Управление персоналом - Веснин В.Р. Управление персоналом - Веснин В. Учебник управление персоналом теория и практика

• Название: Учебник управление персоналом теория и практика
• Анкор: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Дата: 21.03.2018
• Размер: 6.19 Mb.
• Имя файла: Управление персоналом - Веснин В.Р.doc
• Тип: Учебник; #17016
• страница: 34 из 44

Правила критики

 Недопустимость критики без нужды.

 Конфиденциальность.

 Доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики).

 Высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме.

 Аргументированность, исключение общих выражений.

 Отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего.

 Подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

 Недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах).
Подчиненными любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи по устранению недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить ошибки.
«Критика одной минуты»: немедленно объяснить, в чем состояло неправильное поведение, сообщить свои чувства, сделать паузу, спросить, как улучшить ситуацию, показать, что личность ценится, пожать руку.
Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнении отношений; наоборот, надо искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими планами по их устранению.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.
Выделяют следующие разновидности псевдокритики:

1. Критика для сведения личных счетов (причины  месть, недоброжелательность, зависть, обида, плохое настроение, вымещение зла, желание оскорбить). Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью, применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска и гиперболизации их недостатков.

2. Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она связана не с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.

3. Критика как стиль работы. Как правило, она обусловлена агрессивным характером критикующего или проявлением авторитарного стиля руководства. Критика ради критики вредна, ибо деморализует критикуемого и бьет бумерангом по автору.

4. Формальная, «протокольная», ни к чему не обязывающая критика, используемая в основном на собраниях и совещаниях.

5. Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам (вызвана тщеславием, желанием обратить на себя внимание, отвлечь внимание от собственных проблем). Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве ширмы, для подстраховки.

6. Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется администрацией в свой адрес с целью укрепления собственных позиций и создания «демократической» атмосферы.

7. Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».
Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.

Причинами неудачной критики являются формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.

Делегирование прав и ответственности подчиненным

Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору.

Передавать полномочия надо тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы.

Прежде чем передавать полномочия, необходимо сделать следующее:

1. Составить полный перечень своих обязанностей:

 задачи, не требующие контроля и оцениваемые по конечным результатам;

 задачи, требующие обычного контроля и информации о результатах в установленное время;

 задачи, требующие специального контроля и доклада о трудностях и предпринятых шагах по их устранению;

 задачи, требующие полного контроля, при выполнении которых не должно быть отклонений.

2. Определить, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

Для решения вопроса о делегировании можно использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра:



3. Изучить выгоды (для чего надо), препятствия и риски, связанные с характером и возможностями подчиненных (т.е. учесть стоимость решения).

4. Составить план делегирования (обычно отдельно по каждой задаче), график работы и методы контроля, инструкции, определяющие границы ответственности.
План делегирования полномочий

 Определение круга задач.

 Выбор и оценка возможностей и интересов работника.

 Инструктирование.
5. Заблаговременно ознакомить подчиненных с этими документами и дать возможность внести в них предложения и поправки.

При принятии полномочий подчиненные должны:

 повторить, как были поняты инструкции, и попросить подтвердить правильность;

 сформулировать круг обязанностей, принимаемых в соответствии с поставленными задачами, и требовать соответствующих полномочий;

 изложить руководителю в общих чертах характер намечаемых действий и убедиться, что они не противоречат его намерениям;

 узнать, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми придется столкнуться.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

 решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

 осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, проектов);

 присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования.

Если сотрудник действует в интересах организации, то в определенных рамках допустимо превышение полномочий.

В то же время не делегируется решение следующих задач:

 общих или связанных с выработкой политики и стратегии;

 особо важных и срочных;

 предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

 конфиденциальных;

 поощрения и наказания сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качества менеджеров, делает их работу интереснее.
Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

 открытое объяснение цели, выгод и преимуществ, важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;

 обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы;

 их заинтересованность принять участие в управлении, добровольно выполнять дополнительные обязанности и нести ответственность;

 благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

 делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

 равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

 обеспечение информацией;

 гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя;

 поощрение самостоятельности и инициативы;

 моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование;

 ориентация в первую очередь на молодежь;

 использование передачи полномочий как метод стимулирования;

 своевременный контроль.
Существующая на Западе практика выработала следующие модели делегирования полномочий.

1. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителям даются задания и предоставляется возможность проявлять инициативу в поиске решений. Те отвечают за результаты своей деятельности перед непосредственным начальником (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он сохраняет за собой ответственность за результаты, может вмешиваться в действия сотрудников и приписывать себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот  приписывать полученные результаты себе.
Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя  делегированием наоборот.
Полное делегирование полномочий требует:

 четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

 определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми надо контактировать. (Исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника.)

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Контроль над реализацией полномочий может:

 быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя;

 осуществляться последним в обычном режиме;

 быть специальным в отношении отдельным моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование).

