Ответы_ГЭК_для_ПМ. Управление качеством
 Скачать 377 Kb.
|
|
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками Взаимовыгодные отношения с поставщиками позволяют обеим организациям добиться большего успеха в бизнесе. Взаимовыгодные отношения с поставщиками основаны на:
Применение данного принципа дает следующие преимущества:
Стандарты серии ISO 9000. 1. МС ИСО серии 9000 разрабатывает технический комитет ISO TC 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества», входящий в состав Международной организации по стандартизации. МС ИСО серии 9000 применимы для любой организации вне зависимости от численности персонала, формы собственности, занимаемых рынков, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Международные стандарты ISO 9000 применимы и для государственных административных органов и их департаментов, а также для общественных организаций. Международные стандарты ISO 9000 служат одновременно и гарантией потребителю в смысле качества получаемой продукции, и методическими указаниями компаниям-производителям по улучшению своей деятельности. ИСО 9000 – это пакет международных стандартов, принятых Международной организацией по стандартизации (ИСО) в марте 1987г. Стандарты ИСО носят рекомендательный характер, однако более чем в 90 странах мира они приняты в качестве национальных стандартов. В России некоторые стандарты ИСО утверждены в настоящее время в качестве государственных стандартов (ГОСТ). Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт) участвует в работе Международной организации по стандартизации (ИСО) в качестве национальной организации по стандартизации, т.е. является национальным членом ИСО. 2.Первая версия международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в марте 1987 года. Эти стандарты увидели свет при значительном влиянии Великобритании: опыт, накопленный этой страной в вопросе стандартизации, обеспечил ей влиятельное положение в этой сфере. Серия стандартов ISO 9000:87 включала в себя три основные «модели обеспечения качества»: ИСО 9001:87: Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании; ИСО 9002:87: Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании; ИСО 9003:87: Модель для обеспечения качества при контроле и испытаниях готовой продукции; а также словарь терминов в области обеспечения качества ИСO 8402:86. Важно отметить что, все организации, желающие соответствовать требованиям стандартов ISO 9000: 87, должны были выбрать одну из 3 моделей (отличавшихся только по объему требований), которая наиболее полным образом описывала жизненный цикл выпускаемой ими продукции. Вторая версия международных стандартов ISO серии 9000 вышла в 1994г. Международные стандарты ISO серии 9000:94 в целом, повторяли структуру международных стандартов ISO версии 9000:87, с устранением и расшифровкой неясных моментов. Вторая версия МС ИСО 9000:94 в полной мере ориентировалась на удовлетворение лишь одной из заинтересованных сторон – клиента организации. 15 декабря 2000 г вышла новая, третья по счету и радикально обновленная версия: ISO 9000:2000. 15 ноября 2008 г была опубликована четвертая официальная версия стандарта ИСO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». В МС ИСО 9001:2008 внесенные незначительные изменения, они касаются:
С 01.01.2013 г. в Российской Федерации вводится в действие межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования», принятый Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации (протокол № 48 от 22.12.2011). Соответственно с 01.01.2013 г. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 прекращает свое действие на территории Российской Федерации. Содержание ГОСТ ISO 9001-2011 полностью идентично содержанию ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Таким образом, на сегодняшний день действуют следующие версии основных международных стандартов ISO серии 9000: - ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». - ISO 9001:2011 «Системы менеджмента качества. Требования». - ISO 9004:2009 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Международный стандарт ИСО 9004:2009 дает организациям методические указания по достижению устойчивого успеха путем использования подхода, основанного на менеджменте качества. Он применим к любой организации независимо от ее размеров, типа и рода деятельности. Настоящий стандарт не предназначен для сертификации, регулятивных или договорных целей. СРЕДСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 1. Проведение организационных изменений в рамках TQM. Организационные изменения в рамках TQM основаны на следующих принципах: 1. Перестать жить вчерашним днем 2.Планово совершенствовать существующий бизнес 3.Иницииорвание перемен Уровни изменений Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление изменениями (переменами). Управляя изменениями, надо иметь в виду не только экономические, организационные и технологические аспекты, но и ментально-культурные факторы и ценности. Для анализа культурных ценностей и разработки высокоэффективных методов управления изменениями можно применить модель Г. Бейтсона. Она устанавливает систему, в которой изменения и познания идут на пяти уровнях. Уровень 1. Самоидентификация (кто я?):
