Управление итпроектами теоретические основы, задачи и решения
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Таблица 8.1. Пример шаблона реестра заинтересованных сторон ФИО Должность Роль в проекте Зона ответственности Контактные данные Сторона (внутренняя или внешняя) . Требования к коммуникациям заинтересованных сторон проекта - требования к уровню коммуникаций между заинтересованными лицами, направленные на отслеживание выполнений целей и задач участников проектной группы. Пример шаблона представлен в таблице 8.2. Таблица 8.2. Пример шаблона требований к коммуникациям Событие Цель Формат Ответственный Участники Регламент Периодичность . Информация о технологиях и методах, используемых для обеспечения коммуникаций проекта. Пример шаблона об используемых методах коммуникации на проекте в таблице 8.3. Таблица 8.3. Пример шаблона об используемых методах коммуникации на проекте Метод Технология Краткое описание Ответственное лицо . Факторы среды предприятия (культура, политическая среда и структура управления организации; политики администрирования персонала; инструменты и системы коммуникаций; географическое распределение производственных объектов и ресурсов). Активы процессов организации. Инструменты и методы, которые используются в процессе планирования управления коммуникациями: • Экспертная оценка • Анализ требований к коммуникациям • Коммуникационные технологии • Коммуникационные модели • Методы коммуникаций • Навыки межличностных отношений и работы с командой • Отображение данных • Совещания Выходы процесса: 1. План управления коммуникациями 2. Обновления плана управления проектом 3. Обновление документов проект Управление коммуникациями - процесс обеспечения своевременного и надлежащего сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, мониторинга и, в конечном счете, архивирования / утилизации информации проекта [1]. Цель данного процесса состоит в обеспечении эффективного и результативного обмена информацией между заинтересованными сторонами проекта, а также создания благоприятных возможностей для подачи запросов на получение дальнейшей информации, разъяснение и обсуждение. Процесс управления коммуникациями включает: • Выбор технологий, методов и способов коммуникаций проекта. • Обеспечение гибкости коммуникационных мероприятий. Методы коммуникаций: • интерактивные коммуникации; • коммуникации методом информирования без запроса; • коммуникации методом информирования по запросу. Инструменты коммуникаций: • Краткие обсуждения • Расширенные совещания • Простые письменные документы • Расширенные документы (веб-интерфейс, базы данных) Примером коммуникационных инструментов могут служить: MindManager, Kanban и Scrum доски, таск- трекеры, специализированное ПО , таблицы, дэшборды, отчеты, журналы проблем (каткое описание инструментов представлено в таблице 8.4). Таблица 8.4. Краткое описание коммуникационных инструментов Название инструмента Пояснение MindManager программный продукт для управления цифровыми интллект-картами - инструмент структуризации концепций и идей с использованием графической записи в виде диаграммы [10] Kanban/Scrum- доска инструмент организации деятельности (производственного процесса, проекта и пр.), который заключается в разделении доски на части (соответствуют производственным этапам, например, "Запланировано", "В работе", "На контроле", "Выполнено") и продвижении по ней карточек (соответствуют задачам проекта) [11] Таск-трекер инструмент для управления проектами. Он позволяет создавать задачи, распределять их по исполнителям, следить за их выполнением и контролировать результаты [12] Дашборд доска с отображением отчетов и показателей в реальном времени. Визуально понятное отображение (графики, диаграммы и пр.) позволяет быстро и наглядно понимать, что происходит с определенными показателями и группами показателей [12] Журнал проблем документ проекта, в котором регистрируются и отслеживаются все проблемы. Он помогает руководителю проекта эффективно отслеживать проблемы и управлять ими, обеспечивая их изучение и устранение Мониторинг коммуникаций - процесс обеспечения удовлетворения потребности проекта и его заинтересованных сторон в информации. Контроль коммуникации производится посредством анализа содержания электронных писем/комментариях в информационных системах, протоколов совещаний, фиксации личных договоренностей [1]. В число других задач контроля коммуникаций можно включить следующие: 1. проверку выполнения плана коммуникаций (периодичность совещаний, наличие в проекте групп рассылки, соблюдение правил хранения информации и т.п.); 2. оценку степени удовлетворенности заинтересованных сторон качеством и оперативностью информации, поступающей к ним; 3. анализ проблем взаимодействия, причин задержек, сбоев, случаев неполноты или ненадежности информации, циркулирующей в проекте; 4. анализ запросов на изменения и трансформацию системы коммуникаций (при необходимости). Таблица 8.5. Входы процесса контроля коммуникациями Планы Документы проекта План управления проектом Журнал проблем План управления ресурсами Реестр извлеченных уроков План управления коммуникациями Коммуникации проекта План вовлечения заинтересованных сторон Данные об исполнении работ Факторы среды предприятия Активы процессов организации К методам и инструментам, необходимым для организации процесса контроля коммуникаций, относятся: • Экспертная оценка • Информационная система • управления