При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

1. В организации делегирование полномочий:

 приближает принятие решений к месту реализации, повышая их качество, гибкость, оперативность;

 предотвращает потери времени на ожидание указаний;

 улучшает морально-психологический климат;

 уменьшает иерархичность управления;

 способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

2. Руководители:

 освобождаются от текучки и могут заняться решением сложных и важных проблем;

 получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

3. Подчиненным делегирование позволяет:

 проявить инициативу и самостоятельность;

 продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

 развить себя как личность;

 повысить свой престиж;

 создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

 получить большую удовлетворенность от работы.
При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

 нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;

 способен ли он к дальнейшему совершенствованию;

 есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;

 стимулируются ли успехи исполнителя;

 необходимо ли обучение;

 надо ли обновлять инструкции и рекомендации.
Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

 непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе;

 существующие в организации авторитарные традиции;

 неуверенность руководителей в себе, их некомпетентность, неумение определить объект делегирования;

 отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

 боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради хобби руководитель может оставлять за собой не более 5% объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

 привычка работать по-старому;

 неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

 опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей;

 самоуверенность.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

 нехватка знаний, некомпетентность;

 отсутствие веры в себя;

 страх ответственности за ошибки;

 боязнь показаться умнее руководителя;

 перегрузка другими обязанностями;

 недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

 формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму фиктивного делегирования, т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Делегирование полномочия служит основой управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса. Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет последнему сосредоточиться на главных проблемах, но требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, наблюдение и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

Коллективное управление

Участие в управлении может проявляться в совещательности (самоуправлении). Исполнители привлекаются к принятию решений о производственном процессе, условиях и организации труда на отдельном рабочем месте и внутри подразделений, профессиональном обучении, контроле качества, распоряжении социальными фондами, наложении вето на решения администрации по системам оплаты труда, условиям и порядку выхода на пенсию и т. п.

Развитие производственной демократии на Западе идет от участия трудящихся в управлении к самоуправлению (прямое управление на основе принципа: один человек  1 голос).

Обычно участие в управлении имеет коллективные формы.
Наиболее эффективен коллектив, состоящий из 5 человек, поскольку ему присуща минимальная конфликтность и максимальная оперативность работы, хотя его творческий потенциал ограничен. Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные задачи, однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает вследствие «социального безделья», «диффузии ответственности», попыток переложить обязанности друг на друга, появления неформальных группировок.
Координацию работы чаще всего берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии, а администрация ставит задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, при необходимости обеспечивает консультации.

Такое коллективное управление имеет следующие преимущества.

1. Объединение информации, знаний, опыта, способностей, творческого потенциала, идей многих людей, что позволяет принимать по сложным вопросам всесторонне взвешенные оптимальные решения.

2. Активизация мыслительной и творческой деятельности каждого участника, возникновение соревнования.

3. Привлечение тех, для кого стоящие проблемы не являются целиком своими, и они не желают брать на себя полностью за них ответственность, но готовы разделить ее с другими.

4. Взаимная поддержка, укрепление сотрудничества между специалистами разных подразделений, улучшение обмена информацией между ними.

5. Облегчение осознания необходимости перемен.

6. Участие всех заинтересованных лиц, прежде всего будущих исполнителей, в выработке решения, возможности повлиять на него, повысить эффективность реализации, обеспечить широкую поддержку.

7. Принятие решений, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения.

8. Укрепление коллективизма, преданности организации, групповой гармонии и проч.

Участие работников в управлении целесообразно, если надо:

 выявить новые источники знаний и опыта;

 улучшить коммуникации, сотрудничество и взаимную поддержку;

 добиться согласия по спорным вопросам;

 обеспечить результативное и экономичное внедрение решений;

 стимулировать творчество;

 привлечь нужных работников и заинтересованных лиц к принятию решений;

 способствовать повышению квалификации;

 решить проблему, которую никто не считает своей;

 обеспечить большую групповую гармонию и проч.

Чем выше уровень развития группы, тем в большей мере эти преимущества проявляются.

Недостатки коллективного управления:

1. Повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудностей их реализации, что обусловлено:

 разделением ответственности между участниками;

 желанием каждого выделиться, продемонстрировать свои способности;

 надеждой на остальных.

2. Консервативность, отторжение информации, не совпадающей с общими установками, затрудняющее поиск новых вариантов, стремление придерживаться традиционных методов работы; ограничение числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей или препятствий.

3. Нежелание утруждать себя поиском оптимальных вариантов, игнорирование крайних мнений, которые как раз и могут быть лучшими в поиске компромиссов (в этом случае групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи).

4. Большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой, ибо если согласия достичь не удается, процесс выработки решения превращается в битву не на жизнь, а на смерть; ее победители навязывают остальным собственные решения, порой худшие, чем компромиссные.

