Учберник. Учебник по ведению бизнеса в Интернет
 Скачать 3.96 Mb.
|
|
Организация. Управление. Персонал То, в какой мере удастся пробудить интерес потенциального инвестора к проекту, часто зависит отделовых качеств персонала и подхода инициаторов проекта к организации бизнеса. Менеджеры и владельцы. Команда проекта Как правило, потенциального инвестора очень интересует информация о лицах, которые будут занимать ведущие должности в компании и от деятельности которых во многом зависит успех проекта. К таким лицам относятся ведущие менеджеры и владельцы компании. Потенциальному инвестору может быть интересна информация о следующих лицах: основателях (разработчиках и инициаторах) проекта; активных инвесторах. Если в проекте несколько инвесторов, они должны иметь информацию друг о друге; сотрудниках на ключевых постах. Обычно достаточно включить в бизнес-план тщательно подобранные краткие сведения об уровне квалификации и профессиональных достижениях каждого из ключевых специалистов. Желательно привести краткие данные из их биографий. Для Интернет-компании важно, чтобы ключевые специалисты имели опыт работы в Интернет-проектах или, по крайней мере, хорошо (с практической точки зрения) себе представляли особенности Интернет- бизнеса. Если лицу, информация о котором приводится в бизнес-плане, принадлежат акции или доля в уставном капитале компании, необходимо указать размер пакета акций (доли). Организационная структура Вновь создаваемая Интернет-компания, как правило, имеет не слишком большое количество персонала, но, по мере выхода проекта на планируемые показатели, это количество должно увеличиваться. Организационная структура компании должна быть тщательно разработана и представлена потенциальному инвестору в бизнес-плане. Для подготовки организационной схемы разработчикам проекта необходимо рассмотреть следующие вопросы: каковы ближайшие потребности компании в персонале и как эти потребности будут изменяться в процессе развития бизнеса. Какие функции должен выполнять каждый сотрудник; каковы требования к сотрудникам, которые должны будут выполнять соответствующие функции; как будут строиться взаимоотношения (подчиненность) между этими лицами и каким образом будут устанавливаться задачи для них. В бизнес-плане организационная схема, как правило, не приводится детально. Обозначаются ключевые посты, подразделения и их функции. Обычно организационная схема строится либо по функциональному принципу (конкретные люди работают на отдел маркетинга, финансовый отдел и т. п.), либо по принципу ориентации сотрудников на продукцию (каждый сотрудник работает на продукт А, продукт Бит. д.)- Некоторые сотрудники могут сочетать выполнение определенных функций с работой на конкретный продукт или направление. Организационная схема должна разрабатываться с учетом всех остальных разделов бизнес-плана. Необходимо обратить внимание на следующие моменты: за выполнение каждой функции, предусмотренной в каком-либо разделе бизнес-плана, должен отвечать конкретный сотрудник или подразделение компании; функции подразделений и сотрудников должны быть четко определены, иначе неизбежно раздутие штата, и возможен необоснованный рост расходов на оплату труда; в организационной схеме должны быть четко определены полномочия каждого из ключевых сотрудников, чтобы в процессе создания и развития проекта не возникали конфликты по поводу того, кто кому подчиняется и кто за что несет ответственность. Желательно избегать двойного подчинения и выполнения одних и тех же функций несколькими сотрудниками или подразделениями. Штатное расписание Штатное расписание компании строится на базе уже разработанной организационной структуры. Определяется, какой персонал (квалификация, специальности и т. п.) будет необходим компании на каждом этапе ее развития. Понятно, что на начальном этапе многие позиции в штатном расписании будут оставаться вакантными, поскольку соответствующие сотрудники могут понадобиться компании только на последующих этапах работы. Например, курьеры в службе доставки будут нужны только тогда, когда начнется реализация товаров и возникнет необходимость в их доставке покупателям. Штатное расписание представляет собой список должностей и должностных окладов. При этом должности группируются по подразделениям компании. Кроме должностных окладов следует отразить систему материального стимулирования персонала. В бизнес- плане необходимо представить календарный график заполнения вакантных должностей и изменения расходов на оплату труда и обязательные отчисления. Подбор и обучение персонала Интернет-бизнес является относительно новой отраслью, и подбор квалифицированного персонала может представлять определенные трудности. Подбор персонала может производиться собственными силами компании или с привлечением рекрутинговых агентств. В любом случае необходимо составить смету и календарный план расходов на подбор и обучение персонала. Если компания