МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Учебное пособие Владимир 2011
 Скачать 476.9 Kb.
|
|
Глава 2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2.1. Сущность и классификация методов принятия управленческих решений Сложность управленческих задач продолжает возрастать, что обусловливает потребность в постоянном развитии и совершенство- вании методологических положений, методов и методических реко- мендаций. Научная обоснованность решений, их оптимальность зави- сят, с одной стороны, от степени совершенства методов, используе- мых в процессе выработки и реализации решений, с другой – от уров- ня знаний и владения персоналом управления комплексом методов. В связи с этим интерес представляют: • общая характеристика всей совокупности научных методов, используемых в процессе принятия решений; • определение предпочтительной области использования неко- торой группы методов (отдельного метода) в зависимости от типа решения; • условия, в которых принимают решения. Выбор методов для обоснования конкретных УР должен вклю- чать: • анализ управленческой задачи с точки зрения ее содержания, возможности формализации; • выбор состава методов для определения оптимального вари- анта решения; • определение правил и условий применения выбранных методов. Методы обоснования решения, как правило, используют ком- плексно, это определяют формальные и неформальные факторы, соз- дающие ситуацию, которые необходимо учитывать при окончатель- 18 ном выборе решения. Однако в каждом конкретном случае приори- тетна одна группа методов, на выбор которой влияют: • масштаб решаемой задачи (глобальный и локальный); • долгосрочность решений (оперативных, тактических, страте- гических); • условия принятия решений (определенность, риск, неопреде- ленность). В несколько упрощенном понимании методы – это организация приемов и способов, обеспечивающих достижение каких-либо целей. При этом под способом понимают порядок применения сил и средств, имеющихся у лиц, которые принимают решения. В каждом методе управления необходимо различать содержание (т.е. требования каких законов он реализует), направленность (на ка- кие мотивы поведения людей направлен) и организационную форму. Методы управления процессом разработки, принятия и реализа- ции управленческих решений – это методы реализации объективных законов, присущих данному процессу (законов мышления, экономиче- ских законов при принятии решений в экономической сфере, законов, определяющих взаимосвязи средств труда и организации деятельности управленцев с людьми как элементами этой организации с учетом со- циально-психологических отношений и т.д.). Рассматривая направленность метода, следует учитывать, что на практике не бывает рафинированных мотивационных воздействий, они определяются культурой человека, его состоянием, сложившейся ситуацией. Характеристика организационной формы методов управ- ления включает тип воздействия (прямой, косвенный) и методы вы- работки воздействия, которые могут быть индивидуальными, коллек- тивными и коллегиальными. Под обоснованием принятия решения понимают подкрепление убедительными доказательствами соответствия предполагаемого ре- шения заданным критериям и реально существующим ограничениям. Не умаляя значения теории принятия решений, следует заме- тить, что практического работника прежде всего интересуют кон- кретные методы и механизмы разработки управленческих решений. Актуальность целостного использования методов и механизмов раз- работки УР на практике возрастает по мере усиления неопределенно- сти в социально-экономических системах. 19 Метод принятия решения как метод управления – это логически упорядоченная совокупность способов, приёмов, операций и процедур целенаправленного воздействия субъекта, обеспечивающая (в системе с другими методами и механизмами) достижение заданных целей. Методы принятия управленческих решений можно разделить на три основные группы: формализованные, неформализованные (эксперт- ные) и смешанные (синтез первых и вторых). В табл. 2. 1 методы логиче- ски упорядочены в рамках процесса разработки управленческих решений (подготовки, принятия и реализации). Некоторые из них могут быть ис- пользованы многократно (например, SWOT-анализ, ФСА и др.). Методы принятия решений в табл. 2.1 рассмотрены по уровню их практического использования на предприятии. Методы оценены относительно российской действительности. Таблица 2.1 Классификация методов принятия управленческих решений Метод Группа методов Неформали- зованные (экспертные) Формализо- ванные Смешанные Морфологический метод * SWOT-анализ ** Причинно-следственный анализ * Метод декомпозиции ** Методы «дерева» целей, проблем и решений * Метод формирования критериев эффективности * Метод мозгового штурма ** Метод «635» * Метод синектики (Гордона) * Ассоциативный метод * Метод инверсии * Метод Дельфи ** Метод коллективного блокнота * Методы моделирования * Методы прогнозирования ** Функционально-стоимостной анализ * Метод согласования интересов * Примечание. * – уровень применения на практике. В следующих пунктах наиболее распространенные методы при- нятия управленческих решений будут рассмотрены более подробно. 20 2.2. Неформализованные методы Многие задачи современного менеджмента не представляется возможным решить формализованным путем. В данном случае управленческие решения могут разрабатываться исходя из личного опыта, знаний, интуиции самого менеджера, членов его команды или привлеченных извне компетентных специалистов (экспертов). Неформализованные (эвристические) методы принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях ЛПР. Это совокупность логических приемов и методик выбора решений руководителями с помощью со- поставления альтернатив, с учетом накопленного опыта. Неформализованные методы принятия решений используют: • если отсутствует необходимая информация, или информация не устраняет неопределенность; • статистическая, или количественная, информация недостаточ- но достоверна; • информация качественная, но не поддается количественным измерениям; • имеет место нестандартная проблема. Рассмотрим основное содержание наиболее известных нефор- мализованных методов принятия решений. 