Следовательно, коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной, противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.
Коллективное управление себя не оправдывает, если:

 решаемая проблема является частью должностных обязанностей тех или иных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;

 решение самоочевидно или уже принято руководителем, считающим его единственно верным;

 необходим нестандартный подход;

 способности членов группы существенно различаются;

 по тем или иным причинам невозможно наладить эффективное сотрудничество.
Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных.

Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки коммерческой информации или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

Поэтому на практике разумно сочетают ту и другую формы. Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами.

1. Оптимальным количеством членов группы.

2. Правильным подбором участников с учетом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня, психологической совместимости.

3. Пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого, ответственностью каждого за свой участок работы.

4. Активным обменом информацией.

5. Своевременным поощрением.
В результате повышается сплоченность и улучшаются морально-психологический климатв коллективе, взаимная поддержка и ответственность, способствующие принятию управленческих решений (правда, как показывает опыт, высокостатусные и сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении неудач).
6. Наличием опытного руководителя (координатора), стимулирующего совместную деятельность, которому группа всецело доверяет.
Выделяют следующие типы координаторов групповой работы:

 демократ, заботящийся в первую очередь о межличностных отношениях;

 диктатор, ставящий на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего решения оказываются хотя и правильными, но «без полета»;

 пессимист, считающий, что работа в одиночку более эффективна;

 организатор, дающий возможность проявить каждому индивидуальные способности, даже в ущерб другим;

 манипулятор, который сочетает черты предыдущих типов, что помогает объединить имеющиеся взгляды и достичь наибольшего успеха.
Практика выработала множество процедур коллективного принятия решений. Наиболее распространенной и известной является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли.

Процедура мозговой атаки, разработанная в 1938 г. А. Осборном и предполагающая разделение участников на генераторов идей и оппонентов, выглядит следующим образом.

1. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы (она может сообщаться и за 23 дня), причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 1015 мин происходит ее обдумывание и неупорядоченное перечисление идей с записью на доске при продолжении генерирования.
Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных (на первый взгляд), ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю.
2. Происходит обсуждение, уяснение, оценка идей по следующим критериям:

 перспективность;

 соответствие заданным условиям;

 возможность реализации или отсутствие таковой;

 срок осуществления;

 необходимость дополнительных затрат;

 применимость в других сферах и проч.

3. Отбираются для более подробного рассмотрения самые перспективные, интересные идеи, а также те, от которых можно отказаться (набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов).

Руководитель создает комфортную обстановку, фиксирует высказывания, следит за регламентом, дает слово желающим высказаться, задает вопросы, привлекает внимание к тому или иному аспекту, комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

Процедура мозговой атаки, применяемая обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека надо вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае  ситуацию игры), ничем не напоминающие обычные совещания.
Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.
Существует несколько разновидностей мозговой атаки:

 прямая, о которой только что было рассказано;

 обратная, направленная на критику существующих идей;

 двойная, при которой группа из 2060 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 56 ч в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше;

 индивидуальная, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика;

 конференция идей (совместная работа 412 человек в течение нескольких дней).

При мозговой атаке есть опасность ухода в сторону и поспешных выводов, монополизации мнений и потери контроля над ее ходом.

Метод номинальной группы (МНГ) состоит в независимой («домашней») формулировке идей 1012 экспертами на основе предварительно заданного описания проблемы. На совместном заседании идеи поочередно выдвигаются без комментариев, затем уточняются, обсуждаются, предварительно ранжируются, снова обсуждаются. Окончательное решение принимается голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке.

Дельфийский метод предполагает, что группа анонимных специалистов независимо друг от друга формулирует свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов экспертами выбирается лучшее из предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько туров, последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для прогнозирования и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных затрат времени и средств.

Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что мозговая атака в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизируются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем повторной мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами, которые составляют список применимых идей.

Метод целевых обсуждений заключается в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих.Формами его реализации являются экспертная комиссия (открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием); судебное заседание, т. е. высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода являются давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных, не желающих публично высказываться.

Метод вопросника имеет в основе список вопросов, касающихся обсуждаемой проблемы (например, о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа).

Круговой сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать проблему, сформулировать несколько вариантов решения и всем по очереди высказывать мнения о них с фиксацией на доске.

Метод конкретных случаев выражается в том, что описание проблемы раздается каждому на дом для анализа и выработки идей, которые затем совместно обсуждаются.

Метод огонь по руководителю предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

Метод свободных ассоциаций заключается в том, что руководитель пишет на бумаге слово (фразу), которое имеет отношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими. В результате возникает мыслительная цепочка, раскрывающая проблему с разных сторон.

Метод сравнительных оценок предполагает, что участники дают характеристику в условных баллах (от 1 до 5) тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две половины (одна с оценками ниже средней, а другая  выше), пытаясь доказать друг другу свою правоту.