Уровень 2. Убеждения (что я думаю?):
Уровень 3. Возможности (что я умею делать?):
Уровень 4. Поведение (что я делаю?):
Уровень 5. Окружающая среда (к чему приводят данные условия?):
Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться правило: изменения на более высоких уровнях (наивысший — уровень 1) всегда приводят к изменениям на более низких уровнях, а обратное — не обязательно. Часто проекты изменений опираются в основном на уровни 4 и 5 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы из уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы нижних уровней — только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются. Следовательно, управление изменениями надо применять ко всем уровням. Фазы процессов изменения Процесс изменений состоит из последовательного процесса обновлений. В первой фазе необходимо точно сформулировать цель изменений. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление изменений, важно разработать для них привлекательное и желаемое видение состояния, которого надо достичь. Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переменам,— это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схема процесса, а, скорее, ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность. Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия коллектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, кооперация и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидерства и т.д. С помощью такого диагноза получается картина, показывающая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в переменах на разных организационных уровнях и их потенциал. После этого целесообразно разработать и смоделировать превентивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопротивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновременно в компании устанавливаются внутренние системы связи и организуется поддержка «пособникам» перемен. Далее разрабатываются системы материального и нематериального поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если, с другой стороны, «саботажники» будут как-то морально наказаны. Сравнительные характеристики теорий организационных изменений приведены в таблице 1. Таблица1
Ключевая проблема эффективной перестройки работы предприятий лежит в продуманном управлении изменениями корпоративной структуры как в стратегическом и деловом планировании, так и в управлении деятельностью предприятия. Перед тем как приступать к модернизации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы предприятия, продумать программу управления изменениями, оценить возможные барьеры на этом пути, особенно в части сопротивления изменениям со стороны персонала. Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия. Сопротивление изменениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимаются:
Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями вообще и реагирования на сопротивление в частности. Ощущение бесконтрольности ситуации. Изменяясь, система стремится сохранить свою уникальную сущность, таким образом, сопротивление выступает агентом защиты стабильности. Сопротивление должно послужить сигналом к замедлению темпа проведения изменений, поскольку указывает на то, что скорость изменений превышает возможную скорость адаптации. Нужно дать людям возможность вновь почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы адаптироваться. Стремление сохранить то, что ценно. Чтобы смягчить сопротивление, в этом случае необходимо понять, что ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где возможно пойти на компромисс. Угроза авторитету, статусу и автономии. Современная теория менеджмента делает акцент на наделении рядовых работников большими полномочиями при коллективном принятии решений. Это хорошие стратегии для предотвращения сопротивления. Недопонимание предъявляемых требований. создает ситуацию, выглядящую как сопротивление. Менеджер может интерпретировать ее как неповиновение или неумелость сотрудников и, соответственно, применить к ним санкции либо снизить свои ожидания в отношении их способностей. В любом случае неверная интерпретация недопонимания предъявляемых требований порождает конфликт, который приводит к тому, что взаимоотношения между менеджерами и подчиненными теряют функциональность. Конфликт интересов. Многие изменения приводят к проявлению конфликта интересов индивидов, менеджеров и подчиненных и/или индивида и организации. Даже такие очевидно выигрышные изменения, как повышение в должности, могут восприниматься негативно теми, кто предпочитает стабильность новым возможностям. Внедрение изменения может вести к удовлетворению одних сотрудников и не приносить ничего значимого их коллегам. В таких случаях даже минимальное давление со стороны первых скорее всего поставит в оппозицию других. Ситуацию может улучшить оценка и пропорциональное вознаграждение персонального вклада всех участников изменения. Борьба за власть. В ряде случаев сопротивление может быть описано, как борьба за контроль над ситуацией между теми, кто хочет провести изменение, и теми, кто не желает изменений. Интерпретация