КУРСОВОЙ. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КУРСОВОЙ ШАБЛОН. Управление конфликтами в организации
 Скачать 0.87 Mb.
|
МОСКВА 2023г.
Введение Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения [1, с. 56]. Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций. В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах». Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их [19, с. 44]. Объектом исследование является процесс управления конфликтами в организации. Предметом исследования является совершенствование процесса управления конфликтами в ООО «Энергия». Целью курсовой работы является анализ системы управления конфликтами в организации на примере ООО «Энергия». Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть понятие конфликта и его виды; - проанализировать фазы развития конфликта; - рассмотреть основные причины конфликтов в организациях и методы их предотвращения; - на примере ООО «Энергия» рассмотреть систему управления конфликтными ситуациями в организации и разработать направления ее совершенствования. Проблема управления конфликтами в организации получила свое отражение в работах таких авторов, как Г.А. Булатова, Е.Н. Валишин, В.А. Дресвянников, В.В. Лобанов, Е.Г. Моисеева, Т.М. Храмова, О.П. Ходенкова и др. Методами исследования в курсовой работе стал анализ научной литературы и источников в сети Интернет, контент-анализ, анализ документов, сравнительный анализ. Практическая значимость курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Энергия», которые могут быть применены в практике работы организации. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы. Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации 1.1 Понятие конфликта и его виды Как и у многих понятий в системе управления персоналом, у конфликта имеется множество определений. Например, конфликт можно представить как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Допустим, когда готовится смета какой-либо компании на следующий год, начальники отдела новостей и отдела спорта, возможно, оба стараются убедить совет директоров, что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», были склонны считать, что конфликт можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта [12, с. 48]. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического выполнения [10, с. 56]. Таким образом, конфликт может быть функциональным, т. е. вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным, т. е. приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ покажет, что «виноваты» другие факторы. Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Они отличаются большим разнообразием. Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям.  Рисунок 1 - Структура конфликта По формам проявления конфликты действительно имеют место во всех областях общественной жизни, а потому правомерно выделять социально-экономические, этнические, межнациональные, политические, идеологические, религиозные, военные, юридические, семейные, социально-бытовые и иные типы конфликтов. Они являются предметом рассмотрения в первую очередь соответствующих отраслей науки. С точки зрения менеджмента группировка конфликтов, их классификация ориентируется преимущественно на экономику и социальную сферу, т. е. на хозяйственное управление организацией, действующей в условиях рынка, проблемы формирования, развития и поведения персонала под воздействием рыночных отношений. Следовательно, в плане управления персоналом приоритетно предметное изучение конфликтов социально-экономического типа, которые главным образом связаны с практикой хозяйствования, отношениями людей в сфере труда и предпринимательской деятельности, удовлетворением материальных и духовных потребностей работников, их социальной защитой, устройством быта, отдыха и досуга. Некоторое представление о возможной классификации конфликтов даёт Рисунок 2, указывающий на типы и виды конфликтов в организации. Они выделяются по семи наиболее существенным признакам – источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости. Классификация конфликтов в организации По источникам и причинам возникновения: - объективные и субъективные; - организационные, эмоциональные и социально- рудовые; - деловые и личностные По коммуникативной направленности: -горизонтальные, -вертикальные, -смешанные По составу конфликтующих сторон: -внутриличностные -межличностные -внутригрупповые -межгрупповые По функциональной значимости: -позитивные и негативные; - конструктивные и деструктивные; -созидательные и разрушительные  По формам и степени столкновения: -открытые и скрытые; -спонтанные, инициативные и спровоцированные; -неизбежные, вынужденные, лишённые целесообразности По масштабам и продолжительности: -общие и локальные; -кратковременные и затяжные; -скоротечные и долгосрочные По способам урегулирования: -антагонистические и компромиссные; -полностью или частично разрешаемые; -приводящие к согласию и сотрудничеству  Рисунок 2 - Признаки, типы и виды конфликтов Как показано на Рисунке 2, по источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда – всё то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях. По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т. е. происходящие в пределах определённой социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т. п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп [19, с. 59]. Свою специфику имеет классификация конфликтов и по другим признакам. Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т. п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т. д.); стихийным, т. е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишёнными всякой целесообразности.