УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ «ANEXTOUR». УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ «ANEXTOUR. Управление конкурентоспособностью компании на примере anextour
 Скачать 220.73 Kb.
|
|
Глава 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью компании 1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентного потенциала организации Основными признаками конкурентоспособности как одного из критериев эффективности экономического субъекта являются: - относительный (сравнительный) характер – конкурентоспособность проявляется только через сравнение характеристик экономического субъекта с характеристиками других субъектов данного рынка; - релевантный характер критерия конкурентоспособности, который означает, что траектория движения данного экономического субъекта (его конкурентная позиция) по отношению к другим субъектам может быть определена только в пределах релевантной внешней среды; - временной характер (динамичность) критерия конкурентоспособности характеризует положение субъекта в конкурентном поле в координатах времени как результат его конкурентной деятельности.1 Конкурентоспособность – это величина, состоящая из совокупности факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг. Одни факторы определяют (составляют) конкурентоспособность продукции и оказывают непосредственное влияние на ее изменение, а другие – лишь обеспечивают конкурентоспособность продукции. Таким образом, конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика в пределах определенной отрасли, которая определяет уровень преимуществ или отставание предприятия по отношению к другим участникам внутреннего и внешнего рынка, колеблется – от позиции лидера до аутсайдера отрасли или мирового рынка и определяется такими параметрами как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.д.2 Исследователи выделяют четыре основных уровня конкурентоспособности предприятия: - предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители предприятия видят лишь в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь об изменениях конкурентов и потребителей, они уверены в конструкции и техническом уровне своей продукции, организации сбыта и эффективности рекламы. Такой подход приносит успех, если предприятие сможет найти свою рыночную нишу, в которой отсутствует необходимость немедленной реакции на конкуренцию. Но если предприятие перерастает нишу, ему приходится вступать в конкурентную борьбу с другими производителями и заботиться о создании конкурентных преимуществ; - компании второго уровня конкурентоспособности стремятся к тому, чтобы полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами, техническим приемам, технологиям, методам организации производства предприятий-лидеров отрасли. Они следуют таким же принципам и подходам в управлении качеством продукции и труда, но некоторым компаниям использование стереотипов не добавляет конкурентоспособности, и в условиях обострения конкурентной борьбы они от них начинают отходить. - компании третьего уровня конкурентоспособности достигают успеха в конкурентной борьбе, благодаря не столько функции производства, сколько функции управления, качества, эффективности управления и организации производства. Такие компании на многие годы опережают своих конкурентов; - компании четвертого уровня конкурентоспособности бросают вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления; это предприятия мирового уровня. - компании четвертого уровня конкурентоспособности бросают вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления; это предприятия мирового уровня. Компании третьего и четвертого уровней конкурентоспособности являются «стратегически важными предприятиями» или «стратегическими предприятиями». Чтобы оценить степень конкурентоспособности предприятия, необходимо выявить специфические черты, в которых предприятие имеет конкурентные преимущества: - обнаружение лидера; - определение и выбор критериев производительности ресурсов компании; - наличие возможностей мониторинга за конкурентами и наличие информации о них на мировом рынке; - способность предприятия найти нишу на рынке; - способность предприятия поддерживать конкурентное преимущество перед другими фирмами. Важным параметром для конкурентоспособности является фундаментальная рыночная ниша предприятия – совокупность частей или сегментов рынка, для которых подходят товары или услуги данного предприятия. Важным параметром для конкурентоспособности является фундаментальная рыночная ниша предприятия – совокупность частей или сегментов рынка, для которых подходят товары или услуги данного предприятия. Размеры в сочетании с ассортиментом производимой продукции, ее качественными характеристиками в целом задаются ее производственной функцией. Деятельность компании на мировых рынках, зависимость от условий внешнеэкономических соглашений (контрактов), которые обязаны учесть нормы интернационального права. В межгосударственных экономических договорах определяется ассортимент взаимных поставок, условия платежей, валюта платежа, они являются базой для лицензий и платежей, а потому условия международного контракта влияют на способность предприятия удерживать конкурентное преимущество на мировом рынке.3 Для оценки и сравнения вариантов выхода на мировой рынок следует учесть следующие критерии: - издержки производства; - трансакционные издержки; - транспортная инфраструктура; - государственные льготы и стимулы; - наличие относительно дешевой рабочей силы; - наличие нужных поставщиков, сырья и материалов.4 Конкурентоспособность отрасли создается предприятиями, функционирующими на данном рынке и выпускающими однородную продукцию. Конкурентоспособность отрасли определяется наличием технических, экономических и организационных условий для создания, производства и сбыта (с затратами не выше интернациональных) продукции высокого качества, удовлетворяющего требованиям конкретных групп потребителей. Конкурентоспособность отрасли подразумевает наличие конкурентных преимуществ перед аналогичными отраслями за рубежом, которые могут выражаться в наличии рациональной отраслевой структуры; наличия группы высококонкурентных фирм-лидеров, «подтягивающих» другие предприятия отрасли до своего уровня; налаженной опытно-конструкторской и прогрессивной производственно-технологической базы, развитой отраслевой инфраструктуры, гибкой системы научно-технического, производственного, материально-технического и коммерческого сотрудничества как внутри отрасли, так и с другими отраслями в стране и за ее пределами, эффективной системы распределения продукции.5 Конкурентоспособность отрасли достигается как за счет конкурентных преимуществ ее компаний, так и системы их взаимодействия. На конкурентоспособность влияют эффективность работы отдельных отраслей экономики, которые оцениваются следующими показателями: - производительность труда, удельный вес оплаты труда; - капиталоемкость; - научноемкость; - технический уровень продукции; - совокупность знаний и достижений, необходимых для самостоятельного освоения продукции; - объем технических баз для реализации научных проектно-конструкторских разработок; - степень экспортной ориентации или импортной зависимости отрасли; - степень соответствия развития отрасли общему развитию национальной экономики; - степень использования продукции в разных отраслях экономики и т.