проектами • Отображение данных • Навыки межличностных отношений и работы с командой • Совещания Выходы процесса: • Информация об исполнении работ • Запросы на изменения • Обновления плана управления проектом (План управления коммуникациями, План вовлечения заинтересованных сторон) • Обновления документов проекта (Журнал проблем, Реестр извлеченных уроков, Реестр заинтересованных сторон) Для организации успешного контроля коммуникаций рекомендуется разработать ряд процедур: • Процедура сбора обратной связи • Процедура фиксации замечаний/проблем/пожеланий в ходе процесса коммуникации между заказчиками и исполнителями, участниками проекта • Процедура мониторинга инструментов, благодаря которым происходит коммуникация между заказчиком и исполнителем путем взаимодействия между всеми стейкхолдерами. • Процедура анализа и фильтрации выявленных замечаний/проблем/пожеланий. Практические задания Задание 1 . Разработайте Процедуру сбора обратной связи от участников проекта о степени удовлетворенности их качеством осуществляемой коммуникации. Задание 2 . В рамках проекта, представленного в кейсе (№1, 2), определите методы и технологии, наиболее подходящие для данного проекта. Заполните форму для сбора информации о методах и технологиях коммуникаций проекта (таблица 8.6). Таблица 8.6. Методы и технологии для осуществления коммуникация на проекте Метод Технология Краткое описание Ответственное лицо . Задание 3 . Используя описание проекта, представленное в кейсе (№ 1,2), заполните шаблон ( таблица 8.7) о передаваемой инф0ормации. Таблица 8.7. Описание информации, передаваемой в рамках проекта Предмет коммуникации Цель Формат Частота Средства связи Ответственное лицо Лекция 9: Управление рисками проекта Риск проекта - неопределенное событие или условие, которое может повлиять как положительно, так и отрицательно на результаты, цели, сроки, стоимость , содержание или качество проекта [1, стр. 397]. Последствия риска (размер ущерба), если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяются как степень воздействия на цели проекта Величина риска - результат умножения вероятности возникновения риска на последствия его возникновения. Классификации рисков - структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Классификации рисков предназначены для нескольких целей. При проведении мозгового штурма классификации рисков облегчают одновременную работу с большим числом рисков, предоставляя подходящий способ группирования схожих рисков. Классифицировать риски можно с помощью составления их иерархической структуры или составив перечень различных составляющих проекта (процессы, команда , окружение и пр.). На рисунке 9.1 представлена высокоуровневая классификация источников рисков проектов, используемая в Microsoft Solutions Framework ( MSF ) [13]. Рис. 9.1. Классификация источников риска Резерв на покрытие неопределенности - сумма денег или промежуток времени, включаемые в базовые планы стоимости или расписания проекта для снижения риска перерасхода. Управленческий резерв - сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовые планы стоимости или расписания для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые нельзя предвидеть. Цель управления рисками проекта состоит в повышении вероятности возникновения и/или усиление воздействия позитивных рисков и снижение вероятности возникновения и/или ослабление воздействия негативных рисков для повышения вероятности успешного завершения проекта. Стратегия реагирования на риски - совокупность методов, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию, которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Существует пять типовых стратегий реагирования на появление негативных рисков: эскалация, уклонение, передача, принятие и снижение. • Эскалация . Стратегия реагирования на риск, при которой команда признает, что риск находится вне сферы ее влияния, и передает ответственность за риск на более высокий уровень организации, где управление риском будет более результативным. • Уклонение от риска . Стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например, из-за отсутствия четкого определения требований заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения от риска не может полностью исключить риск • Передача риска . Стратегия передачи риска также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий риска с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. • Принятие риска . Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии риска команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии риска план действий разрабатывается до того, как риск может произойти и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах. • Снижение риска . Стратегия снижение риска предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников. Управление рисками проекта включает в себя следующие процессы: • Планирование управления рисками • Идентификация рисков • Качественный анализ рисков • Количественный анализ рисков • Планирование реагирования на риски • Осуществление реагирования на риски • Мониторинг рисков Управление рисками проекта направлено на усиление влияния позитивных рисков и избежание / смягчение последствий негативных рисков. Управление рисками позволяет позаботиться об исходе будущих событий, наступление которых связано с неопределенностью. Ключом к успеху является использование исторической информации и опыта предыдущих проектов. Такая