Конфликты по коммуникативной направленности разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило, в подчинении друг друга; вертикальные, т. е. те, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношение подчинения и неподчинения. Особую печать несёт вертикальный конфликт, выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчинённый, работодатель – работник и т. п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что скажется на ходе и развязке конфликта. По масштабам и продолжительности конфликты бывают локальными, вовлекая в свою орбиту часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, либо основную массу наёмных лиц региона или занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников. Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве случаев их интересы, соблюдение социальных и нравственных норм, определение функциональной значимости конфликтного противостояния. В первую очередь к этим типам относятся внутриличностные, межличностные, внутригрупповые межгрупповые конфликты [6, с. 84]. По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтной ситуации. Существенно значим ещё один признак классификации конфликтов – по функциональной значимости, т. е. восприятию результатов. В этом случае конфликты бывают позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные. 1.2 Фазы развития конфликта Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком – это непосредственное столкновение сторон. В широком – развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них. На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству». Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга – это отдельные люди (индивиды); второго ранга – группа людей; третьего ранга – организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга. Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя. Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов [1, с. 56]. Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т.е. столкновения оппонентов. Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон. Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшая же объективно – должна заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил ее появление. Причем объективные условия создают лишь потенциальную возможность возникновения конфликта, тогда как его развитие зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих. Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль и их необходимо разъединить. На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта – оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный. С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями [3, с. 98]: 1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач; 2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; 3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных); 4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т.е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных. Динамика конфликта находит свое отражение в фазах развития конфликта. До наступления конфликта представители его сторон индентифицируются в единое МЫ. На первой фазе развития конфликта наступает эмоциональное отдаление между субъектами конфликта. Они начинают видеть в противоположной стороне больше минусов, чем плюсов. Система приобретает форму диполя с противоположно заряженными полюсами. Вторая стадия развития конфликта – поляризация – характеризуется нарастанием противоположных тенденций, возникновением чувства опасности, потерей доверия, высокой напряженностью в отношениях. Это уже не одна система – это два образования с противоположными зарядами, готовыми в любой момент разрядиться. На третьей стадии развития конфликта происходит столкновение сторон конфликта, приводящее к разрядке. Во второй и третьей фазе развития конфликта субъекты конфликта (стороны конфликта) уже не могут сами решить конфликт и нуждаются в помощи посредника. Спад напряжения не ведет к разрешению конфликта. Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. После столкновения опять может наступить фаза отдаления второго цикла с прохождением фаз поляризации и столкновения, затем может начаться третий цикл и т.д. [8, с. 39]. 1.3 Основные причины конфликтов в организациях и методы их предотвращения Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей [10, с. 59]. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Большинство причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. Эти причины конфликтов связанны с созданием и функционированием организаций, коллективов и групп. Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие (см. Рисунок 3) [17, с. 84]. Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определятся задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым заданием практически невозможно.  Р исунок 3 - Организационно-управленческие причины конфликтовМетоды решения конфликтов можно разделить на две большие группы – структурные или организационные методы и межличностные. Структурные методы годятся для решения деловых конфликтов. К ним относится метод сбалансированности рабочего места. 