д. Таким образом, конкурентоспособность отрасли – это свойство отрасли производить товары и услуги, отвечающие требованиям мировых и внутренних рынков, и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности предприятий отрасли на основе базовых макротехнологий (организация производства с высокой прибавочной стоимостью, высоким уровнем глубины переработки, высоким научно- техническим потенциалом).6 Конкурентный потенциал предприятия - систематизированный комплекс взаимосогласованных возможностей и ресурсов внутренней среды предприятия, который обеспечивает получение преимуществ в условиях изменяющейся внешней среды и ограниченных ресурсов, способствует достижению поставленных целей и, при рациональном использовании, обеспечивает предприятию высокий конкурентный статус. Следовательно, конкурентный потенциал – это многоэлементная, иерархическая и динамическая система.7 Внутренний конкурентный потенциал предприятия как интегральный показатель является результатом совокупного действия локальных потенциалов: - организационного (возможности сложившейся организационной структуры управления обеспечивать высокий уровень эффективности функционирования предприятия в условиях изменчивости внешней среды); - финансово-экономического (возможности, предоставляемые финансово-экономическим состоянием предприятия); - производственного (совокупность производственных возможностей, определяемых наличием производственных ресурсов); - маркетингового (совокупность потребительских свойств продукции, выраженная через способность предприятия привлекать новых потребителей и сохранять существующие); - кадрового (совокупность способностей и возможностей персонала предприятия обеспечивать достижение стратегических целей); - инновационного (совокупность возможностей предприятия производить новую продукцию, внедрять достижения науки и техники, применять прогрессивную технологию); - социального (возможность обеспечивать социальные потребности работников, наличие объектов социальной инфраструктуры); - информационного (возможности созданной информационной базы гарантировать своевременное и полное насыщение предприятия достоверной информацией для принятия решений в процессе деятельности предприятия и достижения целей его развития).8 Такое структурирование внутреннего конкурентного потенциала позволяет: - оценивать уровень развития каждого локального потенциала и сконцентрировать управление в наиболее приоритетном направлении; - использовать полный спектр стратегических возможностей предприятия; - определять приоритеты развития в соответствии с намеченными целями; - определять последовательность планирования и управления для эффективного функционирования на рынке. Само сочетание определенных составляющих в совокупности характеризует состояние и возможности предприятия по созданию, укреплению и развитию конкурентного статуса. Следует отметить, что не все структурные элементы равнозначны по своему влиянию на уровень конкурентного потенциала. Эта неравномерность, с одной стороны, обусловлена неравнозначностью последствий, возникающих в случае владения или не владения предприятием теми или иными возможностями, с другой стороны, неравномерность влияния элементов конкурентного потенциала обусловлена отличиями в обеспечении каждого из них соответствующими ресурсами. В структуре механизма формирования внутреннего конкурентного потенциала решающее значение имеют процессы, определяющие возможный экономический уровень конкурентоспособности предприятия. В данном случае речь идет о техническом, организационном и социальном развитии предприятия. Большая часть резервов повышения внутреннего конкурентного потенциала заложена в результатах технических и организационных процессов. Они обнаруживаются из-за: - нормы планирования и использования ресурсов; - улучшение управления и обслуживания производства; - механизацию труда; - специализацию и кооперирование производства; - продолжительность и сменность работы оборудования; - качество продукции; - сокращение продолжительности производственного цикла; - оптимизацию величины производственных запасов.9 Каждый из элементов внутреннего конкурентного потенциала имеет свои специфические цели использования и развития, находится под влиянием ряда факторов, выступая при этом сильной или слабой стороной предприятия. Современные подходы к определению моделей развития потенциала предприятия ориентируются на процессный и системный подходы, предполагающие выделение основных видов деятельности, влияющих на его результативность. Модель развития также необходимо рассматривать и через ситуационный подход, поскольку развитие – это процесс, требующий системного видения всех аспектов деятельности предприятия в различных ситуациях и выбора оптимальных условий развития Следовательно, развитие внутреннего потенциала предприятия – это процесс, являющийся результатом последовательных действий, постепенно приводящих организацию к количественному и качественному росту. В зависимости от динамики количественных и качественных изменений развитие можно характеризовать как устойчивое, постепенное (эволюционное); интенсивный и скачкообразный (революционный). Эволюционное развитие есть результат постепенных объективных изменений, которым организация может противодействовать за счет активизации внутреннего потенциала. Революционное развитие обусловлено стремительными изменениями и привлечением внешних ресурсов для получения нового качества.10 Определяющим моментом развития внутреннего потенциала организации является устойчивость как способность системы сохранять свое трудоспособное состояние в достижении запланированных результатов при наличии различных возмущающих воздействий. Выбор модели развития внутреннего потенциала организации ориентируется на поведение и цели организаций. Для повышения качества, результативности, экономичности деятельности организация должна научиться развивать свой внутренний потенциал и одновременно повышать коэффициент полезного действия его использования (именно в этом заключается отличие процессов развития от процессов стабильного функционирования). Это означает необходимость развития конкретных возможностей, умений, навыков, которыми обладает организация.11 Конкурентоспособность – это способность страны или компании добиваться прибыльности на рынке по сравнению со своими конкурентами. Конкурентоспособность зависит от соотношения между стоимостью и количеством предлагаемой продукции и ресурсов, необходимых для получения прибыльности (производительности), а также от производительности других участников торгов, существующих на рынке. Концепцию конкурентоспособности можно применять как к