Главная страница
Навигация по странице:

  • 2.3. Оценка управления внутриорганизационной карьерой

  • 3. Совершенствование управления внутриорганизационной карьерой 3.1 Формирование резервов кандидатов на замещение вакантных длжностей

  • 3.2 Разработка карьерных планов

  • курс Каролина.. Управление внутриорганизационной карьерой (на примере банка "Акцепт")


    Скачать 403 Kb.
    НазваниеУправление внутриорганизационной карьерой (на примере банка "Акцепт")
    Анкоркурс Каролина..doc
    Дата17.07.2018
    Размер403 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлакурс Каролина..doc
    ТипКурсовая
    #21589
    страница3 из 4
    1   2   3   4

    2.2 Анализ проблем в управлении карьерой

    Карьера работника - это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального благополучия последнего). Согласно наблюдениям, стремление профессионального роста за счет обучения наиболее ярко выражено у служащих и руководителей низшего звена управления, так как эта группа работников в наибольшей мере активна в плане своего развития и осознает связь образования с успешной карьерой.

    Система профессионального образования в крупных организациях преследует цели повышения квалификации своих работников, обучения новым навыкам, новым приемам работы на своих рабочих местах, переобучения. В направлении достижения целей система действует эффективно, но желающих обучаться гораздо больше. Отсутствует взаимосвязь между профессиональным обучением и системами продвижения работников. Не организуется обучение работников планированию своей карьеры. Проблемы при планировании карьерой вызывают следующие факторы: неправильная оценка труда организацией, волокита, бюрократизм, слишком много ненужных бумаг, отсутствие службы, которая бы квалифицированно занималась планированием карьеры работников, несправедливость начальников, недостаток знаний, профессиональной компетенции, ограниченность вакантных мест, на которые хотелось бы попасть. Конфликтам и факторам конкуренции не придается особого значения, за исключением ситуации у руководителей. В высшем руководящем эшелоне обостряется проблема дефицита вакантных мест, которые хотелось бы занять.

    На рисунке схематично представлена система управления персоналом.
    Рис. 2. Система управления персоналом
    Ряд проблем, которые можно выделить в управлении персоналом в организации.

    Таблица 3 - Недостатки системы управления персоналом

    Область

    Характеристика недостатка

    1. Структура системы

    Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим

    2. Подбор персонала

    Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими

    3. Система обучения и развития персонала

    Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;

    не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников

    4. Мотивация труда

    Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег


    Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.


    2.3. Оценка управления внутриорганизационной карьерой
    К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

    Цели оценки состоят в том, чтобы:

    • профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

    • работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

    • условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

    • работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

    • труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

    • работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

    В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

    • Самооценка. Отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему, объективная оценка своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к «выученной беспомощности» - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку «все равно ни на что не способен». Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями.

    • Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках, для них важнее не потерять достигнутое и избежать неудачи.

    • Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, что иногда приводит к склонности к самообвинениям.

    Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

    3. Совершенствование управления внутриорганизационной карьерой

    3.1 Формирование резервов кандидатов на замещение вакантных длжностей

    Основные направления совершенствования процесса управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт". Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ «Акцепт» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий. Разработка положения по управлению карьерой в ОАО КБ "Акцепт", в котором будут содержаться следующие разделы:

    • Общая часть

    • Цели и задачи управления карьерой

    • Организация управления карьерой

    • Оценка персонала в процессе карьеры

    • Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления карьерой

    • Система используемой документации

    Данное положение позволит систематизировать процесс управления карьерой в банке.

    • Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в тои или иной должности.

    • Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в области управления карьерой. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям управления карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.

    • Профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам управления карьеры. Целью этого мероприятия является сформировать заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а также предоставить им инструменты для начала управления карьерой

    Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных мероприятий (табл.4).

    Таблица 4 - Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению карьерой специалистов.


    Наименование показателя эффективности

    Формула расчета

    Значение показателя, руб.