1. Структурный конфликт, пути его решения. Рабочее место имеет определенную структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Сбалансированность рабочего места означает, что ему не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должно быть средств, не связанных с определенной функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Объем ответственности и объем власти должны быть связаны [16, с. 94]. Как пример можно привести ситуацию, которая сложилась у менеджера отдела снабжения, которую повысили в должности и поручили новый участок работы. Для успешной работы ей было необходимо знание специализированной компьютерной программы, которой она не владела в достаточной мере. Из-за этого производительность труда и качество работы на новом месте резко упало. Возник деловой конфликт, так как руководство начало выражать недовольство. Конфликт был удачно разрешен менеджером по персоналу, который заметил развитие конфликта и организовал дополнительный тренинг по изучению столь необходимой на данном конкретном рабочем месте программы. 2. Пять основных межличностных стилей решений конфликтов по Томасу-Климену. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. 3. Пятишаговая модель решения конфликтов по Н. Пезешкиану. Позитивная психотерапия имеет конфликт центрированную направленность. Н. Пезешкиан разработал пятишаговую стратегию решения конфликта: наблюдение / дистанцирование; инвентаризация; ситуативная поддержка; вербализация; расширение системы целей. Цель дистанцирования - позволить клиенту отойти от конфликтной ситуации, посмотреть на нее со стороны, занять позицию наблюдателя. Инвентаризация – на стадии инвентаризации производится анализ конфликта по схеме.Ситуативная поддержка: цель этой стадии в выяснении того, что объединяет участников конфликта; какие положительные качества, имеющиеся у конфликтующих сторон, могли бы стать фундаментом для менее конфликтных отношений [12, с. 95]. Расширение системы целей: на этой ступени клиентов нужно вывести за пределы конфликта и предложить им подумать над тем, что они будут делать, если конфликта не будет. Человек, прошедший четыре предыдущие стадии, готов к разговору о своих целях, мечтах, планах на будущее. Итак, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения. Таким образом, нами была изучена природа конфликта в организации. Мы рассмотрели понятия конфликта, определили его сущность, выявили основные причины возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Классификация конфликтных ситуаций была проведена: 1) по источникам и причинам возникновения; 2) по коммуникативной направленности; 3) по составу конфликтующих сторон; 4) по функциональной значимости (т.е. восприятию результатов); 5) по формам и степени столкновения; 6) по масштабам и продолжительности; 7) по способу урегулирования. Выделяют следующие функции конфликтов в организации, которые могут иметь как позитивную, так и негативную направленность: интеграция персонала; активизация социальных связей; сигнализация об очагах напряжённости; инновация, содействие творческой инициативе; трансформация (преобразование) деловых отношений; информация об организации и её персонале; профилактика противоборств [12, с. 99]. Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций. Список использованной литературы: Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2019. – С. 193. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2018г Ушаков Д.Н. Большой толковый словарь,2019г. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2017г Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 2017 г. – 301 стр. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2018. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2020. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2018. – 429 стр. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 2019 г. -223 стр. Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2017 г. – 235 стр. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент – М.: Экономистъ. 2018 г. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 2017г. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2019г 14. Управление – Функции финансового менеджмента – [Электронный ресурс]. – URL:: http://www.upravlenie24.ru (дата обращения: 12.08.20212). 15. Финансы предприятия – Принципы финансового менеджмента – [Электронный ресурс]. – URL: http://dkb-fin.ru (дата обращения: 19.08.2022). 16. Игнатьева Е. В. Методика анализа финансового состояния предприятия // Молодой ученый. - 2019. - №5. - С. 272-275. 17. Игуменников, А. С. Различие понятий «затраты» и «расходы»/А.С.Игуменников // Молодой ученый. - 2019. - №5. - С. 275-278. 18. Исхакова З. Р., Маймур, Т. Д. Современные подходы к анализу финансового состояния организации/З.Р.Исхакова // Молодой ученый. - 2019. - №1. - С. 371-375. 19. Казяева И. А. Индикаторы экономической экспресс - диагностики финансового состояния предприятия // Системное управление. - 2019. - № 4 (25). - С. 41-45. 20. Ковалев В.В. Управление активами фирмы:Учебное пособие. - М.:Проспект. - 2017. - 155 с. 21. Лебедев, В. Г. Управление затратами на предприятии/В.Г.Лебедева. - М.: Книга по требованию, 2019. - 592 с. 22. Лукъянов М.С. Особенности формирования себестоимости на промышленном рынке на современном этапе/М.С.Лукъянов// Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2019. - №2. - С.156. 23. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М. - 2019. - 320 с. 24. Магомедов А.М. О методике расчета рентабельности // Вопросы экономики. - 2020. - №5. - С. 55-58. 25. Мануйленко В.В. Методические подходы к оценке прибыли хозяйствующего субъекта: теоретический аспект // Финансовый бизнес. - 2019. - №3. - С. 35-37. 26. Мельник М.В. Комплексный экономический анализ. - М.: Форум. - 2019. - 352 с. 27. Нехай Д.Ю. Управление доходами и расходами предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2021. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2021/06/54563 (дата обращения: 19.12.22). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||