ответы к экзамену по "Основам менеджмента". Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Теория процесса мотивации: теория справедливости Мотивационная теория справедливости является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Согласно мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его. Именно сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. Следует помнить, что такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей, взысканий и так далее, а «ощущаемая» работником несправедливость порождает психологическое напряжение. Поэтому управлять мотивацией труда достаточно сложно. Теория справедливости вооружает руководителя знаниями о том, каким образом работник реагирует на то, насколько справедлива на его взгляд система распределения вознаграждения в организации и каким образом он реагирует на то, насколько справедлив получаемый им размер вознаграждения. Чем больше справедливой воспринимается работником система вознаграждения, тем больше он доверяет руководству и тем более он готов приносить доходы фирме. Чем более справедлив получаемый работником размер вознаграждения, тем выше его удовлетворенность уровнем оплаты труда. Таким образом, уровень удовлетворенности работника величиной заработной платы можно повышать не прямым увеличением ее размера, а справедливым ее распределением. Наибольший вклад в теорию справедливости внес в 1965 году американский исследователь Стейси Адамс по итогам работ, проведенных им в компании «Дженерал Электрик». В разное время дополняли и обогащали теорию справедливости такие исследователи мотивации, как Хоманс, Лавенталь, Роббинс, Тайлор и Баес, Гринберг и Бэрон. А. Справедливость системы распределения вознаграждения или процедурная справедливость. Эта часть теории справедливости раскрывает важность корректности процесса принятия решения о размере вознаграждения работника. Известны пять факторов, которые вносят свой вклад в ощущение работником процедурной справедливости и по которым им может быть оценена действующая в организации система вознаграждения: • прозрачность и понятность системы вознаграждения, • адекватное отношение к точке зрения любого сотрудника, • подавление личной пристрастности по отношению к тому или иному сотруднику, применение равных критериев ко всем сотрудникам, • быстрая обратная связь с сотрудником по поводу последствий принятых решений, • предоставление работнику адекватного объяснения принятых решений. Б. Справедливость размера вознаграждения работника или справедливость распределения. Эта часть теории справедливости говорит о том, что люди, в процессе своей трудовой деятельности, так или иначе, постоянно оценивают путем сравнения размер собственного вознаграждения и размер вознаграждения своих коллег, а также собственный вклад в работу компании и трудовой вклад в аналогичных условиях других сотрудников компании или сотрудников других компаний. Люди считают свою зарплату справедливой, если их собственная зарплата и производительность соответствует заработной плате и производительности других людей. Как правило, при оценке справедливости работники учитывают кроме трудового вклада и другие факторы, такие как уровень образования, стаж работы в данной должности и др. Основные положения теории справедливости наиболее удобно интерпретировать при помощи натуральной дроби, где в числителе отображается собственный трудовой вклад (Тсобств.) или трудовой вклад другого работника (Тдруг.), а в знаменателе - собственная заработная плата (Зсобств.) или заработная плата другого работника (Здруг.). Возможны три варианта субъективного сравнения вклада в работу и оплаты труда: • Пропорциональная оплата - (Тсобств./Зсобств. = Тдруг. /Здруг.). Это наиболее оптимальный вариант, к которому должен стремиться руководитель и работодатель. В этом случае работник ощущает справедливость и вполне удовлетворен своей оплатой труда. При этом справедливым воспринимается и тот факт, что заработная плата, возможно, не такая высокая, как хотелось бы. • Недоплата – (Тсобств./Зсобств. < Тдруг. /Здруг.) Вариант недоплаты крайне отрицательно отражается на удовлетворенности работника. У работника возникает чувство досады и фрустрации. • Переплата – (Тсобств./Зсобств. < Тдруг. /Здруг.) Вариант переплаты, ощущение несправедливого материального вознаграждения, как правило, вызывает у работника чувство дискомфорта и, в целом, также способствует ухудшению его удовлетворенности трудом. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, работник теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Реакции людей, связанные с несправедливостью оплаты труда на своем рабочем месте, изучались многократно. Исследователи выделили, как минимум, семь возможных реакций человека на его ощущение обделенности в заработной плате: • человек может решить для себя, что надо сократить интенсивность прилагаемых им трудовых усилий, снизить инициативность и отдачу, • человек может предпринять попытку увеличения собственного вознаграждения легальным путем (например, через настойчивые требования, предъявляемые к руководству по повышению оклада или по карьерному продвижению), • человек может предпринять попытку увеличения собственного вознаграждения нелегальным путем (например, через кражу продукции, материалов, оборудования, инструментов и т.д.), • человек может попытаться повлиять на руководство с целью увеличения объема заданий и работ для других сотрудников, имеющих более высокую оплату труда, • человек может попытаться повлиять на руководство с целью снижения уровня оплаты труда другим сотрудникам, выполняющим на его взгляд меньший объем работ, • человек может провести переоценку своих способностей и возможностей, что, безусловно, понизит его уровень уверенности в себе, • человек может попытаться перейти в другое подразделение или даже совсем покинуть организацию. Этими реакциями сопровождается процесс как внешнего, но и внутреннего отказа. Люди, имеющие внутренний отказ, являются разочарованными, депрессивными и, соответственно, демотивированными работниками. Теория справедливости позволяет сделать ряд очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, очень важно, чтобы работникам была доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Система оплаты труда в организации должна наиболее точно устанавливать объективную и адекватную взаимосвязь между трудовым вкладом работника и размером его вознаграждения. А такой прием, как периодически проводимые беседы руководителя с работниками подразделения, должен выявлять их собственную оценку справедливости вознаграждения в организации, что позволит предпринимать превентивные меры к устранению возможной мотивационной дисгармонии и восстановлению благоприятного корпоративного мотивационного климата.
На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе. Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы. Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов. В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности (например, предполетный медицинский контроль у летчиков). Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели. Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях. Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль. Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка. Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы. Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов. В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п. Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов. Контроль подразделяется на три этапа:
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. Функции контроля
В процедуре контроля выделяются три этапа.
1. Установление стандартов Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия "нравится/не нравится" сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений. 2. Сопоставление реальных результатов со стандартными На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки. Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:
|