Управление итпроектами теоретические основы, задачи и решения
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Быстрый проход расписания - особый случай сжатия, при котором операции, которые согласно расписанию проекта, выполнялись бы последовательно, выполняются с некоторым перекрытием, при этом не происходит сокращения содержания проекта и исключения каких-либо операций. Быстрый проход приводит к увеличению стоимости проекта и/или рисков проекта. • Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства. • Подкорректировать расписание или дату обязательства. • Получить одобрение расписания (согласовать расписание). В рамках процесса формирования расписания проекта разрабатывается Базовое расписание. Базовое расписание - одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Базовое расписание принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты операций сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью определения наличия отклонений. Базовое расписание является частью Плана управления проектом. Изменения базового расписания проводят в ответ на одобренные запросы на изменения, связанные с изменениями содержания проекта, ресурсами операций или оценками длительности операций. Базовое расписание может обновляться для отражения изменений, вызванных методами сжатия расписания или проблемами исполнения [1]. Методы и инструменты управления расписанием В рамках процесса управления расписанием применяется Мониторинг_и_контроль_работ_проекта'>Мониторинг и контроль работ проекта - процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности об общем ходе исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом [1]. Мониторинг - процесс сбора данных об исполнении проекта, измерение показателей исполнения, а также предоставление и распространение информации об исполнении [1]. Для контроля расписания используют следующие инструменты [8]: • Линия исполнения - показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписания или отстает от него. • BCF-анализ - анализ "базовый план-текущее состояние-прогноз на будущее" • Диаграмма прогнозирования контрольных событий. • Диаграмма скольжения. • Диаграмма буферов. Корректировка базового расписания может быть выполнена в результате одобрения изменений. Одобренные изменения в расписании приводят к построению новых сетевых диаграмм расписания проекта. В некоторых случаях отставания расписания проекта бывают столь серьезными, что делают необходимой разработку нового расписания с пересмотренными директивными датами начала и завершения проекта [1]. Результатами процесса управления • Данные для модели расписания (обновления). • Базовый план расписания (обновления). • Измерения эффективности - значения отклонения по срокам и индекса выполнения сроков, рассчитанные для отдельных элементов ИСР; документально фиксируются и сообщаются участникам проекта. • Запрошенные изменения в базовом плане проекта. • Рекомендуемые корректирующие действия. • Активы организационного процесса (обновления). Практические задания Задание 1 . При разработке расписания менеджером проекта были последовательно выполнены следующие действия: 1. На основании нижнего уровня иерархической структуры работ составлен перечень операций, которые должны быть включены в расписание. 2. Определена логическая последовательность выполнения операций. 3. Рассчитано ранее расписание для каждой операции. 4. Вычислен временной резерв для каждой операции. 5. Определен критический путь. 6. Подкорректировано расписание в соответствии с датой обязательства. 7. Запрошены ресурсы и определены ограничения на ресурсы. 8. Отрегулировано расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы. Ответьте на следующие вопросы: 1. Какие ошибки допущены менеджером при разработке расписания? 2. К каким последствиям может привести вышеизложенный порядок составления расписания? Задание 2 . Разработайте процедуру детального управления сроками проекта. Процедура должна иметь следующую структуру: • Название процедуры. • Назначение процедуры. • Триггер процедуры - события или условия, которые запускают выполнение процедуры. • Алгоритм выполнения операций, с указанием временных интервалов выполнения и исполнителя (проектная роль). Задание 3 . Для бизнес-ситуации, описанной в кейсе (№1, 2), подготовьте высокоуровневое описание процедуры (по одной на каждый процесс), которая может использоваться в следующих процессах: • планирование расписания проекта, • разработка расписания проекта, • управление расписанием проекта, • исполнение расписания проекта, • контроль над расписанием проекта. Лекция 5: Управление стоимостью проекта Процесс управления стоимостью проекта обеспечивает, согласно определению проекта, выполнение тройного ограничения на управление - по срокам, стоимости и содержанию. Согласно PMBOK® [1, стр. 232], управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы: • Планирование управления стоимостью. • Оценка стоимости. • Определение бюджета. • Контроль стоимости. 1. Планирование управления стоимостью - процесс, определяющий, каким способом будет оцениваться стоимость проекта и разрабатываться бюджет, каким образом будет выполняться контроль выполнения базового плана по стоимости и корректировка отклонений от него. Планирование управления стоимостью происходит на ранней стадии планирования проекта и определяет структуру каждого подпроцесса управления стоимостью. В плане управления стоимостью документируются все перечисленные выше процессы управления стоимостью, а также инструменты и методы, обеспечивающие их выполнение. Разработка плана управления стоимостью базируется на следующей информации: Устав проекта, в котором представлены предварительно одобренные финансовые ресурсы, на основании которых выполняется детализации стоимость проекта. План управления расписанием, в котором определены критерии и операции по разработке, мониторингу расписания и контролю за ним, поскольку они оказывают влияние на оценку стоимости и управление ею. План управления рисками определяет процессы и средства контроля, которые оказывают влияние на оценку стоимости и управление ею. Факторы среды предприятия, влияющие на процесс планирования управления стоимостью (организационная структура, совокупность продуктов и услуг, доступных на региональном и глобальном рынках, курсы обмена валют, информационная система управления проектом, предоставляющая альтернативные возможности управления стоимостью, и др.) Активы процессов организации, влияющие на процесс планирования управления стоимостью, в том числе: процедуры финансового контроля; репозиторий исторической информации и извлеченных уроков; финансовые базы данных ; политики и процедуры, связанные с оценкой стоимости и разработкой бюджета. Инструменты и методы для разработки плана управления стоимостью: • Экспертная оценка, основанная на информации о подобных проектах, выполненных ранее. • Анализ альтернатив, включающий рассмотрение стратегических вариантов финансирования, таких как самофинансирование, финансирование за счет выпуска акций или финансирование за счет заемных средств, а также рассмотрение способов получения ресурсов для проекта путем их создания, покупки, аренды или лизинга. • Совещания участников проекта (руководитель проекта, спонсор проекта, члены команды проекта, заинтересованные стороны и другие сотрудники, отвечающие за стоимость проекта) для разработки плана управления стоимостью. • Связи между процедурами организации. Результатом процесса планирования управления стоимостью является План управления стоимостью , который является частью Плана управления проектом и описывает способы планирования, структурирования и контроля стоимости проекта. В нем зафиксированы: • Единицы измерения для каждого ресурса, например, человеко-часы или человеко-дни для оценки времени. • Степень точности, указывающая приемлемый диапазон (например, плюс/минус 10 %), который будет использоваться в рамках реалистичных оценок стоимости. • Контрольные пороги отклонений, устанавливающие заранее согласованную величину, при отклонении от которой необходимо предпринимать какие-либо действия. Пороги обычно выражаются в виде процентных отклонений от базового плана. • Методы освоенного объема для управления стоимостью (взвешенные контрольные события, фиксированные значения, процент выполнения и т.д.) • Форматы отчетности, определяющие форму и частоту составления различных отчетов о стоимости. • Процедура документирования стоимости проекта. 2. Оценка стоимости - процесс расчёта приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта. Процесс оценки стоимости включает прогнозирование оценки стоимости на основе информации, известной на данный момент времени, рассмотрение альтернативных вариантов расчета стоимости проекта, поиск компромиссных решений. Оценка стоимости является итеративным процессом, выполняемым в течение всего жизненного цикла проекта. На начальном этапе проекта, когда требуется дать оценку порядка величины стоимости, ошибка прогнозирования стоимости весьма высока, но по мере продвижения по жизненному циклу точность прогноза повышается. Точность оценки стоимости проекта во многом зависит от выбора метода оценки. Для оценки стоимости применяют следующие инструменты и методы: • Оценка "сверху вниз" используется на ранних этапах проекта, когда информация о проекте ограничена и выполняется на самом верхнем уровне для всего проекта. Точность такой оценки колеблется от -50% до +100%. • Оценка "снизу-вверх" используется для подготовки базового плана по стоимости. На основе иерархической структуры работ выполняется оценка, начиная с работ нижнего уровня детализации с последующим суммированием стоимости работ по уровням. Точность данного метода зависит от степени детализации и по сравнению с другими методами оценки требует больше времени. • Оценка по аналогам (относится к виду оценок "сверху вниз") основана на оценке стоимости ранее выполненных аналогичных проектов. Сложность метода заключается в определении схожести проектов. Оценка может быть достаточно точной при верной оценке схожести. • Параметрическая оценка также относится к виду оценок "сверху вниз", но по точности уступает оценке по аналогам. Для определения стоимости строится математическая модель на основании одного или нескольких параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости. 3. Определение бюджета - процесс объединения оценок стоимости всех операций проекта для разработки базового плана по стоимости. Если под сметой понимается распределение денежных средств по структурированному перечню статьей расходов и доходов, то бюджет проекта представляет собой смету, распределенную по периодам времени. Базовый план по стоимости является одобренной версией бюджета проекта, включая бюджет на непредвиденные обстоятельства, который закладывается для идентифицированных рисков. Для не идентифицированных рисков предусматривается управленческий резерв, который не учитывается в базовом плане по стоимости. Разработка базового плана по стоимости представляет собой установление отношения между оценкой стоимости и временными параметрами операций и во многом зависит от качества исходной информации: оценки стоимости операций, базового плана по срокам (расписания проекта), реестра рисков. Базовый план по стоимости используется для измерения и мониторинга хода исполнения стоимости проекта. Базовый план по стоимости должен быть интегрирован с базовым планом по содержанию и базовым планом управления сроками (календарным планом). Базовые планы по содержанию, срокам и стоимости образуют основу для разработки процессов планирования и управления для качества, рисков, коммуникаций и др. 4. Контроль стоимости - процесс мониторинга статуса проекта (перерасход или экономия денежных средств) и выявления отклонений от базового плана по стоимости. Распространенным методом для измерения и контроля эффективности выполнения проектов является метод освоенного объема , который базируется на использовании числовых показателей, отслеживаемых по ходу реализации проекта ( таблица 5.1). Таким образом, применение метода освоенного объема позволяет оценить состояние проекта в части исполнения расписания и стоимости, а также интегрировать содержание, стоимость и расписание проекта Контроль стоимости и выполнение корректирующих действий обеспечивают процесс управления стоимостью. Таблица 5.1. Сводная таблица показателей освоенного объёма Аббре виатур а Назва ние Определ ение Использ ование Формула Толкова ние результ ата PV Плано вый объё м Авториз ованный бюджет, выделен ный на заплани рованны е работы проекта Объём работы, заверше ние которого запланир овано к определ ённому моменту времени или на дату заверше ния проекта EV Освое нный объё м Объём выполне нных работы, выражен ный в показате лях утвержд ённого бюджета , выделен ного на данные работы Плановы й объём всей завершё нной работы к определ ённому моменту времени, независи мо от фактичес кой стоимост и. AC Факти ческа я Фактиче ски понесён Фактичес кая стоимост стоим ость ные затраты на выполне ние работ в рамках операци й за определ ённый период времени ь всей работы к определ ённому моменту времени. BAC Бюдж ет по завер шени и Сумма всех составля ющих бюджето в исполня емых работ. Объём всей запланир ованной работы согласно базовому плану проекта по стоимост и. CV Откло нение по стоим ости Сумма дефицит а или излишка бюджета в определ ённый момент времени , выражае мая как разница между освоенн ым объёмо м и фактичес кой стоимост ью. Разница между стоимост ью работы, завершё нной на определ ённый момент времени, и фактичес кой стоимост ью на тот же момент времени. Полож ительно е значени е - стоимо сть ниже планов ой Нейтра льное значени е - стоимо сть точно по плану Отрица тельное значени е - стоимо сть выше планов ой SV Откло нение по срока м Значени е, на которое в каждый момент времени проект опережа ет планову ю дату поставки или отстаёт от неё, выражен ное в виде разницы между освоенн ым и плановы м объёмо м. Разница между объёмом работы, завершё нной на определ ённый момент времени, и объёмом работы, который должен быть освоен по плану к тому же моменту времени. Полож ительно е значени е - с опереж ением расписа ния Нейтра льное значени е - точно по расписа нию Отрица тельное значени е - с отстава нием от расписа ния VAC Откло нение по завер шени и Прогноз размера дефицит а или излишка бюджета , выражае мый в виде разницы между бюджето м по заверше нии и прогнозо м по заверше нии. Расчётна я разница в стоимост и на момент заверше ния проекта. Полож ительно е значени е - ниже планов ой стоимо сти Нейтра льное значени е - стоимо сть точно по плану Отрица тельное значени е - выше планов ой стоимо сти CPI Индек с выпол нения стоим ости Показате ль эффекти вности ресурсов , вовлечё нных в бюджет, по стоимост и, выражен ной как соотнош ение освоенн ого объёма и фактичес кой стоимост и. Значение CPI 1,0 означает исполнен ие проекта точно в соответст вии с бюджето м, т.е. что объём фактичес ки исполнен ной на дату работы точно соответст вует стоимост и на эту дату. Другие значения означают процентн ое соотнош ение, показыва ющее, наскольк о сумма затрат выше или ниже предусм отренной бюджето м суммы для Больше 1,0 - стоимо сть ниже планов ой Ровно 1,0 - стоимо сть точно по плану Меньш е 1,0 - стоимо сть выше планов ой исполнен ия работы. SPI Индек с выпол нения сроко в Показате ль эффекти вности расписан ия, выражае мый как соотнош ение освоенн ого объёма к планово му объёму. Значение SPI 1,0 означает исполнен ие проекта точно в соответст вии с расписан ием, т.е. что объём фактичес ки исполнен ной на данную дату работы точно соответст вует объёму работ, который должен быть исполнен по плану к данному времени. Другие значения означают процентн ое соотнош ение, показыва ющее, наскольк о сумма затрат выше или ниже предусм отренной бюджето м суммы Больше 1,0 - с опереж ением расписа ния Ровно 1,0 - точно по расписа нию Меньш е 1,0 - с отстава нием от расписа ния для предусм отренных планом работы. EAC Прогн оз по завер шени и Ожидае мая общая стоимост ь выполне ния всей работы, выражен ная в виде суммы фактичес кой стоимост и на данный момент и прогноза до заверше ния. Если ожидаетс я, что CPI будет оставатьс я таким же на протяже нии всей остально й части проекта, EAC можно рассчитат ь по формуле (1). Если работа будет исполнен а в предусм отренно м планом темпе, применя ется формула (2). (1) (2 ) ETC Прогн оз до завер шени я Ожидае мая стоимост ь выполне ния оставше йся части проекта. Если считать, что исполнен ие работы идёт по плану, то стоимост ь заверше ния остающе йся часть авторизи рованны х работы считается как разница между прогнозо м по заверше нии и фактичес кой стоимост ью. Практические задания Задание 1 . Решите задачу методом освоенного объёма. После успешного завершения пилотного проекта по разработке и внедрении модуля информационной системы в департаменте X было принято решение масштабировать этот проект и внедрить разработанный модуль в остававшиеся 8 департаментов. Согласна плану, внедрение модуля в одном департаменте должно занять 3 месяца при плановых затратах 125 тыс. у.е. По факту через один год после старта масштабирования выполнено 4 проекта ( модуль внедрён в четыре департамента) при суммарной фактической стоимости 560 тыс. у.е. 1. Произведите расчёт показателей: o PV (плановая стоимость запланированных работ) o AC (фактическая стоимость выполненных работ) o EV (плановая стоимость выполненных работ) o BAC (плановая стоимость всего проекта) o CV (отклонение по стоимости) o SV (отклонение по срокам) 2. Интерпретируйте полученные значения. Задание 2 . На рисунке 5.2 графически представлены показатели проекта (AC, PV, EV, BAC) на отчётную дату. Проведите анализ графика (рис. 5.2) и прокомментируйте, в каком состоянии находится проект. |