Менеджмент психология. Учебное пособие введение
 Скачать 0.81 Mb.
|
4.2. Организационная культура...Основные понятия: организационная культура, корпоративная культура, структура организационной культуры, уровни организационной культуры, типы организационных культур, этапы управления организационной культурой, организационное развитие ( OD ) Понятие организационной культуры Организационная культура (ОК) – это система материальных и духовных ценностей, проявлений орагнизации, взаимодействующих между собой и отражающих индивидуальность организации. Организационная культура проявляет себя в поведении, взаимодействии сотрудников организации, их восприятии себя и организации в целом. Синонимы данного понятия – корпоративная культура (КК), социокультура. В широком смысле понятие ОК включает: 1) материальную культуру – физические объекты, созданные человеческими руками; 2) духовную культуру – комплекс норм, правил, моделей поведения и т. п., принимаемых в данной организации. В узком смысле к организационной культуре относят лишь вторую составляющую – духовную культуру. Но фактически культура – это единство материального и духовного в жизнедеятельности организации. В рамках организационной культуры возможно выделение субкультур – культур формальных и неформальных групп внутри организации. Культуру можно считать «душой», или «личностью» организации. Функции организационной культуры: 1) оценочно-нормативная функция – культура дает ориентиры для оценки различных элементов организационного поведения; 2) регулирующая функция – культура регулирует поведение сотрудников организации; 3) смыслообразующая функция – культура дает ценностно-смысловые ориентиры, которые преобразуются в ценности и личностные смыслы сотрудников; 4) коммуникативная функция – принятие норм культуры обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников; 5) функция общественной памяти – культура является способом накопления и сохранения опыта организации; 6) мотивирующая функция – культура задает мотиваторы деятельности сотрудников; 7) командообразующая функция – культура является фактором сплочения сотрудников организации, формирования организационной идентичности. Составляющие организационной культуры К элементам материальной культуры организации относят: внешний вид зданий, сооружений, место их расположения, оформление территорий, внутренний комфорт и обустройство, удобства, объем пространства, буфеты, столовые, комнаты отдыха, стоянки для автотранспорта, коммуникации и т. п. Однако влияние материальной культуры на жизнедеятельность организации недостаточно активно изучается психологами. Наибольшее внимание уделяется духовной культуре, поэтому ее составляющие особенно тщательно проанализированы. К составляющим организационной культуры обычно относят: • осознание своего места в организации; • коммуникационные системы и язык общения; • внешний вид сотрудников; • привычки и традиции сотрудников; • отношение и использование времени; • взаимоотношения между людьми; • ценности и нормы; • верования; • трудовую этику; • систему мотивирования; • символику организации. Этот список можно продолжать довольно долго, так как обнаруживаются все новые аспекты организационной культуры. Поэтому появились попытки систематизации элементов организационной культуры. Одной из наиболее известных моделей структуры организационной культуры является модель Э. Шейна. Э. Шейн выделил три уровня ОК [Шейн, 2002]. 1. Поверхностный (символический) , включающий видимые паттерны поведения персонала (вербальную и визуальную культуру – юмор, поговорки, истории и мифы, ритуалы, информационную символику и архитектурный дизайн, стиль одежды, т. е. все то, что составляет понятие «фирменного стиля» ). На этом уровне явления легко наблюдать, но сложно интерпретировать. 2. Подповерхностный уровень, содержание которого составляют ценностные ориентации, определяющие допустимые поведенческие нормы, разделяемые членами организации убеждения, верования, ожидания, характер коммуникаций, системы «табу», а также групповое восприятие психологического климата и ролей, отношение к организационной среде и символике, особенно ее духовной части. 3. Глубинный (смысловой) уровень представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами организации или группы. К этому уровню относятся философия и идеология управления, базовые предположения, определяющие мировоззрение членов организации. Решающее значение для познания и формирования культуры имеет базовый уровень смысловых ориентации, но проблема организационного менеджмента состоит в том, что непосредственно изучать и влиять на этот глубинный уровень невозможно. Очевидно, что культуры различных организаций различаются по содержанию своих уровней. По аналогии со структурой личности можно представить структуру организационной культуры следующим образом (рис. 15). Рис. 15. Структура ОК Виды организационных культур Современные подходы к типологии ОК основываются на самых различных критериях. Результатом классификации чаще всего является выделение четырех типов культур [Максименко, 2003]. На характер ОК влияют множество факторов: от личности руководителя до типа государственной власти и культуры. Все факторы можно разделить на факторы микросреды и факторы макросреды. Определяющее значение имеет вид деятельности, которым занимается организация (рис. 16). Рассмотрим наиболее известные классификации ОК. I. Типология Ч. Хэнди. В этой классификации выделяются четыре типа культур. 