противостояния исключительно как неповиновения. Интерпретация сопротивления исключительно как неповиновения практически всегда ведет к борьбе за власть. Если работники не боятся рисковать, борьба может быть открытой (прямое противостояние или скептицизм), в противном случае она будет замаскирована (проявит себя как индифферентность либо демонстрация некомпетентности). Недоверие. Нередко власть получают, а не зарабатывают. Однако взаимная ответственность – это необходимое условие для построения эффективных функциональных взаимоотношений. Однако можно выделить три основных свойства сопротивления. Прямое и активное или непрямое и пассивное. Гибкое либо жесткое. Ситуационное или хроническое. Пока сопротивление проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, его относительно легко перевести в конструктивное русло. Однако сопротивление может стать хроническим. И тогда, что бы ни предлагали менеджеры, сотрудники будут отвечать, например, стойким скептицизмом. Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать 3 базовых принципа и 7 правил проведения изменений. Три базовых принципа проведения изменений: - как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом; - часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления; - пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными. Семь правил проведения организационных изменений. 1. правило "узких врат". : при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной. 2. Правило "подъема по лестнице". Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений). 3. Правило повторения.: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения). 4. Правило "предварительного прогрева": при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. 5. Правило "усталых, но довольных".: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность). 6. Правило "счастливой семерки". Это правило связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Ряд авторов утверждает, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Так Г.В. Миллер приводит правило "счастливой семерки" (с поправкой на индивидуальные возможности, 7±2, т. е. 5, 7 или 9), согласно которому:
2. Интегрированные системы менеджмента: понятие, цель и порядок создания. Под интегрированной системой менеджмента (ИСМ) понимается часть системы общего менеджмента организации, отвечающая требованиям двух или более стандартов на системы управления (менеджмента) и функционирующие как единое целое. Создание ИСМ — сложный инновационный проект, направленный на повышение эффективности общего менеджмента организации. Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом. Порядок построения ИСМ может быть таким же, как и при построении СМК в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000.  Этап 1. Организация разработки ИСМ. Особая роль на данном этапе работ должна принадлежать высшему руководству организации, принимающему решение о создании интегрированной системы менеджмента. Прежде чем приступить к разработке системы, высшему руководству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выполнения этой работы, но и потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для успешного выполнения этой работы, определить целесообразность привлечения внешних консультантов. При этом исключительно важно предпринять меры, направленные на обеспечение психологической устойчивости персонала. В числе наиболее значимых мер, которые должны помочь преодолеть возможные негативные психологические явления в ходе работы по созданию ИСМ, следующие:
Этап 2. Проектирование ИСМ. На этом этапе:
Этап 3. Документирование ИСМ. Целью документирования является создание нормативно-организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения ИСМ. Качественное документирование ИСМ должно обеспечить решение таких задач, как установление требований к осуществлению процессов, правильное понимание этих требований, воспроизводимость, прослеживаемость процессов и оценивание достигнутых результатов. Документирование ИСМ предусматривает определение состава и структуры документов ИСМ, установление правил их доработки и идентификации. Детальное представление о построении документации ИСМ может быть получено при ее систематизированном структурировании. На рисунке 7.4 показана структура документации ИСМ. Этап 4. Внедрение ИСМ. Как свидетельствует практика, внедрение системы менеджмента, независимо от охватываемой ею области деятельности, не менее сложно, чем ее проектирование. На данном этапе важно добиться, чтобы спроектированная система заработала и вошла в режим стабильного функционирования. При этом первостепенную роль начинает играть служба внутреннего аудита. Ее главной задачей становится проверка степени практического выполнения требований, установленных в документах ИСМ. Для решения этой задачи служба внутреннего аудита должна адаптировать рекомендации ИСО 19011, распространяющиеся на аудит системы менеджмента и экологии, ко всем видам деятельности организации, охватываемой интегрированной системой. Этап 5. Подготовка к сертификации ИСМ. Сертификацию разработанной и внедренной ИСМ следует рассматривать как логическое завершение работ по ее