компании, так и к стране. Например, компания была бы очень конкурентоспособной, если бы добилась увеличения прибыльности за счет использования производственных технологий, которые более эффективны, чем те, которые используются ее конкурентами, и которые позволяют увеличить количество и/или качество ее продуктов или услуг, или снизить объем производства. затраты на единицу продукции. Компания считается конкурентоспособной по цене, когда она может предлагать свою продукцию по цене, которая позволяет ей покрывать свои производственные затраты и в то же время получать прибыль на вложенный капитал. Тем не менее, на определенных рынках цена конкурирующих продуктов может различаться. Компания может иметь возможность разместить продукт по цене выше, чем у конкурентов, благодаря другим факторам, таким как качество, имидж или логистика. На этих типах рынков, если компания может разместить свой продукт и добиться прибыльности, компания считается конкурентоспособной по другим факторам. Ценовая конкурентоспособность важна на товарных рынках, а также на стандартизированных услугах, в то время как конкурентоспособность по другим факторам важна на товарных рынках и в услугах, которые можно дифференцировать по определенным аспектам, таким как качество. Преимущества — это компоненты, которые обеспечивают более высокую прибыльность по сравнению с конкурентами. Их можно классифицировать как сравнительные преимущества и конкурентные преимущества. Сравнительные преимущества возникают из-за возможности получения определенных ресурсов по более низкой цене, таких как природные ресурсы, рабочая сила или энергия. Конкурентные преимущества основаны на технологии производства и человеческом ноу-хау. Конкурентные преимущества создаются за счет инвестиций в человеческие ресурсы и технологии, а также за счет выбора технологий, рынков и продуктов. Определение международной конкурентоспособности Это определение относится к анализу международной экономической конкурентоспособности страны или экономического региона. По аналогии с концепцией конкурентоспособности, применяемой к компании, конкурентоспособность страны относится к ее способности продавать товары или услуги на международном рынке по сравнению со своими конкурентами. Конкурентоспособность страны определяется суммой конкурентоспособностей ее фирм. Упомянутые выше концепции сравнительных и конкурентных преимуществ также применимы к странам. Изучение факторов, определяющих национальную конкурентоспособность, важно, поскольку государство может влиять на ее конкурентоспособность своей экономической политикой. Существует два основных подхода к анализу международной конкурентоспособности: традиционный подход и структурный подход. Традиционный подход Традиционный подход к конкурентоспособности основан на стоимости рабочей силы и обменном курсе. Эти два фактора определяют цену продукции страны на международном рынке по отношению к цене продукции зарубежных стран. Этот подход подчеркивает важность девальвации и фокусирует экономическую политику на снижении затрат. Этот подход более действенен на товарных рынках с высокой ценовой эластичностью. Структурный подход Этот подход рассматривает технологию как эндогенную и решающую роль в определении динамических сравнительных преимуществ. Структурный подход указывает на то, что усилия должны быть сосредоточены на производительности и внедрении технологических разработок, что не всегда возможно за счет снижения затрат или девальвации. Конкурентоспособность и благополучие Благополучие нации зависит не только от ее международной конкурентоспособности, но и от производительности компаний в торгуемых и неторгуемых секторах (среди прочих факторов). Следовательно, экономическая политика, ориентированная на концепцию международной конкурентоспособности, может быть ошибочной, если она не учитывает другие факторы. Можно сказать, что нации находятся в отношениях скорее сотрудничества, чем конкуренции. 1.2. Виды конкурентных стратегий В современных условиях, когда конкурентоспособность государства является стратегическим приоритетом социально-экономического развития и первоочередным условием экономического роста, исследование роли конкуренции чрезвычайно важно. Общеизвестно, что сегодня предприятия довольно быстро теряют конкурентоспособность своей продукции как на национальном, так и на внешнем рынках. Почему в экономическом соревновании одни предприятия побеждают, другие проигрывают? Наверное, на сегодняшний день этот вопрос очень актуален. Конкурентоспособность в современных экономических реалиях тем, что волнует предпринимателей любой организационной формы и сферы деятельности. Категории «конкуренция» и «конкурентоспособность» являются однопорядковыми терминами, что свидетельствует о том, что конкуренция является фактором, который непосредственно проявляет себя в понятии «конкурентоспособность». Конкурентоспособность предприятия де-факто устанавливает его возможность претендовать на должное положение в сформировавшейся рыночной среде. В современных условиях острой борьбы всех и каждого за успех, конкурентоспособность можно понимать как способность побеждать в конкурентной борьбе за ограниченные блага, удовлетворяющие определенные потребности. Итак, между конкуренцией и конкурентоспособностью существует диалектическая связь – одно обуславливает другое. То есть конкуренция побуждает предприятия предоставлять конкурентоспособные товары и услуги. А конкурентоспособность определяет способность предприятия побеждать в конкурентной борьбе с другими субъектами рынка. Конкурентоспособность предприятия представляет собой относительную характеристику, определяющую отличия развития данного предприятия от степени развития предприятий-конкурентов в сфере производственной деятельности и удовлетворении потребностей потребителей своей продукцией. Конкурентоспособность компании указывает способности и степень его адаптации к условиям рыночной конкуренции. Конкуренция в свою очередь является необходимым условием функционирования рыночной экономики. Ее механизм гибко реагирует на малейшие изменения, которые происходят на рынке, который, в свою очередь, чувствителен к изменениям в механизме конкуренции. Это побуждает предпринимателей постоянно искать пути повышения производительности труда, снижения издержек производства, внедрения инноваций. То есть конкуренция представляет собой внутренний механизм эффективного и динамичного экономического развития. Роль и значение конкуренции в обеспечении конкурентоспособности компаний целесообразно разглядеть через её конкретные закономерности. Основной закономерностью конкуренции является формирование рыночной стоимости товара, в результате чего выбраковываются предприятия, производящие ненужную обществу продукцию. Конкуренция очень тонкий (селективный) и гибкий механизм. Это проявляется в том, что при сокращении спроса на товар или услугу предприятия страдают неодинаково. Наибольшие трудности испытывают неэффективные предприятия, производители некачественной