1. Культура власти (культура Зевса): власть сосредоточена в руках главы организации, который является сильным харизматическим лидером. Решения принимаются быстро, но часто на основе иррациональных предположений, а не логического анализа. 2. Культура роли (культура Аполлона): связана в большей степени с определением роли, чем с личностью. Большое значение придается выполнению правил и системе должностных инструкций. Решения принимаются на основе логического анализа и в соответствии с правилами. Рис. 16. Факторы ОК 3. Культура задачи (культура Афины): основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Производительность оценивается в терминах результатов, т. е. разрешенных проблем. В качестве основания для власти признается опыт, а не возраст или стаж. Человеку необходимы талант, творческое мышление, свежесть взгляда, интуиция. Но в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу. 4. Культура личности (культура Диониса): основана на экзистенциальном мышлении. Организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Это культура коммуны, существующей для решения проблем ее членов. Сотрудники идентифицируются в большей степени со своей профессией, чем с организацией. Они не признают классификаций по отношению к себе, предпочитают обучение посредством погружения в новый опыт, ради которого могут оставить свое рабочее место. II. Типология Т. Дила и А. Кеннеди. Данная типология основана на выделении двух параметров: 1) степень риска принимаемых решений; 2) скорость обратной связи от принятых решений (реальной отдачи). Эти параметры во многом зависят от типа деятельности, которой занимается организация. Рис. 17. Типология ОК по Т. Дилу, А. Кеннеди Здесь также выделяются четыре типа ОК. 1. Культура мелких успехов . Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Развивается чаще в торговых организациях, розничной торговле, иногда в политике. Охотное общение сотрудников и обмен мнениями делают данную культуру коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Финансовые стимулы не всегда имеют первостепенное значение. Доминирует мышление краткосрочного успеха. Важным фактором мотивации является принадлежность к успешной команде. Характерна высокая текучесть кадров, средний возраст сотрудников относительно невысок. 2. Административная культура. Отличается низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется чаще в системе государственной службы, в образовании, крупных административных организациях, частично в банках. Сотрудники – аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантичность, придирчивость, умение приспосабливаться и подчиняться. На принятие решений требуется длительное время, существует сложная система документации, много уровней управления. Общение характеризуется подчеркнутой иерархичностью. Большое значение имеют титулы. Связь между результатом и вознаграждением не выражена. 3. Культура перспектив. Встречается в инвестиционных банках, строительстве, науке, тяжелой, оборонной, добывающей промышленности. В условиях высокой степени риска принимаются судьбоносные решения. При этом все остаются длительное время в неведении относительно правильности решения. Сотрудники вынуждены преодолевать длительный период неопределенности. Быстрой карьеры здесь нет. 4. Культура мгновенных побед. Эта культура встречается в политике, моде, шоу-бизнесе, рекламе. Для нее характерно наличие харизматического авантюрного лидера. Основная стратегия – быстрое использование открывающихся возможностей. Требуются бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в принятии решений. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно, преобладает конкуренция. Стимул – не деньги или титулы, а поклонение, отсюда появление «вождей», «звезд». III. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Р. Куинна и Дж. Рорбаха. В данной типологии также выделяются два измерения: 1) гибкость, дискретность, динамизм – в противоположность стабильности, порядку, контролю; 2) внутренняя ориентация, интеграция, единство – в противоположность внешней ориентации, дифференциации и соперничеству. Стержневые ценности противоположных полюсов отвергают друг друга. В результате оба измерения формируют квадранты, конкурирующие друг с другом по диагонали. 