1. Ассоциативный метод (метод свободных ассоциаций). От- мечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной ра- боте. Данный метод и технология его исполнения учитывают особен- ности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей- то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы. Так, издателю одного журнала предстояло уменьшить его себестоимость. Раздумывая, он пытался найти экономичное решение. 21 Случайно взяв орфографический словарь, он обратил внимание на сло- во «бумага», и сразу возник вопрос: «Заметит ли покупатель и подпис- чик, что бумага будет более дешевая?». Зафиксировав внимание на слове «газета», издатель подумал: «А почему не напечатать хотя бы один номер журнала на газетной бумаге?». Слово «картон» ассоцииро- валось у него с вопросом: «Может быть, и обложку сделать из более дешевого картона?» и т.д. 2 Рекомендации для руководителя: • не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неодно- кратно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны; • предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, которые поспособствуют возникновению идеи решения проблемы; • на начальных этапах генерирования идей на основе образова- ния ассоциаций критика запрещена; • смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро. Рекомендации для членов группы (аппарата управления): • высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей; • фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег; • после наработки идей систематизировать и классифицировать их; • посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи. 2. Метод синектики (метод Гордона). Синектика – комплекс- ный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приёмы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций 3 Слово «синектика» – греческого происхождения – означает объ- единение разных и не имеющих отношения друг к другу элементов. Термин «синектика» введен У. Гордоном в 50-е годы ХХ века для 2 Черноруцкий И. Г. Методы принятия решений : учеб. пособие. – СПб. : БХВ-Петербург, 2005. – С. 54. 3 Учитель Ю. Г., Терновой А. И., Терновой К. И. Разработка управленче- ских решений : учебник. – М. : Юнити-Дана, 2008. – С. 258. 22 преодоления ортодоксального способа мышления, выхода за рамки ограничений, накладываемых традиционной постановкой проблемы. В основе метода лежит поиск нужного решения за счет преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. При использовании метода синектики решение проблемы ищет группа специалистов разных профессий, как владеющих этим мето- дом, так и только приступающих к его овладению. Рекомендуется, чтобы члены синектической группы (кроме её руководителя) перед началом работы не знали сути рассматриваемой проблемы, что позво- ляет им абстрагироваться от привычного стереотипа мышления. Условия и требования: • проблему формулируют в общем (образном) виде; • обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию; • не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригиналь- ной идее решения; • при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема; • выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, на- ходчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников; • критически отбирать и оценивать идеи решения проблемы лучше поэтапно: 1) анализировать каждую выдвинутую идею; 2) группировать и классифицировать идеи; 3) критически анализировать выдвинутые идеи; 4) отбирать оригинальные, оптимальные решения. Рекомендации для руководителя: • применяют все рекомендации методов «мозговой атаки», ана- логии, инверсии, свободных ассоциаций и др.; • оптимальный состав группы – 3 – 15 человек с разными спо- собностями, профессиональными интересами и подготовкой; • необходимо побуждать членов группы к многократному пе- реформулированию проблемы; • не следует успокаиваться при получении удачной идеи; 23 • использовать вопросы типа: «Ну и что?», «Как вы себе это представляете?», «А что здесь нового?», «А что, если сделать наобо- рот?». Рекомендации для членов группы: • максимально использовать личный опыт, знания, умения; • не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам; • выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух; • анализировать объект с различных позиций: внешних и внут- ренних, научных и житейских, в различных ситуациях. 3. Морфологический метод. Основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компонен- ты, которые должны быть относительно независимыми от общей про- блемы. Морфологический метод был предложен в 1966 году швей- царским астрофизиком Ф. Цвики. Морфология – учение об упорядоченном мышлении – представ- ляет принципы и правила, следование которым повышает целена- правленность и рациональность процесса выработки решения. Мор- фология вскрывает многообразие возможных решений, которые мо- гут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив ре- шения подпроблем. Основная область применения метода – поиск инновационных решений, причем здесь сознательно обращаются к уже существующим частичным решениям. Морфологический метод применяют, прежде всего, для развития материальных объектов (на- пример, разработки новых продуктов). Метод включает шесть этапов: • общую постановку задачи; • проблему разделяют на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение; • для каждого параметра формируют перечень известных и по- тенциальных решений; • параметры и их решения сводят в «морфологический ящик» (специальную матрицу); • содержащиеся в матрице решения комбинируют в инноваци- онные общие решения; • инновационные решения проверяют на реализуемость. 