планирует пользоваться услугами конкретного рекрутингового агентства, следует привести краткое обоснование его выбора, чтобы потенциальному инвестору было понятно, почему в данном случае использование услуг этого агентства является оптимальным. Организационный план проекта Организационный план разрабатывается на основе всех предыдущих разделов бизнес-плана. Он нужен, чтобы объединить частные планы, разработанные в каждом разделе, в единое целое и представить потенциальному инвестору полный календарный план создания и развития проекта. Организационный план позволит потенциальному инвестору понять, какие стадии проекта могут реализовываться параллельно, а какие только последовательно (когда без реализации предыдущего этапа невозможно приступить к следующему). В некоторых случаях для выделения ключевых (наиболее ответственных) этапов реализации проекта имеет смысл построение сетевых графиков. Сетевые графики проведения работ и других мероприятий специально ориентированы на выделение параллельных и последовательных этапов с целью определения, на каких этапах проекта и в какие моменты времени нужно сосредоточить основные ресурсы для минимизации времени его осуществления. Организационный план может быть календарным (с указанием конкретных дат начала и окончания каждого этапа) или относительным (время начала и окончания каждого этапа выражено в днях от даты начала проекта). Разумный подход к составлению организационного плана проекта позволяет снизить общий риск, связанный с проектом, путем перенесения принятия важных финансовых решений (о больших инвестициях) на максимально отдаленные сроки (так, чтобы при принятии решений о дальнейшем инвестировании инвесторы уже располагали максимумом информации о ходе проекта). Самым простым примером может быть перенесение решения о финансировании закупки и монтажа оборудования на момент получения результатов дополнительного маркетингового исследования, предусмотренного бизнес-планом. Сточки зрения минимизации сроков запуска проекта это решение нерационально (проведение исследования и монтаж оборудования могли бы проводиться параллельно), но с точки зрения уменьшения риска это решение более чем оправдано. Капитал и организационно-правовая форма компании В данном разделе необходимо отразить отношения собственности, которые возникнут между инициаторами проекта и потенциальным инвестором в случае его участия в проекте. Здесь же необходимо указать объем требуемых средств и планируемые источники их привлечения. Организационно-правовая форма Выбор организационно-правовой формы компании зависит от целей проекта. Если компания планирует широко привлекать многочисленных инвесторов (в том числе мелких), она может выбрать форму открытого акционерного общества (ОАО). Если круг инвесторов ограничен и заранее известен, и в цели создателей компании и инвесторов не входит продажа своей доли акций в определенный срок, можно выбрать форму закрытого акционерного общества (ЗАО) или общества с ограниченной ответственностью (ООО). Ознакомившись с этой частью раздела, потенциальный инвестор должен понять следующее: какую долю в уставном капитале он получит в случае принятия решения об инвестировании; какие рычаги контроля и управления деятельностью компании он будет иметь (представительство в совете директоров, возможность менять ведущих менеджеров и др.); будет ли он иметь какие-либо проблемы в случае желания выйти из проекта на определенном этапе путем продажи своей доли. Это зависит от организационно-правовой формы. В ООО и ЗАО на продажу доли (акций) третьему лицу требуется согласие других участников (акционеров). В ОАО такого согласия не требуется. Потребности в капитале Общую потребность в капитале можно определить, воспользовавшись данными предыдущих разделов бизнес-плана. Для наиболее корректного определения размера необходимых инвестиций нужно составить полный план денежных потоков компании (это делается в разделе "Финансовый план"). Фактически, потребность в капитале равна сумме всех отрицательных денежных потоков (затрат на создание проекта и текущих потребностей компании в финансовых ресурсах до момента выхода ее на точку безубыточности). В данной части раздела необходимо составить укрупненный перечень затрат компании, который покажет потенциальному инвестору распределение инвестиционного капитала по направлениям деятельности компании. Источники капитала После определения необходимого размера капитала разработчикам бизнес-плана необходимо показать предполагаемую структуру его источников. Чем выше доля собственных средств разработчиков бизнес- плана в источниках формирования капитала, тем лучше воспринимается данный проект потенциальными инвесторами. Источники капитала необходимо сгруппировать по следующим категориям: собственные средства компании (создателей проекта); заемные средства (кредиты, займы, ссуды и т. п.); средства других инвесторов (от размещения акций, выпуска облигаций и