созданию. Объективное подтверждение соответствия ИСМ требованиям МС на системы менеджмента может стать одним из условий успешного продвижения организации на международных рынках, а также повысит предсказуемость бизнес-процессов организации и доверие к ней со стороны инвесторов, кредитных и страховых компаний вследствие отнесения организации к категории наименьшего риска. Нельзя не учитывать того, что успешная сертификация, как правило, вызывает эмоциональный подъем в коллективе от качественного выполнения данной сложной работы. В ходе подготовки к сертификации осуществляется выбор органа по сертификации ИСМ, проведение предсертификационного аудита силами внутренних и внешних консультантов, подготовка персонала к взаимодействию с внешними аудиторами. Сертифицировать ИСМ может один или несколько органов путем последовательной сертификации входящих в нее систем менеджмента. Однако наиболее предпочтителен для организации вариант сертификации ИСМ в целом одним органом. В настоящее время подобные сертификационные услуги в России предлагает ряд международных организаций. Элементы систем менеджмента, которые выигрывают от интеграции
Суммарным эффектом ИСМ является многофункциональность системы менеджмента при минимальных затратах на её создание и функционирование. Достоинствами ИСМ являются:
Организационно-методическим фундаментом для создания интегрированных систем являются стандарты ИСО серии 9000, т.к. базовые понятия и принципы этих стандартов больше всего соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. Это – процессный и системный подход, лидерство руководителя и вовлеченность работников в процессы менеджмента. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование отдельных стандартов в единую систему. Практически создать интегрированную систему можно следующими путями: 1. Создание аддитивной (от лат. addio-прибавление) интегрированной системы, когда к СМК, выполняющей роль базовой системы, последовательно добавляются другие системы. При реализации этого пути разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может быть от полутора до нескольких лет. 2. Создание полностью интегрированной системы, когда все системы менеджмента объединяются в единую одновременно. Это – наиболее результативный путь. Рассмотрим некоторые методические аспекты второго пути разработки интегрированной системы. При создании ИСМ ранжируются процессы и процедуры менеджмента по степени их воздействия на общую результативность интегрированной системы, определяется ответственность, устанавливаются цели и контролируемые показатели процессов, разрабатываются документированные процедуры, а затем контролируется ход их создания, утверждения и внедрения. В ИСМ разрабатываются и применяются следующие виды документов:
ИСМ строятся на основе системного подхода к управлению предприятием, позволяющего связать в единое целое различные аспекты деятельности, оказывающие в итоге значимое влияние на успешную работу всего предприятия. Деятельность любого предприятия связана с рисками, которые определяют основные потери. Целью создания ИСМ является совместное оптимальное управление рисками, позволяющее сократить требующиеся предприятию материальные и организационные ресурсы. Международный опыт показывает, что только те предприятия, которые сумели внедрить эффективные ИСМ, достигают устойчивых успехов на мировом рынке. Создание Интегрированных Систем Менеджмента (ИСМ) — это объединение нескольких систем менеджмента предприятия с целью устранения противоречий с одной стороны и дублирования с другой. К числу наиболее актуальных стандартов на системы менеджмента относятся: стандарты серии ISO: ISO 9001 - системы менеджмента качества для всех отраслей экономики, ISO 14001 - системы экологического менеджмента для всех отраслей экономики, ISO 27001 / BS 7799-2 (ISO 17799 / BS 7799-1) - системы менеджмента информационной безопасности (ИТ, банки, страховой бизнес), OHSAS 18000 - система менеджмента промышленной безопасности и охраны труда для всех отраслей экономики ISO 13485 – интегрированная система менеджмента качества в медицинской промышленности. ISO 22000 - система менеджмента качества в пищевой промышленности (на основе принципов НАССР и GMP). Стандарт НАССР - системы управления качеством в пищевой промышленности, базирующиеся на принципах НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Points - анализ рисков и критические контрольные точки - система превентивных мер для обеспечения пищевой безопасности) и на принципах GMP (Good Manufacturing Practice - надлежащая производственная практика). Стандарт SA 8000 (Social Accountability) - системы социального и этического менеджмента (социальная ответственность – востребовано в РФ для ОАО) для всех отраслей экономики. Стандарты FSC и PEFC - менеджмент лесного хозяйства (лесоуправление). МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 1. Основное содержание и назначение стандарта ГОСТ ISO 9001-2011. Модель системы менеджмента качества. Общие положения и требования к документации. Ответственность руководства. Менеджмент ресурсов. Процессы жизненного цикла продукции. Процессы мониторинга, измерений улучшений.