    1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий

    1.1. Затраты на разработку Положения по управлению карьерой

    З1.1. = З/пмесЧiМесКсоц. страх.Кдоп. з/п = 17000121,341,0

    45560

    1.2. Затраты на обучение менеджера по персоналу

    15000

    Итого

    60560

    2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)

    2.1. Канцелярские, телефонные расходы




    1000

    Итого

    1000

    3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)

    3.1. Снижение текучести кадров:







    3.1.1. Увеличение объемов производства за счет сокращения потерь рабочего времени

    45000

    3.1.2. Сокращение затрат на найм персонала

    9000

    Итого

    54000


    Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных мероприятий: 54000*12-(60560 + 1000*12)=575440 руб

    Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.
    Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл.5).
    Таблица 5 - Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой специалистов.


    Позитивные социальные изменения

    Предотвращенные негативные социальные изменения

    Снижение текучести персонала, повышение удовлетворенности трудом, обеспечение соответствия содержания труда интересам и индивидуальным особенностям работников, рост профессионального уровня работников, повышение обоснованности решений по вопросам внутриорганизационных перемещений, улучшение морально-психологического климата, стабилизация коллектива.

    Ухудшение морально-психологического климата, вызванное текучестью персонала, неудовлетворенность персонала работой из-за несоответствия стимулов, предлагаемых организацией, мотивам сотрудников, ущерб, наносимый личности из-за несоответствия работы индивидуальным особенностям и интересам работника.


    Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой целесообразны и принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный экономический и социальный эффект.

    Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

    • использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

    • рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

    • обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

    • предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

    • работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

    • сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

    Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

    • определять критерии и портреты работников;

    • развивать способности, навыки, умения персонала;

    • формирование лидера коллектива, способного управлять группой; использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

    • формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

    • создание единого социального организма учреждения.

    Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

    • формирование качественного кадрового состава Администрации городского поселения, её отделов;

    • стимулирование повышения профессионализма, служебной активности;

    • своевременное замещение вакантных должностей муниципальной службы;

    • обеспечение права на должностной рост;

    • целенаправленное повышение квалификации и переподготовка муниципальных служащих, состоящих в резерве.

    Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

    • равный доступ граждан к зачислению в резерв в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

    • объективность оценки качества и результатов служебной деятельности лиц, зачисленных в резерв;

    • добровольность включения в резерв;

    • планирование работы по формированию кадрового резерва муниципальных служащих;

    • гласность в работе с резервом;

    • единство основных требований, предъявляемых на выдвижение;

    • создание условий для профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей.

    3.2 Разработка карьерных планов

    Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства.

    Ориентация в организации--->Новый сотрудник--->Работа в должности --->Подготовка плана развития карьеры ---> Аттестация/ обсуждение с руководителем--->Новая должность

    Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации. Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

    • сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

    • предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой [18. с. 75-86].

    Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

    На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

    • успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

    • профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

    • эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

    • заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры [2. с. 15-18].

    Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

    На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки [2. с. 15-18].

    Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, вертикальной - предполагающей должностной рост, и горизонтальной - происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

    Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

    Основные кадровые технологии.

    Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия на человека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

    Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека. От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить.

    Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

    • своевременно оценивать уровень его квалификации;

    • перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

    • обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда;

    • и ряд других [15 с. 329-345].

    Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы.

    К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке.

    В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен).

    Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности. В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом, а скорее являются общими методами изучения человека.

    Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

    К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

    Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» [15; с. 329-345].

    В настоящей работе рассматриваются кадровые технологии третьей группы, т.е. технологии формирования и функционирования карьеры. Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7.

    Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

    Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцирование воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

    Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения. Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом [15; с. 329-345].

    Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации. Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий - должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность. Применение кадровых технологий в любой организации, на предприятии должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Это означает:

    • действия руководителя и специалистов кадровых служб по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются;

    • содержание кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они применяются;

    • кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в т.ч. к состоянию здоровья;

    • право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность и обладает для этого достаточной квалификацией.