продукции и т. д. Напротив же, сильнейшие предприятия могут даже в сложные времена процветать, так как к ним отходят сегменты рынка, ранее контролировавшиеся обанкротившимися конкурентами. Также закономерностью конкуренции является стимулирование постоянного усовершенствования техники и технологии, внедрение инноваций и в конечном случае НТП. Соперничество предпринимателей за увеличение прибыли стимулирует усовершенствование техники и организации производства. Предпринимателю для получения сверхприбыли необходимо, чтобы его индивидуальные затраты на производство единицы продукции были ниже конкурента. Данная цель может быть достигнута путем постоянного усовершенствования техники и технологии, применения новых материалов и более квалифицированной рабочей силы. Острота конкурентной борьбы в значительной степени стимулирует реальные меры по внедрению достижений НТП. Когда предпринимателем опробованы все средства улучшения собственного производства и для опережения конкурента необходимо внедрить какое-либо изобретение или новую технологию, он израсходует даже значительные средства для этого. Конкуренция значительно отличается на отдельных отраслевых рынках по вероятности долгосрочного получения прибыли. Поэтому для предприятия важно место (позиция), которое оно занимает на рынке. Некоторые позиции предприятия на рынке могут быть выгоднее других. Такая позиция и есть результат конкурентной борьбы предприятия на рынке. Происходящие на рынке изменения приводят к изменению его структуры. Предприятия не только реагируют на эти изменения, но и пользуются ситуацией, выбирая себе соответствующую позицию в рамках данной отрасли. Такая позиция предприятия отражает его отношение к конкуренции и определяет конкуренту преимущество. Предприятие имеет конкурентные преимущества, если качество его работы с потребителями превышает соответствующий уровень его конкурентов и способно противодействовать влиянию конкурентных сил. Следовательно, конкуренция является тем механизмом, посредством которого рынок направляет (координирует) хозяйственную деятельность предпринимателей. В случае невыполнения условий конкуренции происходят потери общественного благосостояния, ограничиваются основные права и возможности предпринимателей, что снижает их конкурентоспособность как на национальном, так и на внешнем рынках. Таким образом, можно утверждать, что конкуренция является определяющим условием стабильного экономического развития. Она поощряет предпринимателей производить более качественную (чем у конкурентов) продукцию широкого ассортимента и реализовывать ее по меньшим ценам и в необходимом обществу количестве. Также стимулирует научно-технический прогресс и необходимые изменения в структуре рынка. Концепция конкурентной стратегии обсуждалась в стратегическом менеджменте с момента ее появления почти 30 лет назад. В современной литературе встречается несколько различных определений, но среди ученых нет единого мнения относительно некоторых аспектов построения стратегии. Например, какие основные вопросы менеджеры должны учитывать при формулировании стратегии (обсуждение содержания стратегии) и по какому пути следует идти при формировании и реализации стратегии (обсуждение процесса стратегии). конкурентной стратегии сегодня, мы начинаем с того, что предлагаем следующее определение стратегии, взятое у видного ученого: стратегия - это набор целей, политик и планов, которые, взятые вместе, определяют сферу деятельности предприятия и его подход к выживанию и успеху.12 На наш взгляд, это общее определение стратегии, но оно напоминает концепцию корпоративной стратегии. По этой причине мы считаем, что тот же автор согласился бы с тем, что для того, чтобы справиться со сложной и динамичной конкурентной средой, некоторые из этих целей, политик и планов разрабатываются в бизнес-стратегии фирмы. Таким образом, стратегия бизнес-уровня касается выбора, который делает фирма, решая, «как конкурировать» на отдельных товарных рынках3. Таким образом, его можно определить более конкретно как «интегрированный и скоординированный набор обязательств и действий, которые фирма использует для получения конкурентного преимущества за счет использования основных компетенций на конкретных товарных рынках». Перед определением двух концепций конкурентного преимущества и основных компетенций, используемых в этом последнем определении, нам сначала нужно уточнить, что мы подразумеваем под «выбором того, как конкурировать». После трех десятилетий дебатов ученые-менеджеры склонны соглашаться с тем, что содержание конкурентной стратегии не может не учитывать три важных аспекта: кто, что и как. По сути, эти аспекты представляют собой три основных вопроса, которые должен задать себе каждый менеджер. /сама в процессе построения бизнес-стратегии. Первый вопрос о том, кто относится к выбору сегмента (сегментов) клиентов, которые фирма хочет обслуживать. Это решение имеет значение для последующего выбора, который необходимо сделать (т. е. маркетингового выбора) с точки зрения позиционирования своих продуктов/услуг.13 Второй вопрос о том, что относится к характеристикам продукта/услуги, которые фирма решает предложить. Фирма должна учитывать потребности, которые она рассчитывает удовлетворить с помощью этого продукта/услуги. В связи с этим выбор будет между двумя вариантами: а) удовлетворение потребности отличным от конкурентов способом; б) выявление потребности, которая никогда ранее не удовлетворялась ни одной другой фирмой. Третий вопрос о том, как относится к тому, как фирма поставляет свой продукт (т. е. как его производить и распространять) и чем он отличается от своих конкурентов. Например, фирма может предложить различные варианты технологий и производственных систем для внедрения или типологию каналов, которая будет более выгодной/жизнеспособной для выбора.14 Поэтому создание эффективной конкурентной стратегии означает возможность ответить на следующие вопросы: 1) кто мои целевые клиенты и каковы их неудовлетворенные потребности? 2) какие продукты/услуги я должен им предложить? 