т. п.); средства, которые создатели компании надеются получить от данного инвестора. Финансовый план Финансовый план является главным разделом бизнес-плана. В нем вся изложенная в предыдущих разделах информация собирается вместе и сводится в итоговые документы, позволяющие потенциальному инвестору увидеть, какие финансовые результаты могут быть достигнуты при реализации данного проекта, какую прибыль и в какие сроки он может получить, через какое время он вернет вложенные средства и т. п. Прогноз поступлений от продаж Прогноз поступлений от продаж является ядром финансового плана. Именно поступления от продаж формируют основную величину поступлений денежных средств на счета и в кассу компании. Основой для составления прогноза поступлений от продаж является прогноз объемов продаж, сделанный в разделе "План маркетинга". График поступлений выручки от продаж на счета компании может отличаться от графика заключения сделок. Такое отличие бывает вызвано условиями оплаты. Отсрочка платежа, предоставляемая клиенту, отодвигает время поступления выручки продавцу. Интернет-компании, работающие с платежными системами, должны учитывать в плане поступлений от продаж условия договоров с платежными системами. Например, выручка за товары и услуги, приобретенные клиентами с оплатой через систему Eaccess (счета за оплату выставляет телефонная компания), может поступить на счет компании через полтора-два месяца после совершения клиентом покупки. Прогноз поступлений от продаж целесообразно составлять по месяцам (для первого года), по кварталам (для второго года) и далее по годам. Переменные расходы Разделение расходов на переменные и постоянные необходимо для финансового анализа проекта. Принцип этого разделения подробно рассмотрен в гл. 4. Переменные расходы прямо пропорциональны объему выручки от продаж. Часто их выражают в процентах от выручки. Постоянные расходы Постоянные затраты не зависят от выручки. Компания несет их даже при отсутствии продаж. Как уже отмечалось в гл. 4, постоянные расходы сохраняют свое постоянство лишь в пределах определенного интервала объемов продаж. При выходе за этот интервал они скачкообразно изменяются до нового уровня, который держится постоянным на протяжении следующего интервала и т. д. В данной части финансового плана необходимо представить инвестору структуру постоянных расходов компании и показать, как они распределяются между разными видами продукции, товаров и услуг. Для Интернет-компаний наиболее распространенными являются следующие виды постоянных затрат: аренда каналов связи; затраты на доступ в Интернет (постоянная часть); затраты на аренду помещений и оборудования; коммунальные услуги и общехозяйственные расходы (постоянная часть); основная заработная плата персонала и обязательные отчисления; налог на имущество и другие налоги, не зависящие от выручки; расходы на имиджевую рекламу (регулярные); управленческие расходы; расходы на ремонт и обслуживание оборудования (постоянная часть); проценты по долгосрочным кредитам и займам. Для целей финансового анализа проекта необходимо распределить постоянные расходы между всеми товарами и услугами. Для этого обычно используются базы распределения. Постоянные расходы удобно распределять пропорционально площади производственных помещений, количеству сотрудников, занятых в производстве данного товара, и т. п. Выбор конкретной базы распределения зависит от природы распределяемых расходов. В данной части финансового плана необходимо привести калькуляцию переменных затрат для всех основных видов продукции (товаров, услуг) компании. Помимо доли переменных затрат в выручке от реализации необходимо рассчитать маржу — разницу между ценой товара (услуги) и переменными расходами на единицу товара. Маржа показывает, сколько средств от продажи каждой единицы данного товара может быть направлено на покрытие постоянных расходов и формирование прибыли. Для переменных расходов, которые нельзя прямо отнести на данный вид продукции, товар или услугу (например, оплата траффика, создаваемого сайтом компании, премии управленческому персоналу по результатам деятельности и др.), необходимо провести распределение затрат по видам продукции с использованием наиболее подходящей базы распределения. Например, затраты на оплату траффика можно распределить между товарами пропорционально планируемому объему продаж каждого товара, выраженному не в долларах, а в штуках. Для Интернет-компаний наиболее характерны следующие виды переменных затрат: комиссии, уплачиваемые платежным системам (до 40% от объема реализации, обычно от 2 до 10%); вознаграждения агентам и менеджерам по продажам (обычно от 2 до 30%); затраты на закупку сырья, материалов, товаров для перепродажи; оплата траффика, создаваемого сайтом; затраты на доставку товаров покупателям (переменная часть заработной платы курьеров, расходы на транспорт и др.); переменная часть расходов на электроэнергию; переменная часть