24 Морфология превосходно подходит для комбинации уже суще- ствующих частичных решений в инновационное общее решение. Проблема для пользователя – выбор параметров, поскольку это тре- бует наличия аналитических способностей и способностей к абстра- гированию. При выборе параметров необходимо учитывать следую- щее: • параметры не должны зависеть друг от друга (это делает воз- можным их комбинацию); • необходимо охватить все существенные параметры проблемы и отбросить несущественные; • необходимо выбирать только те параметры, которые соответ- ствуют всем возможным вариантам решения. 4. Метод «мозгового штурма» («мозговая атака»). Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существуют несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и другие. Прямая «мозговая атака»– форма работы коллективного гене- рирования идей по решению творческой задачи; ее цель – отбор идей. Правила для участников: • участники садятся за стол лицом друг к другу; • запрещены споры, критика, оценки того, что говорится; • время выступления для участника – 1 – 2 мин; • высказывают любые идеи, вплоть до самых невероятных; • количество идей важнее их качества. Рекомендации: • идеи следует встречать с одобрением; • необходимо верить в разрешимость проблемы; • разрешено задавать вопросы, развивающие идею; • следует стремиться к решению выдвинутой проблемы; • все участники равноправны; • не нужно думать о последствиях сказанного; 25 • группе не ставят конкретной задачи, а характеризуют пробле- му в общем; • нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, от- влекающие внимание от решения проблемы. Руководитель должен: • направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы; • подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие не- формальную обстановку. Ограничения и условия: • количество участников – 4 – 15; • желателен различный уровень их образования и специализа- ции; • необходимо соблюдать баланс уровня активности, темпера- мента; • время работы от 15 мин до 1 ч. Идеи отбирают специалисты-эксперты, которые оценивают их в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем – оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения. Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллек- тивного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся. Правила для участников: • критикуют, обсуждают и оценивают каждую идею по крите- риям: соответствие начальным требованиям, возможность ее реализа- ции или отсутствие таковой; реализация по затратам; применимость в другой сфере; • критикуют лаконично, позитивно. Идеи, требующие продол- жительного времени для обсуждения, рассматривают позже; • каждый может выступать много раз, но лучше – по кругу; • продолжительность выступления – 15 – 20 мин; • желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке. Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом: 26 • систематизируют и классифицируют идеи, а также группиру- ют их по признакам, выражающим общие подходы к решению про- блемы; • оценивают идеи на реализуемость и ищут возможные препят- ствия; • оценивают критические замечания, отбирают идеи и контри- деи, выдержавшие критику. Целесообразно всех участников разделить на группы: генерато- ров идей (когда проводят прямую «мозговую атаку») и генераторов контридей. Этот метод базируется на принципах: • взаимодействия в процессе поиска решения; • доверия к творческим возможностям и способностям друг друга; • оптимального сочетания интуитивного и логического. Преимущества метода: • возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов; • совершенствование социально-психологических внутригруп- повых процессов. Недостатки метода: • позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщатель- ной ее разработки; • неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов; • требует хорошей подготовленности руководителя, владеюще- го навыками организации мыслетехнических, психотехнических про- цессов в группе; • не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции). 5. Метод «635» – особая форма «мозгового штурма», при кото- рой творческий потенциал участников выражается в письменной форме. Метод, как и все разновидности «мозгового штурма», основан на развитии и переплетении идей с целью повышения их качества и пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновацион- ный характер и принимается коллективно. Число «635» символически 27 отражает шесть участников совещания, которые в течение пяти минут должны разработать минимум три предложения по решению пробле- мы. Предложения записывают на бумаге и передают соседнему уча- стнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова в течение пяти минут должны дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание закан- чивается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром. В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, ко- личество полученных идей – 108. Идеи в дальнейшем анализируют и оценивают. Позитивный момент – получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании, поскольку уже на первом этапе очевидные идеи высказывают мно- гие участники. Необходимо также исходить из того, что некоторые из них не смогут предложить по три идеи за 5 мин. Преимущества состоят в том, что метод не выдвигает высоких требований к участ- никам, нет необходимости в профессиональном управлении и точ- ном протоколировании. 6. |