1. Иерархическая ( бюрократическая ) культура. Характеристики: формализованное и структурированное место работы; внимание к процедурам и правилам; поддержание плавного хода деятельности. Цель – обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют правила и официальная политика. Характерно множество уровней менеджмента, стандартизация всех аспектов деятельности. Эффективные лидеры – хорошие координаторы и организаторы. 2. Рыночная культура. Стала популярной по мере развития конкуренции. Это организация, функционирующая как рынок, т. е. ориентированная на внешнее окружение. Главный фокус – на проведении операций (обменов, продаж, контрактов). Главные установки бизнеса – прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах. Цели – конкурентоспособность и продуктивность. Базисные допущения: внешнее окружение враждебно; потребители разборчивы; организация стремится к усилению своего положения в конкуренции; главная цель – прибыль. Лидеры – твердые хозяева и суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. 3. Клановая культура. Эти организации похожи на большие семьи. Вместо правил и процедур иерархии – бригадная работа, преданность сотрудников и почитание традиций. Акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, высокое значение придается сплоченности и моральному климату в организации. Основные базисные допущения: потребителей надо воспринимать как партнеров; для рабочего важно гуманное окружение; необходимо делегирование работникам полномочий и забота о повышении их квалификации. 4. Адхократическая культура. Словом «адхократия» («по случаю») определяется некая временная, динамичная организационная единица. Большинство людей выполняет свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которая распускается, как только выполнена задача. Характерны адаптивность, гибкость, творческий подход к делу в ситуации неопределенности, перегрузки информацией. Не используются централизованная власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной бригады к другой в зависимости от наличной проблемы. Акцент на индивидуальности, поощрении риска и предвидении будущего. Основные черты культуры: отсутствие организационной схемы, временное физическое пространство, временные роли, творчество и новаторство, готовность к риску (рис. 18). Рис. 18. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Таблица 9 Мероприятия по изменению или усилению определенного типа ОК [ Кэмерон, Куинн, 2001 ] Окончание табл. 9 В отечественной социальной психологии используется классификация ОК, предложенная Т.Ю. Базаровым [Базаров, 2009]. В основу данной типологии положены исторически сложившиеся типы деятельности, которые определяют многие параметры внутриорганизационной ситуации: тип лидера, характеристики сотрудников, стиль управления и взаимоотношений, тип мотивации персонала и т. д. Каждая организация занимает уникальное место в трехмерном пространстве с осями ориентация на результат – ориентация на отношения – ориентация на качество . 1. Органическая ОК возникает в процессе совместно-взаимодействующей деятельности. Группа абсолютно доверяет своему вождю и поддерживает его видение будущего. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных – этические нормы построены на основе коллективизма семейного типа. Каждый сотрудник должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы. Место субъекта в группе определяется близостью к лидеру; возможностью влияния на лидера определяется его участие в процессе принятия решений. Руководящее звено служит для укрепления харизмы лидера. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм. 2. Бюрократическая ОК; тип деятельности – совместно-последовательная. Основная характеристика культуры – беспрекословное подчинение ее членов лидеру-администратору, основанное на страхе применения санкций. Возникает двойственность этических норм: «мораль верхов» и «мораль низов», вследствие чего происходит максимальное сосредоточение власти, контроля и ответственности на вершине «пирамиды власти». Участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта в групповой иерархии. Нормативное регулирование осуществляется на основе официальных законов и кодексов. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Ценятся профессионализм, дисциплинированность, знание «своего места». 3. Предпринимательская ОК; тип деятельности – совместно-индивидуальная, при которой индивидуальные интересы ставятся выше групповых – члены организации реализуют собственные эгоистические интересы, поэтому в организации существует внутренняя конкуренция. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы организовать коммуникации между специалистами. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями рынка. Цели достигаются за счет высокой мотивации персонала к извлечению максимальной прибыли. Организация нестабильна и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Ценятся личная ответственность, инновационность, креативность. 