ПР (Риск-менеджмент) Ильясова Д.И.. Управление конфликтами в организации
 Скачать 45.28 Kb.
|
|
Глава 3. Разработка рекомендаций, обеспечивающих предупреждение и разрешение конфликтов с участием нового руководителя структурного подразделения 3.1. Обоснование требований к поведению руководителя при вхождении в новый коллектив Итак, успешно пройдены все сложные этапы отбора и в структурное подразделение принят новый руководитель – в нашем случае это Сотрудник 1 (инженер ТБиБД). Первым шагом становится адаптация. Поразмышляем над тем, какой должна быть поведенческая стратегия нового сотрудника. От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной степени зависит его будущий карьерный успех. Главной целью новичка на данном этапе является необходимость быстро и без каких-либо осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. Возможные трудности при этом обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые проявляют к новенькому члены трудового коллектива: так устроена психика человека, что в отношении любого незнакомца у нас включаются различные защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие. Лишь по мере возникновения доверия к новичку отношения стабилизируются. Чаще всего, происходит так, что руководителя назначают в слаженный коллектив, где по каким-либо причинам уволили предыдущего руководителя. Это плохо в том отношении, что сотрудники уже изначально настроены против нового руководителя, даже до момента его появления. Коллектив может активно сопротивляться выполнять указания нового руководителя. Важно в момент отбора узнать лучше об организации, уточнить причины увольнения предыдущего руководителя, спросить о психологическом климате коллектива, чтобы уже заранее быть подготовленным к подобным трудностям. Конечно же, важно, как поведет себя новичок в первые минуты знакомства с коллективом. Неудивительно то, что сотрудник будет волноваться и переживать, как его воспримут в коллективе (а в нашем случае речь идет не просто о сотруднике, а о руководителе подразделения). Каждый человек сразу же хочет произвести впечатление, этого делать не нужно. Со стороны будет хорошо видно, что вы пускаете пыль глаза. Следует быть скромным, но в меру, и уверенным в себе. Необходимо меняться в зависимости от ситуации. Лучший способ завоевать доверие окружающих — это показать собственное хорошее отношение к ним. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью. Новый руководитель организации, описанной мной во второй главе, допустил ошибку в том, что сразу стал делить коллектив на категории, в зависимости от должности, он пытался понравиться лишь тем, кто был выше по статусу. В каждой организации имеются установленные нормы и правила поведения. Стоит вести себя осторожно. Не нужно бежать и навязывать всем свое знакомство. Так как речь идет о руководителе, то, конечно же, не нужно стесняться задавать вопросы. Вам просто необходимо узнать как можно больше об организации, в которой предстоит работать. Самый лучший способ, по моему мнению, влиться в коллектив, это наладить отношения с неформальным лидером. Хорошие отношения приведут к тому, что этот лидер сможет убедить коллектив поменять о вас мнение. Вновь назначенный руководитель должен стремиться действовать в интересах бизнеса и своей деловой карьеры, ему необходимо изменить характер отношений с сотрудниками в соответствии со своим статусом, но не пренебрегать должностными полномочиями. Еще одна опасность, с которой может столкнуться новый руководитель — это стремление сотрудников коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, в которое занимаемое им место было вакантным. Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Следует помнить, что проявление жесткости при одновременном стремлении стать "своим" для новых коллег может породить конфликты. Во избежание этого надо руководствоваться чувством меры, быть аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже незначительное изменение ситуации. Вмешиваться не в свои дела так же не следует! Сотрудник 1 повел себя крайне не правильно. Он начал брать на себя слишком много. Так же ошибкой было то, что он изначально вел себя грубо. Не нужно показывать какой вы опытный, умный, во всем разбираетесь. Руководитель должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении. Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции. Однако в нашем случае сам новый руководитель подразделения начал брать на себя больше полномочий. При вхождении в коллектив новому сотруднику, возможно, придется столкнуться с такой проблемой, как конфликт интересов. Есть три варианта данной проблемы. 1). Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону. 2). Необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать "своим" в неформальных отношениях. 3). Потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Во всех вариантах речь идет о дружеских отношениях с коллективом. Новый руководитель, о котором я писал во второй главе, занял иную позицию. Ему все равно на отношения с сотрудниками, важным для него было – отличные отношения с руководителем организации. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям. Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе позволит сотруднику так называемая тактика "подводной лодки", когда новый сотрудник вводит ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от сотрудника требуют быть активным уже в первые дни работы, он должен проявить максимум осторожности. В противном случае он рискует наделать столько ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы. 3.2. Разработка процедур участия руководителя в устранении конфликтов Роль руководителя в улаживании конфликта очень важна для достижения согласия между конфликтующими сторонами. Однако следует действовать не из собственных интересов, а из интересов сторон, а потом уже личных. Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем, чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в той или иной конкретной организации. Грамотный руководитель должен перевести сложившуюся ситуацию в деловое обсуждение. Необходимо выяснить причины конфликта и устранить их. Руководитель описанной мной организации повел себя грамотно, он поговорил с Сотрудник 2, выяснил, в чем проблема, недовольства и разрешил ситуацию. Ошибка его была в том, что он не попытался наладить отношения между сотрудниками, а сделал так, чтоб они просто не сталкивались. Когда развитие конфликта заходит далеко и затрудняет общение, необходимо предложить каждой стороне изложить свои доводы письменно. Но руководитель этого не сделал. Даже разговора с Сотрудником 1 не было, поэтому есть вероятность, что конфликт может вновь разгореться между Сотрудником 1 и другим сотрудником организации. Сотрудник 1, являясь руководителем структурного подразделения, ведет себя крайне неправильно. Он даже не делал попытки наладить отношения. И, как я считаю, после подобного разрешения конфликта даже более утвердился в своем положении. Сотрудничество – самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий. В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Один конфликт может спровоцировать появление другого или вспыхнуть с удвоенной силой. В нашем случае конфликт с участием нового руководителя вспыхивает второй раз. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Конфликт должен быть тщательно проанализирован, решение должно быть сделано без существенного ущемления интересов какой-либо стороны. После того, как руководитель примет решение, необходимо проследить, выполняют ли сотрудники обещания, налаживают ли контакт. Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определённые интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчинёнными ему людьми или партнёрами по деловым связям из других подразделений (в нашей конфликтной ситуации – Сотрудник 1). Руководитель оказался в такой ситуации, когда была нарушена служебная этика, он отступил от норм трудового законодательства и допустил несправедливую оценку работы и поведения подчинённых. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного, и т.п. Сотрудник 1 изначально начал вести себя высокомерно и позволил себе нарушить служебную этику. Резкие выражения, злословия и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчинёнными и партнёрами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность. Соблюдение норм служебной этики предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам. Руководитель должен стремиться к конструктивному влиянию на персонал в любых конфликтных ситуациях, требовательность к подчиненным необходимо сочетать пониманием, с умением уделять внимание морально-психологическому состоянию персонала. Нужно считаться с мнением сотрудников. Список литературы 1. Агапова Е. Г., Михеева М. А. Конфликтология: учеб.пособие, Самара: СГЭУ, 2018.-140 с. 2. Алексеев А. А. , Громова Л. А. Психогеометрия для менеджеров. Л., 1991 3. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Указ. Соч. – С. 98.ц 4. Буртовая Е. В. Конфликтология. Учебное пособие. 2019 г. 5. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2017, 464с. 6. Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. – М.: ЭКСМО, 2017,320 с. 7. Дмитриев А. В. Конфликтология.— М.: Гардарика, 2017. 8. Лигинчук Г.Г. Конфликтология. Учебный курс (учебно-методический комплекс).МИЭМП, 2019 9. Меткин М.В. Конфликтология: учебное пособие / Под научной редакцией В.А. Ачкасовой. - СПб.: СПбГУТ, 2017. - 87 с. 10. Орланова А.И. Конфликтология: Программа дисциплины. - Российский университет дружбы народов, 2018. - 22 с. 11. Цыбульская М.В. Конфликтология: учебно-практическое пособие - М. : Изд. центр ЕАОИ, 2019. - 312 с. 12. Шейнов В. П. Указ. соч. – С. 38 Практическая работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них. ______________/Ильясова Д.И./ 1Дмитриев А. В. Конфликтология.— М.: Гардарика, 2017. 2 Буртовая Е. В. Конфликтология. Учебное пособие. 2019 г. 3 Агапова Е. Г., Михеева М. А. Конфликтология: учеб.пособие, Самара: СГЭУ, 2018.-140 с. 4 Агапова Е. Г., Михеева М. А. Конфликтология: учеб.пособие, Самара: СГЭУ, 2018.-140 с. 5 Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск: Амалфея, 1996.- С. 12. 6 Анцупов А. Я., Баклановский С.В. Указ.соч. – С. 98. 7 Шейнов В. П. Указ. соч. – С. 38. 8 Алексеев А.А., Громова Л. А. Психогеометрия для менеджеров. Л., 1991 9 Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. – М.: ЭКСМО, 2017,320 с. |