Метод расстановки элементов проблемы по значимости состоит в том, что участники ранжируют их по важности, продолжительности работы над ними и т. п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

Круговой методпредполагает, что группа из 1215 человек делится на несколько подгрупп из 34 участников в каждой, в которых начинается предварительная работа. Каждый выписывает на специальной карточке по 23 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее по кругу, в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий «турнир». Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования (каждый имеет 5 голосов, которые можно распределять любым способом) повторяется несколько раз до тех пор, пока не будут отобраны лучшие предложения.

Метод поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками проблему и в течение 510 мин каждый заносит свои предложения на карточки. Они, как и в предыдущем случае, пускаются по кругу, и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие больше голосов.

Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов мозговой атаки на бумаге. Продолжительность первого 5 мин, а каждого последующего на одну минуту больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.

Метод конкретных случаев. Каждому дается описание проблемы, и все сначала порознь ее анализируют, а затем собираются вместе и каждый докладывает свое решение.

Метод синектики подобен мозговой атаке. Проблема рассматривается группой из 9 человек. Руководитель объясняет проблему, а участники предлагают варианты решения, которые тот анализирует, оценивает и при необходимости ставит новые задачи.

Метод разложения на части. Составляется перечень основных характеристик проблемы, и каждая рассматривается на предмет улучшения. Обычно применяется относительно вещественных объектов.

Метод метаплан состоит в том, что перед группой из 1520 человек, разбитой на подгруппы, ставят задание проанализировать проблему, обычно связанную с ресурсами (определить причины потерь, пути их устранения и использования резервов). Участники определяют, какие потери и резервы являются наиболее существенными, в какие сроки связанные с ними проблемы могут быть решены, и ставят соответствующие цели, включаемые затем в план работы фирмы.

Метод матричного структурирования включает составление матрицы, столбцы которой содержат обсуждаемые варианты, а строки  их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т. п.). Эти атрибуты изучаются группой с разных точек зрения с целью установить связи между ними и принять необходимые решения.

Метод «за  против» состоит в том, что группа из 1520 человек определяет возможные пути решения поставленной проблемы и представляет их на суд жюри, перед которым каждый вариант «обвиняют» и каждый «защищают» по 2 человека, чьи доводы фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы «за» и «против». На третьем этапе все варианты и доводы (сначала по группам, а затем совместно) обсуждает жюри, которое и выбирает лучший.

Метод утопических игр сводится к тому, что группа из 45 человек в течение 20 мин формулирует возможные варианты будущего организации и действия, которые необходимо осуществлять, а жюри выбирает из них рациональные мысли. Если при этом рассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе латерального, или бокового, мышления.

Метод блокнота (индивидуального или коллективного) состоит в том, что участники получают тетрадь с изложением сути проблемы и в течение месяца заносят туда идеи, связанные с ее решением, которые впоследствии обсуждаются.

Условиями успешности мозговой атаки и других аналогичных методов служат:

 ограниченное число участников;

 их близкий социальный статус;

 независимость друг от друга и от руководителя;

 слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения;

 исключение предварительных оценок идей, могущих смутить участников и снизить их активность;

 предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация;

 пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов;

 использование наглядных средств;

 обеспечение эмоциональной поддержки предложений;

 стимулирование активности;

 помощь в конкретизации идей;

 соблюдение правил их выдвижения (краткость, уважительное отношение к коллегам, учет их компетентности, образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора, демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив, использование риторических вопросов и провокационных высказываний, показ возможностей достижения успеха).

Управление по целям

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении людьми все более широкое распространение получают неофициальные цели  ориентиры. Они формулируются исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать его интересам, основным принципам и методам работы, принятым в организации; быть довольно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление их постановкой и оценкой реализации получило название Management by objectives (MBO), или (в русском варианте) управления по целям (УПЦ).
Считается, что такой подход более гибкий (в сравнении с традиционным), обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.
Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством, выступающим в качестве консультанта.

Следующим шагом является создание декларации  документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных.

Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. В результате они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.
Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными интересами, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.
Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед.
На собеседовании происходит оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ неудач, а также проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.
Подведение итогов проводится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и официальными целями. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования (определения целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде) и разработки мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроль результатов, своевременность корректировки целей), этот метод способствует диалогу между руководителями и подчиненными, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Недостатками УПЦ являются:

 значительный объем подготовительной работы, связанный с созданием декларации, затраты времени и средств;

 преувеличение роли количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при их большом числе);

 невозможность выразить все цели количественно (что затрудняет стимулирование);

 непригодность декларации для рабочих;

 недостаточная объективность декларации из-за того, что в нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, направленные на преодоление помех, вместо поиска дополнительных возможностей; цели, связанные с поверхностными, а не глубинными проблемами, которые могут иметь для организации первостепенное значение.
Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу