Управление итпроектами теоретические основы, задачи и решения
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Рис. 7.4. Пример шаблона реестра навыков для руководителя проекта Теория организации предоставляет информацию относительно принципов поведения людей, команды и подразделений организации. Совещания, проводимые командой проекта с целью планирования управления ресурсами проекта. Результатом процесса планирования трудовых ресурсов является: • План управления командой проекта, который содержит: o руководящие указания относительно порядка распределения, управления и высвобождения ресурсов проекта o Идентификация ресурсов. o Приобретение ресурсов. o Роли и сферы ответственности. o Полномочия. o Ответственность. o Компетентность. o Организационные диаграммы проекта. o Управление ресурсами команды проекта - указания о порядке определения, подбора, управления и высвобождения человеческих ресурсов проекта. o Обучение. (Стратегии обучения членов команды.) o Развитие команды (методы развития команды проекта). • Устав команды- документ, который устанавливает ценности команды, а также соглашения и рабочие руководящие принципы для команды: o ценности команды, o руководящие указания в области коммуникаций, o критерии и процесс принятия решений, o процесс урегулирования конфликтов, o руководящие указания по проведению совещаний, o соглашения команды. • Документы проекта, обновленные в результате процесса планирования трудовых ресурсов, например: o Журнал допущений. o Реестр рисков. Оценка ресурсов В процессе Оценка ресурсов учитываются как количественные, так и качественные потребности проекта в персонале (табл. 7.1). Таблица 7.1. Оценка ресурсов Количественный характер "сколько?" Качественный характер "кого?" • Предполагаемая организационная структура команды проекта (уровни управления, распределение ответственности) • Требование технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей) • Прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, этапов проекта) • Ценностные ориентации • Уровень культуры и образования • Профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде Входной информацией для определения потребностей в ресурсах команды служит Базовый план по содержанию и План управления ресурсами, который содержит методы количественного определения ресурсов для каждой операции В качестве инструментов и методов применяют экспертную оценку, оценку по аналогам, оценку "сверху вниз", параметрическую оценку, совещания. Выходы процесса- требования к трудовым ресурсам проекта, иерархическая структура команды проекта, обновленные документы проекта. Приобретение ресурсов (набор команды проекта) - процесс привлечения членов команды, необходимых для выполнения рабо • Доступность • Квалификация • Опыт работы • Заинтересованность • Стоимость Входной информацией для процесса являются: • Базовый план по стоимости • Расписание проекта • Календарь трудовых ресурсов • Требования к ресурсам • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации Для набора команды проекта используют следующие методы и инструменты. Анализ решений на основе множества критериев, например, Опыт , Знания, Навыки, Отношение , Коммуникационные возможности. Виртуальные команды, Модель виртуальной команды дает возможность формировать команды из числа сотрудников одной организации; проживающих в различных географических регионах; использовать в команде проекта специальные экспертные знания; привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома; формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены, часы или дни; включать в команду людей с ограниченной подвижностью или возможностями. Собеседование. Вопросы на собеседовании позволяют выясните следующие характеристики кандидата: • Самооценка понимания работы • Аналитические методы • Организационные способности, распределение рабочего времени и энергии • Поведение в стрессовой ситуации • Мотивация Психологические тесты - для определения психологических характеристик ролей, участвующих в проекте. Так, тест Майера-Бриггса позволяет определить тип личности принимаемого на работу сотрудника, а также оценить его способности, предпочитаемые стиль руководства, рабочее окружение и направления совершенствования. Тест Белбина позволяет определить какая из восьми ролей к команде проекта наиболее подходит соискателю: " исполнитель ", "председатель", "формирователь", "мыслитель", "исследователь ресурсов", "оценивающий", "коллективист" и "доводящий до конца" [9]. На выходе процесса набора персонала формируется ресурсный календарь, который показывает доступность человеческих ресурсов, время их работы на проекте, отпуска, обучения. Развитие команды - процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды, а также общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта. Цели развития команды проекта: • Повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта • Укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения продуктивности работы команды. В рамках развития команды решаются следующие задачи: • повышение уровня знании? и навыков членов команды • повышение чувства доверия и сплоченности среди членов команды • создание динамичной и сплоченной командной культуры Одним из инструментов развития команды проекта служит четырехстадийная модель [8]. Согласно этой модели, развитие команды происходит в четыре этапа формирование, притирка, нормализация , функционирование. На первой стадии формирующаяся рабочая группа - это еще не команда , а лишь собрание людей из разных организации?, имеющих разную базовую функциональную подготовку. На данной стадии необходимо управление, которое опирается на четкие указания, руководство, создание сильного имиджа, разделение точек зрения и непосредственного наблюдения. На стадии притирки происходит назначения состава команды, происходит попытка понять свои функции, вникнуть в содержание и требования проекта. На этой стадии происходит большое количество конфликтов. Руководители должны облегчать взаимодействие членов команды, обеспечивать обратную связь , создавать благоприятную рабочую атмосферу. На стадии нормализации члены команды начинают чувствовать себя комфортно, степень доверия между ними повышается. Также увеличивается эффективность работы команды. Начинает набирать силу стиль принятия решении?, основанный на опыте. Руководитель проекта поощряет самостоятельность в поставке целей и принятии решений. На стадии функционирования команда становится единым целым. Происходит делегирование полномочий членам команды. Таким образом, основной целью руководителя проекта на этапе развития является разработка системы мер для ускорения возможности команды выйти на этап функционирования. Управление командой - процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта, контроль за эффективностью членов проектной команды. В таблице 7.2 представлены входы и выходы процесса управления, а также рекомендуемые инструменты и мет Таблица 7.2. Входы и выходы процесса управления командой проекта. Входы Инструменты и методы Выходы 1. План управления проектом o План управления ресурсами 2. Документы проекта o Реестр извлеченных уроков o Расписание проекта o Распределение обязанностей членов команды проекта o Календари ресурсов o Устав команды 3. Факторы среды предприятия 4. Активы процессов организации 1. Совместное расположение 2. Виртуальные команды 3. Коммуникационные технологии 4. Навыки межличностных отношений и работы с командой o Управление конфликтами o Влияние o Мотивация o Переговоры o Укрепление команды 5. Признание заслуг и вознаграждение 6. Обучение 7. Оценки работы отдельных членов команды и команды в целом 8. Совещания 1. Оценка эффективности и результативности команды 2. Запросы на изменения 3. Обновления плана управления проектом o План управления ресурсами 4. Обновления документов проекта o Реестр извлеченных уроков o Расписание проекта o Распределение обязанностей членов команды проекта o Календари ресурсов o Устав команды 5. Обновления факторов среды предприятия 6. Обновления активов процессов организации В рамках процесса управления командой рекомендуется помнить, что активная позиция руководителя проекта на стадии формирования команды определяет скорость прохождения командой стадий формирования и притирки. Эффективность работы команды определяется на каждой из стадий развития ее работоспособностью (ориентацией на задачу) и сплоченностью (ориентацией на взаимную поддержку). На этапе развития команды важно разработать меры по повышению мотивации сотрудников. Существуют различные теории мотивации, например, теория, основанная на введении показателя "Личный рейтинг сотрудника". Для этого надо выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника. Процесс становления эффективной работы команды состоит из 4-х этапов • Этап 1: знакомство и взаимное изучение членов команды • Этап 2: формирование ролей и уровней ответственности • Этап 3: достижение совместной организованной деятельности, основанной на проектной дисциплине и процедурах, позволяющих получать обратную связь от членов команды и управлять возникающими конфликтами и проблемными ситуациями • Этап 4: достижение эффективной работы команды, обеспечивающей гибкость, открытость, взаимную поддержку и качество работ. Для оценки эффективности работы команды используют тесты, позволяющие определить характеристики высокоэффективной команды проекта, например: • Ясное понимание целей • Открытость • Уверенность друг в друге • Разделение компетенции • Эффективные внутренние процедуры • Превосходство команды, основанное на качествах индивидуальностей • Гибкость и адаптивность • Непрерывное совершенствование и рост компетенций • Решение конфликтов. В зависимости от сочетания в человеке степени непреклонности и согласия проявляется одна из пяти форм его поведения в конфликт : • Уклонение; • Принуждение; • Сглаживание; • Компромисс; • Решение проблемы Контроль ресурсов - процесс обеспечения того, что назначенные и выделенные для проекта кадровые ресурсы доступны в соответствии с планом, а также мониторинга для сравнения запланированного и фактического использования ресурсов и выполнения необходимых корректирующих действий. Цель процесса состоит в своевременном предоставлении кадровых ресурсов (в нужное время в нужном месте) и высвобождении ресурсов, когда потребность в них исчезает. Контроль осуществляется на протяжении всего проекта. Входы и выходы процесса показаны в таблице 7.3 [1]. Таблица 7.3. Входы и выходы процесса контроля ресурсов Входы Инструменты и методы Выходы 1. План управления проектом o План управления ресурсами 2. Документы проекта o Журнал проблем o Реестр извлеченных уроков 1. Анализ данных o Анализ альтернатив o Сравнительный анализ затрат и выгод o Анализ исполнения o Анализ тенденций 2. Решение проблем 1. Информация об исполнении работ 2. Запросы на изменения 3. Обновления плана управления проектом o План управления ресурсами o Базовое расписание o Выделение материальных ресурсов o Расписание проекта o Иерархическая структура ресурсов o Требования к ресурсам o Реестр рисков 3. Данные об исполнении работ 4. Соглашения 5. Активы процессов организации 3. Навыки межличностных отношений и работы с командой o Переговоры o Влияние 4. Информационная система управления проектами o Базовый план по стоимости 4. Обновления документов проекта o Журнал допущений o Журнал проблем o Реестр извлеченных уроков o Выделение материальных ресурсов o Иерархическая структура ресурсов o Реестр рисков Практические задания Задание 1 . На основе информации из кейса (№1,2), разработайте должностную инструкцию для одного из участников команды со стороны исполнителя. Задание 2 . Разработайте процедуру создания реестра навыков. Задание 3 . Вы назначены руководителем проекта по разработке и внедрению модуля формирования и контроля цен на сайте интернет-магазина. Для проекта сформирован список задач таблица 7-4), задачи выполняются последовательно. Чтобы задачи были выполнены в срок, над каждой должно работать определённое число сотрудников с необходимыми квалификациями (если квалификаций сотрудника не хватает, он будет делать задачу медленнее, например, если на задачу требуется квалификации по Веб- дизайну, Базам данным и Бизнесу 2, 4, 6 соответственно, сотрудник с навыками 1, 2, 3 (50% от требуемых навыков) будет делать задачу в 2 раза медленнее, а сотрудник с навыками 1, 1, 1 (20% от требуемых навыков) - в 5 раз медленнее). Из всех сотрудников компании (таблица 7-5) в команду проекта вошло 3 сотрудника (Фёдор, Александр, Светлана), то есть денежные ресурсы на этих сотрудников заложены в проект (ставка для каждого из них умноженная на общее число дней работы над проектом). Вы можете привлекать и других сотрудников компании, однако это будет выходить за рамки выделенных средств на проект. Распределите членов команды на задачи проекта в зависимости от требований к квалификациям и их наличия у сотрудников. Распределите ресурсы таким образом, чтобы выполнить задачи в срок и без перерасхода средств. Таблица 7.4. Задачи проекта и их характеристики Задачи проекта Число людей (план) Продолжит- сть (дни) Требуемые квалификации Веб- дизай н Базы данных Разработк а Бизне с 1. Разработка спецификации 2 5 2 5 2. Разработка интерфейса пользователя 2 7 5 2 3. Создание баз данных 3 12 1 6 3 4. Разработка прототипа ПО 4 8 4 3 4 5. Тест модуля 4 15 2 1 2 6. Ввод модуля в работу 3 2 3 4 3 Таблица 7.5. Человеческие ресурсы компании и их характеристики Таблица ресурсов rowspan="2">Ставка/де нь Квалификации Веб-дизайн Базы данных Разработка Бизн ес Татьяна 6000 2 6 5 3 Фёдор 5000 2 4 2 Аркадий 6000 5 3 5 2 Пётр 4500 2 1 3 Алина 4500 2 1 3 Игорь 6000 5 5 6 3 Николай 5500 6 4 4 1 Светлана 6000 5 3 4 5 Павел 4000 3 3 Александр 4500 2 4 3 Лекция 8: Управление коммуникациями проекта Коммуникации - целенаправленный или непреднамеренный обмен информацией [1, стр. 360]. В рамках проекта для обмена информацией используют различные формы коммуникаций: • письменные и устные; • внутренние и внешние; • формальные и неформальные; • вертикальные и горизонтальные. Каждая из форм имеет свои плюсы и минусы. Так, устные коммуникации быстрее письменных, такая форма обеспечивает моментальную обратную связь , позволяет получателю уточнять информацию в процессе разговора. Письменные коммуникации более детализированы, лучше структурированы. Для подготовки обстоятельного ответа при письменных коммуникациях получатель использует удобное для него время. Согласно PMBOK® [1], управление коммуникациями необходимо для удовлетворения информационных потребностей проекта и его заинтересованных сторон. Управление коммуникациями проекта включает в себя три процесса: • Планирование управления коммуникациями • Управление коммуникациями • Мониторинг коммуникаций Планирование управления коммуникациями - процесс разработки соответствующего подхода и плана для операций по коммуникациям проекта на основе информационных потребностей каждой заинтересованной стороны или группы, имеющихся активов организации и потребностей проекта [1]. Цель разработки плана коммуникаций проекта - организация коммуникации между участниками проекта; поддержка системы связи между участниками проекта, передача управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. В задачи плана коммуникаций входит определение информационных потребностей участников проекта; регулярный сбор и своевременная доставка необходимой информации участникам проекта; обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; сбор, обработка и организация хранения документации по проекту. План коммуникаций позволяет значительно повысить эффективность командной работы и снизить транзакционные издержки в рамках проекта. Эффективность коммуникаций влияет на сроки, качество и стоимость проекта. Именно поэтому план управления коммуникациями проекта имеет стратегическое значение Для разработки плана необходимо решить следующие задачи: • выделить заинтересованные стороны, необходимую им информацию и регулярность обмена ею; • разработать процедуры, поддерживающие процессы планирования управления коммуникациями, управления и мониторинга коммуникаций; • разработать шаблоны для поддержки процедур. При разработке плана коммуникаций необходимо учитывать; • являются ли заинтересованные стороны по отношению к организации внутренними, внешними, или и теми, и другими; • находятся ли члены команды в одном часовом поясе или в разных; • какие технологии имеются в распоряжении организации для обеспечения процессов коммуникации; • какие информационные технологии являются экономически выгодными для коммуникаций с заинтересованными сторонами; • какой язык/ языки будут использоваться в организации коммуникационных операций. При разработке плана коммуникаций используют следующую информацию: • Устав проекта, в котором определен список основных заинтересованных сторон, их роли и сферы ответственности. • План управления ресурсами и план вовлечения заинтересованных сторон • Реестр заинтересованных сторон (cодержит информацию об участн В качестве основных потребителей информации проекта выступают: менеджер проекта для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах. Перечень потребителей информации составляется на основе реестра заинтересованных сторон, шаблон реестра представлен в таблице 8.1. |