хозрасходов; затраты на стимулирование персонала (в случае их привязки к объемам продаж); затраты на рекламу (при оплате на условиях CPV, CPA, CPC, CPS); налоги, пропорциональные выручке. Анализ безубыточности Анализ безубыточности позволяет определить параметры одной из важнейших точек в деятельности компании: объем продаж, при котором выручки становится достаточно для покрытия всех текущих расходов компании. Такой объем продаж носит название точка безубыточности. Наиболее просто точка безубыточности определяется, когда компания продает один-единственный продукт (товар, услугу), или для всех товаров и услуг доля переменных затрат в выручке от реализации является одинаковой. Объем продаж в точке безубыточности определяется как частное от деления постоянных затрат на долю маржи в выручке от реализации. Например, если цена товара составляет 100 долларов, а переменные затраты на единицу товара — 80 долларов, то маржа будет равна 100 — 80 - 20 долларов, а ее доля в выручке составит 20/100 - 0,2. Если при этом постоянные затраты компании равны 10 тыс. долларов в месяц, то объем ежемесячной выручки, необходимой для покрытия всех затрат компании, составит 10 000/0,2 = 50 тыс. долларов. Иная ситуация возникает, когда для каждого товара (услуги) доля маржи в выручке от реализации индивидуальна. В этом случае можно рассчитать точки безубыточности для каждого товара отдельно. Общей точке безубыточности (для компании в целом) могут соответствовать разные сочетания объемов реализации различных товаров и услуг. В этом случае для приблизительного нахождения точки безубыточности можно использовать допущение, что изменение объемов реализации всех видов продукции (товаров, услуг) компании происходит с одинаковой скоростью (если объем реализации товара А увеличивается на 10%, то объемы реализации товаров В, С, D и т. д. тоже изменятся на 10%). Используя такое допущение, можно вычислить среднюю долю маржи в выручке. При этом необходимо учитывать соотношение объемов реализации различных товаров. Например, если объемы реализации товаров А, В и С равны 1 тыс., 2 тыс. и 7 тыс. долларов в месяц, а доли маржи в выручке для них равны 0,3, 0,2 и 0,1 соответственно, средняя доля маржи в выручке будет равна 0,1-0,3+ 0,2-0,2+ 0,7-0,1 = 0,14. Прогноз финансовых результатов. Отчеты о прибылях и убытках. Балансы Разработчикам бизнес-плана необходимо смоделировать деятельность компании и составить будущие (прогнозируемые) отчеты о прибылях и убытках и балансы (по кварталам или по годам). Все необходимые для этого данные можно взять из предыдущих разделов бизнес-плана. В планируемых отчетах о прибылях и убытках необходимо раздельно показать выручку, себестоимость, операционные затраты и прибыль для каждого вида продукции, товаров и услуг. В этом случае потенциальному инвестору будет понятно, каков вклад каждого из них в общую прибыль компании и, соответственно, насколько важна роль каждого из них. Операционные затраты можно раскрыть более детально (затраты на исследования и совершенствование продукции, затраты на маркетинг и продажи, общие административные расходы и др.). В планируемых балансах не нужно детально расписывать каждую статью. Их можно привести укрупненно. Главное, чтобы из такого баланса была понятна структура активов и пассивов компании (соотношение собственных и заемных средств, оборотных и внеоборотных активов и т. п.). Помимо того, что прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках позволят потенциальному инвестору оценить финансовые результаты, которых может добиться компания, показатели этих балансов и отчетов могут быть использованы для анализа будущего финансового состояния компании (путем расчета аналитических финансовых коэффициентов), например, для прогнозирования будущей цены акций компании. Прогноз денежных потоков Наиболее важным из всех финансовых прогнозов в бизнес-плане является прогноз денежных потоков. Прогноз денежных потоков отражает не прибыли и убытки компании, а приток и отток денежных средств. Приток денежных средств формируют выручка от реализации продукции, товаров и услуг, поступления от реализации имущества компании, средства, получаемые в долг по кредитам и займам, и др. При этом поступления учитываются в момент зачисления денежных средств на счет или в момент поступления их в кассу компании. Отток денежных средств формируют постоянные и переменные затраты компании, выплаты по кредитам и займам и другие расходы. Расходы учитываются на момент их списания со счета компании или выплаты из кассы. Построение прогноза денежных потоков дает потенциальному инвестору возможность увидеть, как будет изменяться платежеспособность компании (способность обслуживать кредиторскую задолженность, платить по счетам поставщиков, выплачивать заработную плату и т. п.) по периодам реализации проекта. В бизнес-плане отчет о движении денежных средств может быть представлен, например, в следующем виде (табл. 10.2). |