствие формализации управления и т.п. Такое положение может объясняться отсутствием у руководителей управленческого опыта, знаний методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации и др. Однако организация, имеющая неоптимальную структуру, в ряде случаев способна приносить прибыль и обеспечивать самовыживание, что и побуждает руководство сохранять структуру в неизменном виде вплоть до наступления внутриорганизационного кризиса. Степень соответствия или несоответствия структуры организации предъявляемым к ней требованиям определяется на основании критерия эффективности работы организации. Как правило, руководству организации приходится применять комплексные критерии, отражающие взаимосвязь большого числа характеристик организации. Усложнение критерия влечет за собой повышение трудоемкости процесса оптимизации; кроме того, сложные критерии, как правило, включают в себя противоречивые требования. Примером комплексного критерия может служить следующее требование: организационная система должна быть максимально гибкой и адаптивной, при этом затраты на процесс реорганизации не должны превышать некоторой установленной суммы; оптимизация не должна привести к снижению доходности компании на переходном этапе ее существования и т.п. Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия: 1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления. Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к "адресным" ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения). 2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды. Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации. Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций. 3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной. К принципам построения оптимальной (рациональной) организационной структуры относятся: - распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации; - согласованность компетентности и ответственности; - согласованность среды принятия решений и доступной информации; - наличие кратчайших путей информационно-управляющих потоков; - баланс устойчивости, управляемости и адаптивности; - способность к целеориентированной самоорганизации; - стабильность циклически повторяемых действий. В общем случае в процессе оптимизации структуры организации эффективность ее работы изменяется (рис. 18.4). Изменение эффективности деятельности организации в процессе оптимизации ее структуры - этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций; - этап внедрения изменений; - этап адаптации Рис. 18.4 Идеальная эффективность является абстракцией, в реальных условиях она недостижима. Процесс диагностики и принятия решения о проведении оптимизационных изменений (этап ), как правило, не влияет на эффективность организации. Проведение оптимизационных процедур (этап ) сначала несколько снижает эффективность предприятия за счет отвлечения сил и средств на проведение преобразований, а также за счет внесения в организационные процессы некоторой доли хаоса. Затем реализованные изменения приводят к росту эффективности (этап ), превышающему ожидаемые значения <1>. Этап адаптации (переходного процесса) характеризуется некоторым снижением эффективности до расчетных (ожидаемых) значений. -------------------------------- <1> Вспомните понятие "хоторнский эффект" (см. параграф 1.3 данного учебника). При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции, а его величина зависит от особенностей организации. Оптимизация организационной структуры осуществляется, прежде всего, путем применения новых технологий и методов взаимодействия. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии: - рост ожиданий; - разочарование; - сопротивление; - адаптация. Ожидания руководства организации в процессе оптимизации структуры также последовательно проходят несколько этапов от роста до адаптации (рис. 18.5). Изменение ожиданий менеджмента на разных этапах оптимизации организационной структуры | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||