Учебное_пособие_ТИПиС и Глоссарий. Учебное пособие для студентов очной и заочной форм обучения представляет собой подборку материала по курсу Теория информационных систем и процессов

• Название: Учебное пособие для студентов очной и заочной форм обучения представляет собой подборку материала по курсу Теория информационных систем и процессов
• Дата: 29.12.2022
• Размер: 5.1 Mb.
• Имя файла: Учебное_пособие_ТИПиС и Глоссарий.doc
• Тип: Учебное пособие; #869193
• страница: 35 из 44

6.4. Внедрение BPMS.

Рассмотрим вопросы внедрения BPM-систем, используя материалы сайта BPMS.ru.

6.4.1. Настройка бизнес-процессов

Референсная модель.

Подход к реализации технологий управления бизнес-процессами, упрощающий внедрение BPM-систем, подразумевает четкое определение бизнес-задачи и соответствующих ей бизнес-процессов; реализацию этих процессов за срок не более трех месяцев с целью демонстрации ценности данного подхода; дальнейшее расширение реализации на основные бизнес-задачи. Однако главная трудность на этом пути — недопонимание и отсутствие согласованности между бизнес- и ИТ-подразделениями. Значительно упростить проект внедрения и сократить затраты позволяют специализированные референсные модели (Process Frameworks).

Референсная модель — пакет аналитических и программных ресурсов, состоящий из описания и рекомендаций по организации высокоуровневой структуры бизнес-процесса, набора атрибутов и метрик оценки эффективности выполнения, а также программных модулей, созданных для быстрого построения прототипа бизнес-процесса для последующей его адаптации под специфику конкретной компании.

Референсные модели помогают в определении и установке требований и позволяют наладить бизнес-процессы, они основаны на отраслевых стандартах и включают в себя отраслевой опыт. Для типовых процессов референсные модели способны помочь при выборе и моделировании основных последовательностей работы, определении ключевых показателей эффективности (КPI) и параметров, позволяющих оценить результативность в ключевых областях, а также при управлении деятельностью и решением задач, анализе исходных причин и обработке исключительных случаев.

В структуру типичной референсной модели входят:

• 
  рекомендации и описание предметной области;
  
• 
  элементы композитных пользовательских интерфейсов (экранные формы и логически связные в цепочки портлеты);
  
• 
  оболочки сервисов для быстрой реализации доступа к бизнес-данным;
  
• 
  примеры типовых бизнес-правил;
  
• 
  ключевые показатели эффективности и элементы для их анализа;
  
• 
  исполняемые модели процессов;
  
• 
  модели данных и атрибуты процесса;
  
• 
  адаптации к законодательной базе и специфике бизнеса в конкретной стране;
  
• 
  рекомендации по этапам развертывания и реализации процессов.
  

Такой набор ресурсов позволят быстрее адаптироваться к реализации процессного подхода в рамках конкретной системы управления бизнес-процессами, сократить время итераций цикла разработки, тестового исполнения и анализа процессов. При этом достигается максимальное соответствие технической реализации и существующей бизнес-задачи.

Однако, как отмечают аналитики AMR Research, «технологии и методы сами по себе не способны обеспечить каких-либо преимуществ — «больше» не всегда значит «лучше». Некоторые компании применяют множество различных решений, однако эффективность от этого только падает. Важна грамотность применения таких технологий». В референсных моделях в качестве основы используются принятые в отрасли стандарты и опыт компании Software AG по созданию эталонной модели для определения требований клиентов. На практике эта модель становится отправной точкой, с помощью которой клиенты могут создать нужную модель.

Process Framework, например, для бизнес-процесса обработки заказов, включает в себя базовую модель процесса со схемами действий для различных пользователей и ролей, избранные KPI из модели SCOR (The Supply Chain Operations Reference-model) для процесса в целом и отдельных этапов, правила поддержки разных последовательностей обработки, например с учетом сегмента клиентов, целевые показатели для различных сегментов клиентов, типов продукции и регионов, а также панели индикации, помогающие контролировать особые ситуации.

Референтная модель операций в цепях поставок – SCOR, – была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей. SCOR – это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

SCOR основана на:

• 
  стандартном описании процессов управления цепями поставок,
  
• 
  стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами,
  
• 
  стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности (производительности) процессов,
  
• 
  практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.
  

SCOR охватывает сферы:

• 
  управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета),
  
• 
  управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов),
  
• 
  управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).
  

Более подробно познакомиться со SCOR моделью можно на сайте Supply-Chain Council http://www.supply-chain.org/.

Process Framework позволяет акцентировать внимание на необходимости и возможности коррекции KPI для конкретных групп клиентов и их конфигурирования с учетом появления новых товаров, выхода на новые регионы или сегменты рынка. Подобная информация позволит руководителям, отвечающим за цепочки поставок, торговые операции, логистику и производство, улучшить контроль над конкретной деятельностью, а руководителям ИТ-отделов быстро оценить реальную работоспособность ИТ-систем, поддерживающих обработку заказов.

Шесть сигм 

Шесть сигм (six sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Методика основывается на шести базовых концепциях:

• 
  Искренний интерес к клиенту.
  
• 
  Управление на основе данных и фактов.
  
• 
  Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса.
  
• 
  Проактивное (упреждающее) управление.
  
• 
  Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров).
  
• 
  Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.
  

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• 
  Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
  
• 
  Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
  
• 
  Анализ и определение коренных причин дефектов
  
• 
  Улучшение процесса, сокращая дефекты
  
• 
  Контроль дальнейшего протекания процесса.
  

Методика «Шесть сигм», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигм», в определённой последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

Первоначально методика «Шесть сигм» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть сигм» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворённости потребителя. Основные принципы методики «Шесть сигм» были сформулированы Биллом Смитом — работником компании «Моторола» в 1986 году. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигм» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Журан, Исикава, Тагути и др.

Методика «Шесть сигм», как и её предшественники, основывается на следующих принципах:

• 
  Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.
  
• 
  Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.
  
• 
  Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.
  

Методика «Шесть сигм» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

• 
  Результаты каждого проекта «Шесть сигм» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.
  
• 
  Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.
  
• 
  Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигм» по аналогии с восточными единоборствами — «Чемпион», «Чёрный пояс» и т. д., что ведёт к лучшему усвоению концепции «Шесть сигм» среди работников.
  
• 
  Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.
  

Понятие «Шесть сигм» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигм в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3.4 дефекта на миллион готовых изделий. Цель применения «Шесть сигм» — достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигм» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигм» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигм» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигм» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства, которая получила название «Лин-шесть сигм».