предпосылка служит основанием для архивирования документации по рискам и включения выводов, сделанных в ходе работы над проектом, в соответствующую документацию для использования в дальнейшем. Каждый проект имеет индивидуальные риски и совокупный риск проекта. Индивидуальные риски в случае их реализации могут позитивно или негативно сказывается на одной или нескольких целях проекта. Совокупный риск проекта есть воздействие неопределенности на проект в целом, возникающее из любых источников неопределенности и представляющие собой влияние последствий результатов проекта, как позитивных, так и негативных, на заинтересованные стороны. Цель управления совокупным риском проекта состоит в максимально возможном повышении вероятности достижения целей проекта в целом. Планирование управления рисками - процесс, определяющий, каким образом следует осуществлять управление рисками проекта. Цель процесса состоит в обеспечении пропорциональности соотношения между рисками проекта и важностью проекта для организации и других заинтересованных сторон. Планирование рисков позволяет сократить расходы и обеспечить успешное завершение проекта, а также предоставляет заказчику уверенность в достижении поставленных целей проекта. При управлении рисками наилучший результат достигается в случае идентификации рисков задолго до их фактического возникновения. Без осведомленности о рисках их нельзя избежать или снизить, а также невозможно запланировать соответствующие действия в непредвиденных обстоятельствах для снижения воздействия возникающих рисков. Процесс планирования начинается сразу после появления замысла проекта, использует методы экспертной оценки, анализ данных , совещания, анализ заинтересованных сторон и завершается на ранних стадиях проекта. Источниками информации при планировании являются: 1. Устав проекта 2. План управления проектом (Все компоненты плана) 3. Документы проекта (Реестр заинтересованных сторон) 4. Факторы среды предприятия 5. Активы процессов организации Результатом планирования является План управления рисками - компонент плана управления проектом, который может включать все следующие элементы: Стратегия управления рисками. (Описывает общий подход к управлению рисками в рамках данного проекта). Методология . ( Определение конкретных подходов, инструментов и источников данных, которые будут использоваться для управления рисками в данном проекте). Роли и сферы ответственности . (Для каждого вида действий, описанных в плане управления рисками, определение руководящих членов команды, поддерживающих членов команды, а также членов команды, отвечающих за управление рисками , и разъяснение их сфер ответственности). Финансирование . (Определяет объем финансирования, необходимого для исполнения операций, относящихся к управлению рисками проекта, а также устанавливает протоколы применения резервов на возможные потери и управленческого резерва). Определение сроков . ( Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками проекта на протяжении его жизненного цикла , а также определение операций по управлению рисками, которые будут включены в расписание проекта ). Категории рисков . (Определяются средства для распределения индивидуальных рисков по группам. Общепринятым способом структурирования категорий рисков является использование иерархической структуры рисков ( risk breakdown structure , RBS ), которая представляет собой иерархическое представление потенциальных источников риска (пример см. на рис. 9.2). Склонность к риску заинтересованных сторон (Склонность к риску ключевых заинтересованных сторон проекта регистрируется в плане управления рисками по мере предоставления ими сведений о процессе планирования управления рисками). Определения вероятности и воздействий рисков . На рисунке 9.3 приведен пример определений вероятности и воздействий по трем целям проекта. Эти шкалы измерений могут использоваться для оценки как угроз, так и благоприятных возможностей. Рис. 9.2. Фрагмент примерной иерархической структуры рисков Рис. 9.3. Пример матрицы вероятности и воздействия со схемой оценки в баллах Форматы отчетности . (Форматы отчетности определяют, каким образом будет производиться документирование , анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками по проекту). Отслеживание . (Отслеживание документирует порядок регистрации всех связанных с рисками операций, а также то, в каких случаях и каким образом будет проводиться аудит процессов управления рисками). Идентификация рисков - процесс выявления индивидуальных рисков проекта, а также источников совокупного риска проекта и документирование их характеристик. Процесс идентификации рисков является интерактивным, поскольку новые индивидуальные риски проекта возникают на протяжении всего жизненного цикла , изменяя при этом уровень совокупного риска проекта. Частота итераций идентификации рисков определяется в плане управления рисками и зависит от конкретных обстоятельств. Участниками процесса по идентификации рисков могут быть: руководитель проекта ; члены команды проекта; заказчики; эксперты в предметной области , не входящие в команду проекта; конечные пользователи; другие руководители проектов; руководители производственных подразделений; заинтересованные стороны и эксперты по управлению рисками в организации. В таблице 9-1 представлена информация для организации процесса идентификации: инструменты и методы, входные документы и результат процесса. |