4. Партиципативная ОК; совместно-творческая деятельность, ориентирована на качественное решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на принципах комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена. Лидер-тренер содействует контактам и сотрудничеству. Участие в принятии решений зависит от уровня компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции – ключевыми нормами становятся справедливость, объединение личных целей со стратегическими целями организации. Команда имеет гибкую структуру и легко адаптируется к внешнему окружению. Ценятся универсализм, результативность, непрерывный творческий рост, партнерство. Управление организационной культурой Организационная культура существует у любой организации. Однако она может формироваться целенаправленно или стихийно. В случае стихийного формирования организационной культуры может сложиться такой ее тип, который препятствует достижению организацией своих целей. Это может быть обусловлено особенностями личности руководителя (например, наличием у него комплекса угрожаемого авторитета), неправильным подбором персонала, неадекватной системой организации труда и мотивации и т. п. В этом случае возникает вопрос об изменении и развитии организационной культуры. Управление организационной культурой включает следующие этапы. 1. Диагностика актуального состояния ОК. 2. Определение проблем и областей, в которых необходимы изменения. 3. Операционализация проблем. 4. Разработка программы изменений. 5. Реализация мероприятий, направленных на изменение ОК. 6. Организация мониторинга за состоянием ОК. При диагностике ОК оцениваются: 1) направленность – насколько сложившийся тип ОК способствует достижению целей организации. В случае если тип культуры тормозит достижение целей, необходимо его изменение; 2) широта – степень распространения данного типа культуры среди персонала, наличие субкультур; 3) сила – степень принятия ценностей культуры персоналом. Признаками неблагополучия ОК являются: распространение слухов и сплетен среди сотрудников; падение производительности труда; увеличение количества прогулов и «больничных»; текучесть кадров; повышение уровня травматизма; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн; появление разговоров среди сотрудников о преимуществах работы в других организациях, критические настроения и т. п. ОК можно рассматривать как аттитюд (социальную установку). Поэтому при разработке мероприятий, направленных на изменение ОК, следует учитывать, что воздействие необходимо производить на трех уровнях: когнитивном, эмоциональном и поведенческом (рис. 19). При этом необходимо помнить о том, что при изменении ОК может возникать сопротивление сотрудников. Преодоление данного сопротивления требует разработки специальных мероприятий. Для преодоления сопротивления персонала необходимо: 1) вовлечь в мероприятия всех членов организации; 2) создать предрасположенность к изменениям; 3) стимулировать активную поддержку изменений со стороны лидеров. Рис. 19. Управление организационной культурой [(Ладанов, 1997] Наиболее подробно подходы к трансформации ОК рассмотрены в концепции организационного развития (organizational development – OD), возникшей в рамках системного подхода. Организационное развитие – это систематическое применение положений организационной психологии на всех уровнях организации (индивидуальном, групповом и организационном в целом), определяющее координацию ее составных частей, взаимовлияние организационных структур, технологии и людей; при этом акцент делается на способах взаимодействия составляющих, а не на самих компонентах. Таким образом, отличительными характеристиками OD являются: гуманистические ценности; практическое обучение и разрешение проблем; интервенции на различных уровнях; ориентация на конкретные обстоятельства; участие агентов перемен. Главными направлениями воздействия на ОК в парадигме OD являются: • философия фирмы (мировоззренческие предположения и система ценностных ориентации), сформулированная в качестве видения (образа того, чем организация и ее члены могут и должны быть, на основе которого вырабатывается кодекс поведения сотрудника ) и миссии (роль и место организации в социуме, включая перечень ее конкурентных преимуществ); • цели (стратегические показатели, к которым организация стремится в определенный период времени); • задачи (операциональный уровень планирования). Мировоззрение определяет ценности, нормы и ожидания, способствующие формированию видения компании. Миссия – «суженое» видение, транслируемое во внешнюю среду. Цели и задачи – «вехи», отмечающие движение организации к намеченным результатам. Соответственно философия, ценности, видение, миссия, цели и задачи формируют целостный образ организации, своего рода «каркас» ОК, степень разделяемости которого зависит от силы культуры. Сила культуры определяется комбинацией трех факторов: а) масштабом