ответы к экзамену по "Основам менеджмента". Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Организационная культура и имидж также являются внутриорганизационными факторами, влияющими на внутренний рынок труда. Под организационной культурой понимают набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками организации и отражающихся в организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Имидж — это определенное отражение функционирования организации во внешней среде. В сегодняшних условиях работник предпочитает работать в организации, обладающей позитивным имиджем и высоким уровнем развития организационной культуры. Современное управление рассматривает организационную культуру и имидж организации как мощный стратегический инструмент, формирующий внутриорганизационное предложение рабочей силы. Причем такое предложение рабочей силы может быть как внутренним, так и внешним. Если работник находится на внутреннем рынке труда, разделяет организационную культуру и поддерживает имидж организации, то он позитивно влияет на эффективность работы организации в целом. Работник, приходящий с внешнего рынка труда, повышает уровень непроизводительных расходов, связанных с адаптацией к культуре организации. Для работника, уже находящегося на внутреннем рынке труда, таких проблем не существует.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс Достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы,имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; • находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией. 
Отношения руководство-подчинение. Понятие "руководство" близко к понятию "управление" и используется для выделения особого типа организационных отношений, а именно: работы руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных задач. Исходя из этого социологический подход предполагает анализ руководства как особого, триединого отношения между людьми в организации. Во-первых, руководство - это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее правовую основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Во-вторых, руководство - это отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: одной - более "общей", другой - более "частной". В трудовом процессе связываются, с одной стороны, функция организации, с другой - функция исполнения. В-третьих, руководство - это также отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологическое содержание - взаимное признание, влияние, стиль, интересы. Перечисленные стороны отношения руководство-подчинение не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность. Социология исследует отношение руководство-подчинение как проявление на межличностном уровне более общих отношений по управлению. Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям. Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы). При первом способе руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от него. Результат достигается за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за невыполнение требуемого превышают его "затраты" на выполнение. В своей крайней форме такое отношение руководство-подчинение выступает как принуждение, т.е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя, противостоят им. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад. При прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие негативных санкций, а эффект достигается за счет "самоусиления" воздействия соответствующей мотивацией индивида. В процессе руководства проявляются личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руководства. Стиль руководства можно определить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем. Руководителем является член организации, который, как правило, имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет его особую роль в организации и содержание выполняемых функций. Главное в деятельности руководителя любого ранга — это работа не только с людьми, непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами. В соответствии с этим можно выделить те способности, которые должен иметь руководитель для успешной работы с людьми. Это: организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития: подбор и расстановка кадров; распределение прав, обязанностей и ответственности между работниками; объективная оценка вклада каждого работника и стимулирование труда; создание условий для раскрытия и развития потенциала работников, повышения эффективности и качества труда. В работе руководителя с людьми, непосредственно не подчиненными ему, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятий, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно на переломном этапе развития нашей экономики, когда произошло разрушение действовавших многие годы хозяйственных связей и появились первые признаки конкуренции, радикально меняющие сами принципы организации информационных связей между организациями и людьми. Принятие управленческих решений — важнейшее направление деятельности руководителя, требующее от него не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и методическому поиску их разрешения. Организация выполнения принятых решений отражает уровень социальной квалификации руководителя, т.е. его способность контактировать с людьми, вести переговоры, разрешать конфликты, проявлять личную инициативу. В период преобразования экономики повышается количество решений, которые являются новыми и нестандартными, а поэтому требуют не применявшихся ранее методов, связанных с риском. Это еще более усложняет работу руководителя, который не только сам должен адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в их необходимости. Содержание и характер труда руководителя зависят от того уровня иерархии, к которому относится его должность. Так, руководители высшего уровня (например, генеральный директор, директор) значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и политики предприятия и его ключевых сфер, а также на работу с людьми из других организаций, с которыми поддерживаются контакты. Важнейшей составляющей в деятельности руководителей всех трех уровней является искусство общения с людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители низового уровня имеют дело в основном со своими подчиненными-исполнителями; на среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность «срединного» положения); руководителям высшего уровня приходится общаться не только с руководящим составом своей организации, но и с руководством других компаний. Само собой разумеется, что это отражается на содержании задач общения: на низовом — это прежде всего инструктаж и распорядительство, на среднем — координация, на высшем — принятие решений, информация, контакты. Концептуальные решения принимаются прежде всего на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных знаний и умений больше всего необходимо в низовом звене, где искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает значение примера или даже образца для подражания, а также повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководителей. Фактическая структура затрат времени руководителей зависит от ситуации, в которой работает организация, и таких внутренних факторов, как структура и организационная культура.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: •Директивный стиль (авторитарный); •Демократический стиль (коллегиальный); •Либеральный стиль (попустительский или анархический). Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей. Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения «менеджер — сотрудник», а также все области жизни индивидов, коллективов, обществ в государстве и самого государства. При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо рассматривать природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми, так как управляемый взаимодействует с управляющим. Современный менеджмент невозможен без индивидуального, инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижении новых перспективных направлений развития, т. е. менеджмент невозможен без лидеров. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя: — формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения; — установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой. Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собою подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человеческого существа, менеджер прежде всего проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Лидер — существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность, в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности складьюается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и «формальные», и «неформальные» лидеры. Первые получают полномочияруководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям: 1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное. 2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания. 3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать. 4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем с человеческим лицом, обладающим всеми гаммами психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Вот, на наш взгляд, те качества, которые обязаны буть у настоящего лидера: а) честность — полная ясность по поводу соблюдения общечеловеческой морали. Ответ на вопрос «Пошел бы ты с этим человеком в разведку?» должен быть положительным; б) интеллект — быстрота, гибкость и прогностичность ума; — устойчивое внимание, умение владеть речью; — любознательность в) способность понимать людей — умение чувствовать настроение собеседника; — способность видеть в человеке личность; — стремление обогатить человека духовно г) устойчивость взглядов — адекватная реакция на происходящее; — контроль над эмоциями; — постоянство действий д) уверенность в себе — стремление брать на себя ответствеьшость; — знание своих достоинств и недостатков; — настойчивость в достижении цели; е) скромность в быту — отсутствие устремлений к роскоши; — рационализм в обращении с вещами; — склонность к самообслуживанию; ж) эрудированность — широта и глубина познания в различных областях науки и техники; — хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; — знания в области человековедения. Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми, собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно появляется и действует свой лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец-наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого общества так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы? Естественно, лидерство может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Поэтому теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста: а) учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера); б) учет предписанных группе целей производства; в) создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера). Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается включенным в систему управления по трем направлениям: а) организация и коррекция деятельности работников: — постановка ясных целей, — координация усилий, — очерчивание результатов, — выполнение роли ведущего; б) мотивирование деятельности подчиненных: — воодушевление целенаправленного поведения, — удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей, — вселение уверенности, — увлечение людей своим примером, — создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность — это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий); в) обеспечение представительства группы: — представление интересов группы за ее пределами, — поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы, — определение перспективы развития группы. |