Курсовая работа по дисциплине «Теория менеджмента» на тему «Управление поведением в конфликтных ситуациях». Управление поведением в конфликтных ситуациях
 Скачать 122.59 Kb.
|
|
2.3 Методика разрешения конфликтов Разрешение конфликта, всегда являлась одной из сложнейших задач, стоящих перед руководителем. В решении этой задачи важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. «Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений». Существует два уровня разрешения конфликта: 1) частичное разрешение конфликта (в случае, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту); 2) полное разрешение конфликта (в случае, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на эмоциональном уровне). То есть, если конфликтная ситуация сложиться таким образом, что стороны конфликта вынуждены будут прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Также руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта в случаях, когда вводит административные запреты и санкции. Для успешного и эффективного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: 1) уяснить мотивы вступления людей в конфликт; 2) определить предмет разногласий; 3) различать повод конфликта и его причины (для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы); 4) определить направленность конкретных действий участников конфликта (имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте). 5) выявление и сосредоточение на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; 6) проявление беспристрастности, сдержанности; 7) не делать преждевременных поспешных выводов. Существует множество способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные (рис.7).  Категории управления конфликтной ситуацией     Межличностные способы управления конфликтной ситуацией Структурные способы управления конфликтной ситуацией Рис.7. Категории управления конфликтной ситуацией Структурные способы управления конфликтной ситуацией. К структурным способам управления конфликтной ситуацией относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели, структура системы вознаграждений. Рассмотрим каждый способ отдельно. Разъяснение требований к работе. Комплекс мероприятий включающий в себя: 1) руководитель доводит требования до подчиненных, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; 2) руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; 3) руководитель разъясняет, кто предоставляет, и кто получает различную информацию 4) руководитель разъясняет у кого какие полномочия и ответственность; Координационные и интеграционные механизмы. Эти механизмы обусловлены установлением иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Образование принципа единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания – данные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт. Общеорганизационные комплексные цели. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Структура системы вознаграждений. Система должна быть организована так, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Межличностные способы управления конфликтной ситуацией. Основаны данные способы разрешения конфликта на учете психологии участников конфликта. К ним относятся: целенаправленные переговоры, беседа, убеждение, психотренинги и психотерапия. Учитывая индивидуальные психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: 1) Определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; 3) Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; 5) Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. 2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях Многие руководители заблуждаются, считая причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае. «Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение». Руководитель должен начать с анализ фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо придерживаться нижеописанных правил: 1) В общении с подчиненными быть вежливым использовать спокойный тон в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях; 2) В случае, когда сотрудник выполнил некачественно свою работу, ругать его следует с глазу на глаз без посторонних. Так как разговор наедине спасает провинившегося от позора, руководитель может рассчитывать на его благодарность и заверения, что подобное больше не повторится. В противном случае сотрудник вместо того, чтобы проанализировать оплошность и исправить ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; 3) В случае, когда сотрудника необходимо похвалить за качественную работу, это нужно делать при всем коллективе. Это обусловлено тем, что человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках. В противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно; 4) В работе, ни в коем случае, не допускать панибратства в отношениях с подчиненными. Соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных. Иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; 5) Быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая); 6) Не принимать не одну сторону конфликта. Лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение; 7) Быть вне конфликта. Не участвовать не в одном процессе конфликта. Находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать; 8) Решительно пресекать разного рода сплетни, склоки и ябедничество. Для достижения этого можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения. В случае если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов. Так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим; 9) Если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать, поэтому менеджеры должны тратить свое рабочее временя на это. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны снижать результативность работы сотрудников, вызывать у них чувство отчуждения, и даже приводить к отставкам. Конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны – это должен помнить каждый руководитель. Третьей стороной может выступать более крупная организация, которая, в силу, своей компетенции может просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Так как причины конфликтов различны, менеджеры обязаны знать то, что способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: 1) выслушивание всех заинтересованных сторон; временные паузы и обдумывания перед действиями; 2) поддерживание равного статуса всех участников конфликта; 3) меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; 4) готовность признавать ошибки; 5) деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; 6) поддерживание позиции равноценного обмена; Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Заключение Подводя итоги своей курсовой работы, я могу сказать, что как в обыденном, там и в деловом общении с людьми возможно возникновение скрытых или явных конфликтов. Зарождение этих конфликтов связано с непонимания истинных мотивов поведения. Не редко мотивы поведения человека совсем не те, которые можно приписать ему. Злость и гнев может скрываться под маской страха и беспокойства. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой незащищенность, робость и застенчивость. Плохое же настроение человека может быть объяснено его усталостью. Важное правило в общении с людьми это проявление спокойствия, терпимости и сдержанности. Если же конфликт уже возник, не следует избегать его. Очень важно при этом уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела превратиться в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроением участников этого конфликта. Способность решать конфликты зависит от умения модифицировать взаимное представление конфликта у его участников, создавать из врагов партнеров. Неумение вовремя разрядить обстановку конфликтной ситуации, понять ошибки и погрешности может стать причиной постоянной напряженности. Основная задача это правильное и умелое управление конфликтной ситуацией, прежде чем она наберет силу и приобретет деструктивные свойства. Проблема возникновения конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому необходимо расположение к себе и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения, нужны сочувствие и понимание. Конфликт - это знак того, что произошел сбой в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей, а также у молодых руководителей, нет опыта и специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. Изучив методы и приемы поведением в конфликтной ситуации в данной курсовой работе, я пришел к выводу, что придерживаясь нижеописанных рекомендаций, можно правильно и грамотно управлять ей. Умение отличать основную проблему от побочной. Может показаться, что это очень легко, но как показывает практика – не всё так просто. Возможно, ничего, кроме интуиции, не может помочь человеку. Всегда необходимо исследовать и анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения. Умение различать действительное и научиться отбрасывать несущественное является одной из важных способностей менеджеров в вопросе управления поведением в конфликтных ситуациях. Внутреннее спокойствие. Это такое правило, которого должен придерживаться руководитель. Но этот принцип отношения к жизни не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, не теряя самообладания даже в критические моменты чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем. Внутреннее спокойствие — своего рода иммунитет от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения. Эмоциональная устойчивость и сознательность в принятии решений. В вкратце это можно объяснить готовностью и возможностью человека совершать достойные поступки в любых жизненных ситуациях. Способность владеть ситуацией. Конфликт, как явление, не обладает видимой ритмичностью. В конфликте возможны яркие вспышки эмоциональной напряженности и сразу резкое затухание, или же наоборот. Умение вовремя приостановить событие, либо же ускорить его на необходимый уровень, даст вам возможность правильно реагировать на него. Подходить к решению проблемы с разных точек зрения. В принятии решения не стоит зацикливаться лишь на своём мнении. Необходимо анализировать позиции оппонента, так как одно и то же событие можно оценить по-разному. В итоге, когда позиции всех участников вам будут ясны, необходимо грамотно их сопоставлять и оценивать. Приспособленность и готовность к непредсказуемым ситуациям. Этому умению, также является сподвижником внутреннее спокойствие. Владение собой и отсутствие предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации. Восприятие реальности. Это то, что есть, а не то, что хотелось бы видеть. Этот принцип тесно связан с предыдущей способностью, следуя ему, он помогает поддерживать психическую стабильность даже там, где все кажется лишенным внутренней логики и смысла. Желание выйти за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном итоге разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает. Наблюдательность. Речь идет не только про наблюдение за окружающими и ходом ситуации, но и про наблюдение за самим собой. Многие ненужные эмоции, действия и реакции отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать за собой. Если вы научитесь видеть себя со стороны, оценивая свои мотивы, принципы и поступки, вам будет гораздо легче управлять своим поведением в критических ситуациях. Расчетливость. Способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации. Умение извлекать опыт из всего происходящего. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых. При этом всегда следует помнить: 1) Не расширяйте зону конфликта; 2) Предлагайте позитивные решения; 3) Не используйте категоричных форм; 4) Сокращайте число претензий; 5) Жертвуйте второстепенным; 6) Избегайте оскорблений. Список литературы 1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с. 2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. 3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. 4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. 5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. 6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. 7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. 8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. 9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с. 10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с. 11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. 12)Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. 13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. 14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. |