внедрения ее компонентов в реальную среду организации (т. е. созданием общего социокультурного пространства); б) поддержкой основных ее принципов персоналом; в) ясности приоритетов, зависящих от эффективности организационных коммуникаций. Изменение в любой части организации оказывает влияние на организацию в целом. Эмпирически подтверждая вышеприведенные тезисы, Дж. Ньюстром и К. Дэвис среди наиболее эффективных методов влияния на ОК перечисляют следующие [Ньюстром, Дэвис, 2000]: • формулировка заявлений о философии, нормах, ценностях, видении и миссии фирмы; • поддержка высшего менеджмента; • обучение работников; • поощрение желаемого поведения; • использование историй и мифов организации; • широкое использование новых лозунгов; • участие в реформах агентов перемен; • введение должности менеджера по культуре. Вопросы для промежуточного контроля 1. Что такое организационная культура? 2. Каковы составляющие организационной культуры? 3. Какие уровни ОК выделил Э. Шейн? 4. Сколько типов организационных культур можно выделить? 5. Чем различаются типологии ОК? 6. Какие факторы влияют на организационную культуру? 7. В каких направлениях можно воздействовать на ОК при необходимости ее изменения? 8. В чем заключается OD-подход к изменению организационной культуры? Задания для работы на занятии и самостоятельной работы Задание 1. Проанализируйте организационную культуру своей организации (учебного заведения, группы) по следующей схеме. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛbТУРА Наша миссия:____________ Наши ценности: 1) 2) 3) Мы верим, что:____________ Разделяемые вещи материального мира:___________ Разделяемые выражения: 1) 2) 3) Нормы поведения (разделяемые действия): 1) 2) 3) Разделяемые мысли и чувства: 1) 2) 3) В группе обсудите полученный образ культуры. Задание 2. Оцените уровень развития организационной культуры своей организации (приложение 7). Задание 3. Оцените тип организационной культуры своей группы по классификации Дила и Кеннеди. Процедура оценки. Введение: «Мы проделаем некоторую работу, в результате которой каждый участник получит информацию о себе и о группе в целом. Авторы мнений останутся анонимными. В дополнение каждый участник сможет выявить личную область управленческой эффективности». Следует особо подчеркнуть правила сохранения конфиденциальности. Необходимое оборудование: большое количество мелких листочков, ручки, большой лист ватмана или доска для составления списка качеств. 1. В процессе групповой дискуссии студенты составляют список из 20 качеств, необходимых руководителю их группы. С итоговым перечнем должны быть согласны все члены группы. Каждое качество получает свой порядковый номер (ранги качеств в расчет не принимаются). 2. Студентам предъявляется схема типов управленческих культур по Дилу и Кеннеди, даются краткие описания каждого типа. 3. Студенты на листочках выписывают качества из общего списка, которые, на их взгляд, необходимы руководителю каждого типа культур. Работа проводится в индивидуальном режиме. Ассистенты обрабатывают полученные списки, выписывают по 3–5 качеств, наиболее часто упомянутых для каждого типа культур. Результаты обработки не оглашаются. 4. Группа оценивает каждого участника, выписывая на листочке из общего перечня качества, которыми он обладает. Ведущий собирает листки и передает их адресату. 5. Ведущий предлагает участникам группы обработать полученные результаты и сравнить их с общей классификацией качеств. Каждый участник подсчитывает три свои наиболее часто встречающиеся характеристики. Ведущий проставляет на схеме типов культур номера тех качеств, которые группа выделила для каждого типа. 6. Дается 2–3 минуты на осмысление, желающим можно высказаться. 7. Каждый участник пишет на листке бумаги номер культуры, к которой он принадлежит. Ассистент подсчитывает, какая культура упоминается чаще всего – это культура данной группы. 8. Обсуждение полученных результатов. Задание 4. Оцените тип организационной культуры своей группы по типологии К. Камерона, Р. Куинна. Составьте план желаемых изменений. Процедура оценки. 1. Перенесите в тетрадь схему типологии культур (рис. 18). 2. Оцените свою организационную культуру по каждому типу, используя 50-балльную диагональную шкалу. 3. На том же графике изобразите желаемый образ организации. 4. Проанализируйте расхождения между наличным и желаемым профилем и составьте план изменений (мероприятий, которые могли бы усилить или уменьшить акцентирование соответствующего квадранта). 5. Для нового образа культуры в процессе групповой работы придумайте логотип (герб) и слоган, отражающие основные цели и миссию. Литература Основная Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. Дополнительная Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. Иванова Н.Л., Михайлова Е.В., Штроо В.А. Введение в психологию бизнеса. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. |