3) как я должен предоставлять свои продукты/услуги, стараясь быть в то же время эффективным и инновационным по сравнению с моими конкурентами? Если это основные компоненты ее содержания, то суть бизнес-стратегии должна отражать особенности, которые отличают каждую фирму от ее конкурентов тем, что она по-разному осуществляет деятельность (или осуществляет другую деятельность по сравнению со своими конкурентами). Как уже упоминалось, определение бизнес-стратегии, включает две концепции (конкурентное преимущество и основные компетенции), которые требуют уточнения. Мы предполагаем, что конкурентное преимущество является конечным результатом конкурентной стратегии, которую фирма развивает посредством использования своих основных компетенций. В эту концепцию включены способность менеджеров развивать особый набор навыков, отличающих их фирму от всех конкурентов, дающих им конкурентное преимущество. В частности, основные компетенции развиваются благодаря опыту. Менеджеры узнают, как конкурировать в определенной области, и путем проб и ошибок они могут улучшить свои профессиональные способности, передавая эти знания всей организации. В то же время организации пытаются воспользоваться своим отраслевым опытом (с точки зрения поведения потребителей, конкурентной среды, имеющихся ресурсов и т. д.), разрабатывая внутренние системы для преобразования знаний таких менеджеров в организационные знания и процедуры. Этот подход к обучению с постоянным улучшением является основой для развития конкурентного преимущества фирмы. Концепция конкурентного преимущества была впервые разработана Портером (1980), который выделил три основные типологии преимущества (лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование). В следующем подразделе будут освещены истоки конструкции конкурентной стратегии.15 Современные организации должны постоянно сканировать окружающую среду, чтобы предсказывать любые возможные изменения, которые могут повлиять на их будущее выживание и конкурентоспособность. Эта необходимость определяется сложной конкурентной средой, сложившейся за последние три десятилетия. Сегодняшним лицам, принимающим решения, необходимо разработать способы интерпретации конкурентной стратегии, интегрируя процесс формулирования с более полным анализом переменных, влияющих на внутренний и внешний контекст конкуренции. Наша цель здесь состоит в том, чтобы предоставить всесторонний обзор основных переменных.16 С течением времени в литературе по менеджменту был проведен последовательный анализ, подчеркивающий сравнение контекста традиционной стратегии с современным контекстом. Сегодняшняя внешняя среда становится все более динамичной и характеризуется непрерывным изменением продуктов и рынков. Кроме того, быстро обостряющаяся конкуренция требует от организаций большей гибкости и инновационных возможностей, преобразуя среду в условиях гиперконкуренции. Чтобы помочь нашим рассуждениям, существует концептуальная модель. Эта модель предлагает три группы факторов, влияющих на процесс формулирования стратегии, которые лица, принимающие решения, должны учитывать при создании высококонкурентной современной организации. Такой подход к конкурентной стратегии должен помочь фирме обеспечить устойчивость своего конкурентного преимущества и, таким образом, добиться превосходных результатов на благо заинтересованных сторон. Далее существуют эти три группы факторов, влияющих на формулировку стратегии. К первой группе внешних факторов, с которыми должны научиться справляться лица, принимающие решения, относятся: общий уровень неопределенности, темпы развития технологий и рынка, явление глобализации, конкуренция на международном уровне и дополнительная угроза, представляемая развивающимися странами, динамика конкуренции и концепции многоточечной или многорыночной конкуренции. Вторая группа факторов является внутренней по отношению к фирме. Они должны быть проанализированы лицами, принимающими решения, чтобы повысить конкурентоспособность своей фирмы. Динамические и существенные возможности, организационные знания и навыки, а также уровень межфирменной причинно-следственной неопределенности представляют собой внутренние факторы, рассматриваемые в нашей модели. Наконец, третья группа представлена основными стратегическими действиями, которые фирма может предпринять для улучшения своей базы знаний. Такими действиями могут быть процессы НИОКР, совместные стратегии или стратегии приобретения, а также совместная конкуренция. Анализ этих трех групп факторов должен повлиять на конкурентную стратегию и способность фирмы создать культуру непрерывных инноваций бизнес-моделей, чтобы развить устойчивое конкурентное преимущество и достичь превосходного уровня производительности. Внешние факторы, влияющие на конкурентную стратегию Первая группа переменных, которую мы находим в модели, представлена внешними факторами. Однако при описании каждого фактора, формирующего модель, мы подчеркиваем, как эти компоненты взаимно взаимодействуют, тем самым расширяя или уменьшая влияние друг друга.17 Первым внешним фактором, представленным в нашей модели, является конструкция неопределенности среды. Неопределенность означает, что фирма не может предвидеть какие-либо возможные изменения в будущем с разумной степенью надежности. Следовательно, его выживание строго зависит от его способности быстро приспосабливаться к любым возможным изменениям, как только они проявляются. Такой возможности обычно способствует степень гибкости ее организации и ее способность определять соответствующие действия (т. е. планы на случай непредвиденных обстоятельств), способствующие адаптации во время планирования стратегии. Какие факторы менеджеры считают особенно важными в попытке уменьшить неопределенность? Некоторыми из этих факторов являются уровень предсказуемости финансовых рынков и рынков капитала, государственное регулирование и вмешательство, возможные действия конкурентов или поставщиков и общие условия, с которыми сталкивается организация. В процессе построения стратегии лица, принимающие решения, должны учитывать риск неопределенности в отношении своих будущих решений. Это может подразумевать, например, необходимость рассмотрения некоторых планов на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы иметь определенное количество альтернативных решений для наихудших возможных сценариев, или необходимость хеджировать риск своего будущего стратегического выбора, прибегая к финансовым продуктам. Фактор неопределенности жестко связан со второй группой внешних факторов, представленных в модели: темпами развития технологий и рынка. Обе конструкции в отношении периода, охватывающего период от первой интродукции до наступления зрелости. Более конкретно, определяются: а) темп технологии как среднее изменение уровня производительности технологии до наступления зрелости; б) темпы развития рынка в виде среднего изменения рынка до наступления срока погашения.18 Причиной интереса к этой конструкции является возможность технологических инноваций сделать знания фирмы устаревшими (даже для лидера рынка) и разрушить существующие компетенции или подавить возможные преимущества кривой опыта. Такая неопределенность траекторий развития технологий может представлять угрозу для любой организации. Таким образом, при рассмотрении того, как разработать свою конкурентную стратегию, фирмы должны оценивать технологический темп как критический компонент своего анализа, независимо от того, является ли фирма технологическим лидером или последователем. В случае технологического лидерства лица, принимающие решения, должны создать организационную структуру, способную отслеживать технологические тенденции, которые потенциально могут развиваться во внешней среде. Такая деятельность по мониторингу должна позволить лидеру предотвратить любую возможную угрозу его ведущей технологии. Когда фирма является последователем, ее целью будет мониторинг внешней среды с намерением