МС ИСО 9001 предназначен для разработки и внедрения систем менеджмента качества предприятий с целью последующей сертификации или для заключения контрактов с другими предприятиями, которые предъявляют требования к стабильности и надежности выполнения контрактных обязательств. Модель системы менеджмента качества. В основе Модели управления качеством по ISO 9001:2011 лежат не 20 ключевых элементов как при ИСО 9001:1994, а модель процесса. При этом никакой ориентации на конкретный тип производителей нет. Применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности и эффективности СМК, направлен на повышении удовлетворенности заинтересованных сторон. Требования к СМК, установленные в ИСО 9001:2011, являются общими и применимыми к организациям в любых сферах их деятельности (производство, здравоохранение, образование, услуги и т. д.). Стандарт ИСО 9001:2011 определяет, что необходимо делать для внедрения системы менеджмента качества, но не определяет как это делать. Методы, как реализовать то или иное требование стандарта предприятие выбирает само, исходя из своих потребностей и возможностей. Модель процесса управления качеством, в соответствии с международным стандартом ISO 9001, состоит из пяти разделов: - «Система менеджмента качества»; - «Ответственность руководства»; - «Менеджмент ресурсов»; - «Процессы жизненного цикла продукции»; - «Измерение, анализ и улучшение». На рис. 1 представлена основанная на процессах система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО серии 9000. Этот рисунок показывает, что заинтересованные стороны играют значительную роль в предоставлении «входов» в организацию. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон требует оценивания информации, относящейся к восприятию заинтересованными сторонами того, в какой степени были удовлетворены их потребности и ожидания. Модель, показанная на рис. 1, не показывает процессы на детальном уровне.  Рис. 1. Модель системы менеджмента качества Общие требования в разделе «Система менеджмента качества» 1) Организация должна разработать, документально оформить, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии СМК и постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями ИСО 9001:2011 2) Организация должна: - определить процессы, необходимые для СМК, и их применение во всей организации; - определить последовательность и взаимодействие этих процессов; - определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; - обеспечивать наличие ресурсов и информации для функционирования этих процессов и их мониторинга; - осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; - принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. 3) Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить со своей стороны контроль за этим процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества. Требования к документации в разделе «Система менеджмента качества». Документация на систему качества должна содержать: - изложение политики и целей в сфере качества; - руководство по качеству; - методики, требуемые этим стандартом; - документы, необходимые организации для обеспечения эффективности планирования и исполнения процессов, управления ими; - протоколы качества. Объем документации может быть различным в зависимости от: - размера организации; - сложности процессов; - компетентности персонала. Руководство по качеству как один из документов СМК включает следующие аспекты: - содержание системы менеджмента качества с подробным описанием и обоснованием всех исключений; - созданные для системы качества документированные методики или ссылки на них; - описание взаимодействия между процессами системы качества. - руководство по качеству не обязательно должно быть оформлено в виде отдельного документа. Оно может быть компиляцией документов системы менеджмента качества. - руководство по качеству может быть оформлено в виде отдельного документа или в виде нескольких томов. Документированная методика должна содержать способы контроля, необходимые для: - утверждения документов, как соответствующих требованиям перед их выпуском; - пересмотра документов и, в случае необходимости, их актуализации с повторным утверждением; - обозначения на документах их литеры изменения и номера редакции, т.е. определения текущего статуса пересмотра документов; - обеспечения наличия документов на местах их использования; - обеспечения сохранности документов в состоянии, пригодном для их использования; - обеспечения идентификации внешних документов и управления их распространением; - исключения случайного использования документов, которые устарели, или их идентификации, если они сохраняются для каких-либо целей. Протоколы качества должны оформляться и сохраняться в виде, пригодном для чтения с возможностью их быстрого поиска и подбора. Должна быть разработана методика, в которой установлены способы контроля, необходимые для идентификации, хранения, подбора, изъятия протоколов качества.