    Так, в настоящее время действуют правовые и нормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностей государственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальных служащих. В негосударственных организациях и предприятиях нормативной основой применения кадровых технологий, определения их содержания и порядка использования результатов являются приказы руководителей, решения высших органов управления, например в акционерных обществах - советов директоров. Как правило, приказами руководителей предприятий и организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме на работу, аттестации, управлении карьерой и др. В государственной и муниципальной службе нормативно-правовой основой для применения кадровых технологий являются федеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ, регулирующие вопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. На предприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многие кадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение о персонале организации, Концепция кадровой политики предприятия. Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства РФ.

    Например, с марта 2000 г. действует Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и некоторые другие. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. Чаше всего нормативную правовую основу имеют такие кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование и использование кадрового резерва.

    В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие. Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

    Кадровые технологии позволяют субъектам управления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными - от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

    Технология управления карьерой персонала

    Управление карьерой персонала - это комплексная технология воздействия руководителей и кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. В этой кадровой технологии выражена квинтэссенция управления персоналом в организации.

    Управление карьерой протекает в конкретных условиях. Они определяют особенности, содержание, трудности работы с персоналом. Учет условий реализации этой кадровой технологии позволяет разработать основные направления, пути, способы, конкретные мероприятия, которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей человека. Такими условиями выступают:

    • осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации. Например, профессионально выполняющий свои служебные обязанности государственный или муниципальный служащий представляет социальную ценность для большей части членов общества, и этим определяется приоритет его профессионализма перед политической ориентацией;

    • высокий статус кадровых служб. В настоящее время возможности кадровых служб весьма ограниченны. Их статус принижен, они слабо влияют на качественный состав сотрудников и фактически не влияют на рациональное использование профессиональных возможностей персонала. В служебном продвижении служащих в организации доминируют не результаты конкурсов, квалификационных экзаменов, аттестации, мнения руководителей кадровой службы, а рекомендации руководителей. На это указали 85% опрошенных государственных служащих и 83% руководителей.

    • создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Как известно, организационная и должностная структура - это установленное формальное разграничение отношений задач, функций в организации для достижения ее целей. Они задают формальное карьерное пространство, в котором и происходит изменение должностного статуса работника, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

    Карьерное пространство - это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. В числе основных требований к карьерному пространству можно назвать:

    • относительная стабильность должностной структуры,

    • возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала,

    • оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала,

    • адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.

    Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима и карьерная среда. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. К достаточным условиям карьерной среды следует отнести:

    • наличие объекта управления карьерой, т.е. состава персонала, способного к профессиональному развитию;

    • наличие системы, механизма, техники и технологий управления карьерой;

    • готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой;

    • подготовленность руководителей и кадровых служб к такой работе с персоналом;

    • наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста - мотивационной среды [3; с. 463-478].

    Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис. 9). Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды для профессионального и должностного роста персонала, востребованности его профессионального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадровых служб (служб управления персоналом).

    Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента приема на работу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой - систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом - и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала.

    Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

    Таблица 6 - Пример карьерного плана для работника банка.

    Цель - руководитель департамента карточного бизнеса банка.

    Сроки

    Цели

    Промежуточные цели

    2008г.

    Должность главного экономиста в отделе зарплатных проектов

    Окончить курсы делового английского языка

    2009г.

    Должность главного экономиста в отделе по работе с индивидуальными клиентами

    Начать второе высшее образование по специальности «банковское дело»

    2010г.

    Должность заместителя начальника отдела

    Получить степень магистра по специальности «банковское дело»

    2011г.

    Должность начальника отдела, деятельность которого связана с карточным бизнесом (в своем или в Пройти тренинг по развитию лидерских качеств другом банке)

    Пройти тренинг по развитию лидерских качеств

    2012г.

    Должность руководителя департамента карточного бизнеса

    Получить диплом MBA


    Итог: успешная карьера и планирование жизни - неразделимы. Можно получать повышения и медленно расти, не планируя больше, чем на месяц вперед. Но нельзя сделать стремительную карьеру, не наметив для себя промежуточные и конечные цели. Главное - определится со своими амбициями и забыть о лени.
    1   2   3   4


    написать администратору сайта