найти альтернативу (более дешевую или лучшую) передовой технологии. Следовательно, в этом случае фирма может принять/купить ведущую технологию, одновременно финансируя исследовательские проекты, направленные на достижение разработок в этой конкретной технологической области. Следовательно, даже несмотря на то, что темпы развития технологий могут представлять угрозу для определенных организаций, они могут означать возможность для тех фирм, которые находятся за пределами (или на краю) рынка и пытаются атаковать действующих лиц, чтобы подорвать их господство. Именно с точки зрения этих последних фирм скорость развития технологий может представлять серьезную угрозу для их конкурентной стратегии.19 Кроме того, на темпы развития рынка может влиять динамика некоторых переменных. Например, эта динамика может включать изменение предпочтений клиентов или появление новых внешних правил. Такие переменные могут влиять на темпы развития рынка, представляя угрозу будущей конкурентоспособности фирм; и менеджеры должны осторожно учитывать эти факторы при реализации своей конкурентной стратегии. Например, при реализации международной стратегии лица, принимающие решения, должны учитывать различные вкусы, правила и культуру стран, в которые они хотят въехать. Внутренние факторы, влияющие на конкурентную стратегию Вторая группа переменных, анализируемых в модели, представлена внутренними факторами, влияющими на бизнес-стратегию. Внутренние факторы, которые включаются в модель, должны помочь фирме использовать возможности или защититься от угроз, исходящих из внешней среды. Поскольку они помогают фирме изменить свою бизнес-стратегию, динамические возможности являются первым внутренним фактором, рассматриваемым в модели. Фактически, чтобы защитить свои конкурирующие навыки, фирмам необходимо постоянно реконфигурировать свои стратегические ресурсы. Эта способность обеспечивается динамическими способностями фирм. Необходимо защищать конкурирующие навыки из-за давления, оказываемого динамикой окружающей среды и неопределенностью (как указано в первой части модели). Таким образом, эти внешние факторы (динамика окружающей среды и неопределенность) заставляют фирмы пересматривать свои процедуры и реструктурировать свою организацию. Динамические возможности обеспечивают способность фирмы пересматривать и реструктурировать. Хотя большая часть литературы посвящена преимуществам обладания динамическими способностями, здесь в первую очередь ссылаются на динамические способности как на способность изменять или реконфигурировать существующие существенные способности (второй внутренний фактор). Существующая основная способность — это способность организации производить желаемый результат. Такие возможности являются результатом опыта фирм, базы знаний и обучения. База знаний фирмы (третий внутренний фактор нашей модели) включает в себя все известные организации факторы и их постоянное взаимодействие с ее существенными возможностями. Вместе они представляют собой навыки фирмы и ее способность быть особенно конкурентоспособными в определенной области. Как можно поддерживать постоянное это взаимодействие в интересах конкурентоспособности фирмы? На такое непрерывное взаимодействие влияют динамические возможности, так что в ситуации внешних изменений фирмам необходимо переформировать и реконфигурировать свои навыки. Их способности к изменению формы и конфигурации будут зависеть от динамических способностей, которыми они обладают. Динамические возможности должны помочь фирмам развить новые стратегические преимущества. В ответ на соответствующее внешнее изменение они должны вмешаться, чтобы избежать внутренней негибкости и сохранить организационную гибкость. Необходимость использования динамических возможностей будет связана с предполагаемой потребностью лиц, принимающих решения, в изменении. Например, когда среда кажется нестабильной, существенные возможности фирмы могут быть недостаточными. Таким образом, в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим новаторством, фирмам придется часто перенастраивать свои существующие возможности. То же самое верно, если эволюция рынка должна быстро измениться (например, появление новых потребительских предпочтений).20 Наконец, уровень специфичности активов — третий антецедент причинно-следственной неоднозначности — можно определить, как уникальность определенных инвестиций, сделанных фирмой. В конечном счете, это увеличивает уровень неопределенности, с которой сталкиваются конкуренты при определении взаимосвязи между компетенцией и ее результатом. Следовательно, чтобы повысить свою конкурентоспособность и избежать атак извне, лица, принимающие решения, должны сосредоточиться на устранении причинно-следственной неопределенности. Однако, важно различать понятия межфирменной и внутрифирменной причинной неоднозначности. На самом деле, независимо от того, создает ли первый постоянный барьер для подражания конкурентам, причинно-следственная неопределенность внутри фирмы ослабляет ее конкурентоспособность. В частности, внутрифирменная причинно-следственная неопределенность не позволяет фирме успешно реинвестировать в компетенцию по мере появления новых возможностей. Это происходит, когда менеджеры не могут понять связь между внутренней компетенцией и результирующей производительностью. Таким образом, мы используем исключительно межфирменную причинно-следственную неопределенность, пытаясь подчеркнуть влияние такого внутреннего фактора на устойчивость конкурентного преимущества фирмы. В последних двух подразделах подчеркивалась значимость базы знаний фирмы для улучшения ее навыков и степени конкурентоспособности. Поэтому следующий подраздел посвящен стратегическим инструментам, которые каждая фирма может использовать для расширения и улучшения своей базы знаний.21 Сегодня самые успешные фирмы должны уметь регулярно сочетать эффективные стратегии с мощными инновациями в бизнес-моделях. Непрерывное совершенствование бизнес-модели означает изменение или рекомбинацию трех аспектов конкурентной стратегии. Когда фирма вносит изменения в свою бизнес-модель, предлагая что-то, чего раньше не было, это инновация в бизнес-модели. Например, возможность изменить параметр «кто», создав или войдя в новый сегмент клиентов (до того, как это сделают конкуренты), — это способ улучшить бизнес-модель фирмы. То же самое применимо, если фирма способна открыть новый способ производства своей продукции (как) или улучшить свои характеристики (что), предвосхищая действия своих конкурентов. Более того, чтобы оставаться впереди своих конкурентов, фирма должна внедрить инновационный процесс с разумной степенью непрерывности; в противном случае у конкурентов было бы достаточно времени, чтобы уменьшить или устранить конкурентное преимущество фирмы. Поэтому, когда фирма осуществляет непрерывный процесс разработки и внедрения улучшений, замен и инноваций бизнес-модели, мы называем этот процесс «непрерывной инновацией бизнес-модели». Одно из основных изменений, произошедших