В стандарте требуется от руководства выполнения следующих аспектов: 1) доведения до ведома организации идеи важности выполнения требований потребителей и законодательства; 2) установления политики в области качества; 3) обеспечения принятия определенных целей в области качества, которые должны быть соизмеримы и согласованы с политикой в области качества; 4) разрабатывать планы для достижения поставленных целей; 5) определять и доводить до сведения персонала меру его ответственности и полномочия; 6) назначать представителя руководства по качеству из состава руководства с возложением на него соответствующих обязанностей; 7) обеспечивать внутренний обмен информацией; 8) проводить регулярный анализ СМК. Менеджмент ресурсов В данном разделе рассматривается что, организация должна определить и удовлетворить потребность в ресурсах, необходимых для внедрения и обеспечения функционирования системы управления качеством. Менеджмент ресурсов предусматривает требования: 1) к человеческим ресурсам (персоналу); 2) к инфраструктуре; 3) к производственной среде. Требования к человеческим ресурсам В стандарте определено, что персонал, выполняющий работы, которые отражаются на качестве продукта, должен быть компетентным за счет образования, подготовки, навыков и опыта. В стандарте указано, что организация должна: 1) периодически определить необходимую компетентность персонала; 2) осуществить подготовку персонала; 3) оценить результативность проведенных мероприятий; 4) убедиться в том, что персонал осведомлен о необходимости и важности своей деятельности в достижении целей в сфере качества; 5) вести учет данных об обучении, подготовке, навыках и опыте персонала. Определение компетентности персонала может быть через анализ выполнения работ, оценку финансовых и других показателей, а также путем обеспечения обратной связи с потребителем. В стандарте указывается, что сама организация определяет каким образом необходимо проводить обучение и подготовка персонала. Это может быть в виде теоретических занятий и лекций, практических занятий, передачи опыта, тренинга, а также обучение при помощи современных технологий (через интернет, компакт-диски и пр.). Результативность обучения организация может определить сама различными способами. Это могут быть экзамены, тесты, и периодические проверки, а также косвенные показатели: например, сокращение брака, повышение производительности труда и др. Результаты обучения и подготовки персонала должны быть документированными. Для этого могут использоваться свидетельства, дипломы, списки посещаемости, результаты экзаменов и тестов, удостоверения об обучении и т.д. Требования к инфраструктуре Организация должна определить, образовать и поддерживать инфраструктуру, необходимую для обеспечения выполнения требований к продукции. К инфраструктуре можно отнести производственное помещение, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, транспортные средства и др. Требования к производственной среде Требуется, чтобы организация определила и организовала рабочую среду, необходимую для обеспечения соблюдения требований к продукции. Необходимо учитывать все факторы рабочей среды, которые необходимы для обеспечения выполнения всех требований к продукции.
Процессы жизненного цикла продукции включают пять этапов |