за последнее десятилетие, заключается в том, что инновации бизнес-моделей раньше были характерной чертой атак извне: новые участники могли проникнуть в отрасль путем внедрения новой успешной бизнес-модели. Наоборот, только в последние несколько лет некоторые действующие фирмы (как правило, ведущие фирмы) начали применять непрерывные инновации бизнес-моделей в качестве стратегии поддержания своей конкурентоспособности в будущем.22 1.3. Основные факторы повышения конкурентоспособности организаций в сфере туристских услуг В настоящее время в сфере российской индустрии туризма наметилась устойчивая тенденция к концентрации и усилению конкурентной борьбы между ярко выраженными лидерами. От того, насколько цивилизованными будут эти конкурентные отношения, зависит ситуация на рынке реализации туристских услуг в целом и качество предоставляемого продукта конечному потребителю – туристу, в частности. Особенно остро данная проблема стоит в условиях выхода на отечественный рынок западных монополий в сфере продвижения и реализации турустических услуг. В конце XX века к теме конкурентного поведения компаний в условиях рынка обратились и российские исследователи. Следует отметить вклад в разработку данных проблем таких ученых, как Г. Азоев, А. Коган, В. Радаев, Ю. Рубин, Р. Фатхутдинов и других. Отметим, что факторы – это те явления и процессы производственнохозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самой организации. Организации, работающие в сфере туристских услуг, придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых можно повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. Всю систему факторов конкурентоспособности организации можно подразделить на две основные группы: факторы конкурентного преимущества организации и социально-экономическая среда. В первую группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности организации, параметры, отражающие степень использования факторов предоставления услуг. Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния туристической фирмы. Помимо этого, существуют факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособность фирмы. Система основных факторов конкурентоспособности организаций в сфере туристских услуг может быть представлена трехуровневой структурой: - элементы конкурентоспособности фирмы, - внешние факторы, - внутренние факторы.23 Среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важная роль принадлежит технологическому фактору – технический уровень предоставляемых услуг и собственно технология их предоставления. В настоящее время в России сформировались четыре группы туристических фирм по виду и формам предоставляемых услуг: - фирмы с минимальным набором услуг, где предлагается клиентам несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора; - фирмы достаточного выбора, где предлагается клиенту 10-15 маршрутов; - фирмы полного выбора; - фирмы экзотических маршрутов, предлагающих клиентам необычные путешествия и экскурсии.24 Конкуренция среди туристических фирм в нашей стране огромна. Каждый год на рынок туризма выходят новые фирмы, со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками. У каждой туристической фирмы свой уровень на рынке. В связи с таким многообразием, потребитель зачастую бывает неосведомленным, и не знает, каков авторитет у фирмы, но для того, чтобы туристской организации успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития. Фактором повышения конкурентоспособности туристской организации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является корпоративная культура – она представляет собой сложную систему взаимоотношений организации и потребителя ее услуг. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. В ее основе лежат потребности личности и потребности организации. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется через: принятие норм и ценностей организации; реализацию норм, предписывающих стремление к достижению целей; формирование стратегии развития организации; единство процесса реализации стратегии и эволюции корпоративной культуры под влиянием требований внешней среды. Корпоративная культура выражается во взаимодействии компании с клиентом. Все элементы, характеризующие особенности соприкосновения фирмы с внешней средой: умение заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию – это рекламная деятельность, играющая большое значение в формировании культуры, поскольку объясняет успешную ее деятельность на рынке въездного туризма. Туристская компания должна находиться все время в развитии, в поиске неординарных идей и решений в бизнесе и в сопровождающих его рекламных, презентационных и прочих художественно-эстетических элементах.25 В настоящее время особое внимание уделяется общеорганизационным поведенческим стандартам как важнейшим составляющим корпоративной культуры. Этические требования находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Подобное поведение сотрудников организации формируется в рамках корпоративной культуры, которая является основой для объединения и координации усилий персонала организации. Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние на качество предоставляемых услуг. Формирование эффективно работающей команды – один из решающих факторов повышения конкурентоспособности организаций, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынка. Но, пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке. Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывает с факторами производства.26 Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп: Людские ресурсы – количество, квалификация и стоимость рабочей силы. Физические ресурсы – количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия. Ресурс знаний – сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках. Денежные ресурсы – количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах. Инфраструктура – тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы. Таким образом, факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы – это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и с учетом особенностей сферы туристских услуг.27 Выводы по гл. 1 Исходя из проделанной главы необходимо сделать следующие вывод: 1. Конкурентоспособность является основным условием развития организаций в нашей стране. В целях повышения конкурентоспособности организации в стране должны постоянно поощрять деятельность, ориентированную на процессы модернизации и внедрения определенных технологий и высоких технологических стандартов. Это необходимо, поскольку организации в России по-прежнему имеют недостаточное качество, что представляет собой ограничивающий фактор для зарубежных рынков и достижения конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность должна быть направлена на создание необходимых условий для ее функционирования. В этом направлении, несмотря на макроэкономические условия, организации должны иметь производственную реструктуризацию по качеству, стандарту и ценам, согласно требованиям, отечественных и особенно зарубежных пазар. Столкнувшись с сильной конкуренцией, организации в России должны быть ориентированы на приобретение необходимых элементов для получения конкурентного преимущества. Преодоление основных препятствий, с которыми сталкиваются организации, а также достижение высокого качества в соответствии с международными стандартами, является императивом для получения конкурентного преимущества. 2. Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия захватывает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. 3. В условиях рыночной экономики конкуренция является основным регулятором публичного производства. Конкуренция подчиняет и направляет деятельность всех субъектов рынка, выступает естественным регулятором спроса и предложения на товары и услуги. Она является объективным законом, который заставляет наиболее эффективно использовать задействованные в производственном процессе экономические ресурсы, которые формирует собственник, и предлагать на рынке более дешевые и качественные по сравнению с конкурентами товары и услуги. С развитием рыночных реформ и интеграцией России в мировое экономическое пространство, выходом на международный рынок туристических услуг усиливается борьба между субъектами хозяйствования, предлагающими туристические услуги. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «AnexTour» 2.1. Общая характеристика деятельности компании Туроператор «AnexTour» в рейтинге лучших туроператоров на 2022 год входит в топ 10. Данная организация разрабатывает туристские маршруты, насыщает их услугами посредством взаимодействия с поставщиками услуг, обеспечивает функционирование туров и предоставление услуг, подготавливает рекламно-информационные издания по своим турам, рассчитывает цены на туры, передает туры турагенту для их последующей реализации. Марка ANEX известна в мире уже почти двадцать лет. С 1998 года о бренде ANEX узнали в РФ. Сейчас в России, Украине, Казахстане, Турции, Египте, Таиланде, Испании, ОАЭ, Греции под этим брендом успешно работают свыше пятидесяти компаний. ООО «AnexTour» – динамично развивающаяся компания, которая начала свою деятельность в 2001 году. За годы ответственной работы накоплен богатый туроператорский опыт, создан сплоченный профессиональный коллектив, приобретены надежные партнеры, известность и признание. Сегодня «AnexTour» по праву считается одной из ведущих туроператорских компаний в России. По результатам различных рейтингов компания входит в пятерку лидеров по турецкому направлению, в десятку лучших туроператоров, отправляющих российских туристов в Египет, Таиланд, ОАЭ и Испанию. В компании «AnexTour» решают весь комплекс задач, связанных с организацией путешествия, знают, как сделать отдых незабываемым, используются передовые туристские технологии. C 2009 года в рамках компании «AnexTour» работает отдел по корпоративному обслуживанию, который предлагает туристские направления для организации различного рода мероприятий, как для групповых, так и для индивидуальных поездок (MICE и VIP-туризм). Практически каждый год туроператор открывает новые направления для отдыха туристов. Так, с 2010 года компания вышли на перспективное направление пляжного и экскурсионного отдыха – Таиланд. С 2011 г. фирма предлагает туристам разнообразный отдых на побережьях Испании, Украины и ОАЭ, а с 2012 г. предлагает популярные массовые туристические направления – Греция и о. Тенерифе (Испания), Марса Алам (Египет). Зимой туристам предлагают побережье Красного моря, Сиамского залива, Атлантического океана, летом – берега Средиземного, Эгейского и Мраморного морей. Ежегодно «AnexTour» совершенствует процесс своей деятельности, развивает технологии продаж и управления качеством. Благодаря внедряемым фирмой новым технологиям партнеры компании экономят время, силы и деньги. Сегодня партнеры могут самостоятельно по сетям Интернет забронировать заказанный туристом комплекс услуг, в любой момент узнать о состоянии своей заявки, в своем офисе выписать для своих туристов ваучер, электронные авиабилеты, страховой медицинский полис и памятки, необходимые для совершения путешествия. Компания занимает открытую позицию по отношению к своим партнерам. С целью улучшения взаимоотношений с партнерами «AnexTour» ежегодно устраивает презентации своих программ, отельных баз, организует тематические семинары, конференции, ознакомительные туры по отелям и регионам. Регулярно участвует в международных и региональных туристских выставках, и ярмарках. ООО «AnexTour» - общество с ограниченной ответственностью, туроператор по международному выездному туризму. Федеральным агентством по туризму в Едином федеральном реестре туроператоров присвоен реестровый номер МТ3 001210, ОГРН 1027700542650 ИНН 7743040782, адрес места нахождения: 125190, г.Москва, Ленинградский проспект, д.80, кор.16.; почтовый адрес: ООО «AnexTour», 125190, г. Москва, а/я 48. Тел. 797-92-01. Факс: 799-92-59. Адрес сайта: www.anextour.com. E-mail:rus.pravo@anextour.com. Услуги туроператора сертифицированы: Сертификат соответствия № POCC COM.УО48. М01555, выдан Открытым акционерным обществом «Всероссийский научно- исследовательский институт сертификации». Финансовое обеспечение туроператора составляет 200 000 000 рублей. Финансовое обеспечение туроператору предоставлено АО «ЕРВ Туристическое Страхование» (документ № ГОТО-091/19 от 26/11/2019). Срок действия финансового обеспечения: с 17/01/2020 по 16/01/2021 года. Адрес места нахождения и почтовый адрес страховщика: 119049, г. Москва, пер.Добрынинский 4-й, д 8, оф. С14-01, комн. 21-26. Туроператор, действует от своего имени, но по поручению и за счет иностранного туроператора «Mavigok Otomotiv Ins. Tur. Havacilik Danismanlik San. Ve Tic. Ltd. Sti.», зарегистрированного по законодательству Турецкой Республики, реализует на территории Российской Федерации под товарным знаком «Anextour» туристский продукт, сформированный иностранным туроператором «Mavigok Otomotiv Ins. Tur. Havacilik Danismanlik San. Ve Tic. Ltd. Sti.». Генеральный директор ООО «AnexTour» - А.Б. Шамырканов. Специализация компании — предоставление клиентам всех запрошенных ими услуг, связанных с отдыхом и путешествием в Турции, Египте, Таиланде, Испании, ОАЭ, Греции, Андорре, Кипру, Италии, Кубе, Доминикане, Бразилии и морским круизам, планируются еще новые направления: Индия, Марокко. ООО «AnexTour» предлагает широкий спектр видов туризма по своим направлениям от пляжного до горнолыжного, а также обслуживает VIP клиентов и организует корпоративные поездки. Предложение компании по Турции весьма широкое: это - отдых на популярных у российских туристов турецких курортах, число которых увеличивается с каждым годом; разнообразные экскурсионные предложения, включающие и заезды в другие страны; комбинированные туры, сочетающие отдых и познавательный туризм. ООО «AnexTour» предлагает пакетные турпродукты, специально подготовленные по интересам и категориям отдыха. Ту3роператор предлагает несколько вариантов тарифов: |