Баланцева Т.В.Факторы, влияющие на поведение группы и условия по. Версия шаблона
 Скачать 376.5 Kb.
|
2 глава Анализ эффективности системы управления социально-психологическим климатом на примере кафе «Лацио»Группа сотрудников составила официальное письмо генеральному директору, в котором говорилось о том, что снижение цены на 10% увеличит объемы продаж на 40%. Досконально всё рассмотрев и обдумав, директор всё же пришел к согласию с группой. В итоге же через два месяца выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 10%, что естественно принесло меньше прибыли, чем предполагалось. Для всех типов конфликтов существуют свои, определенные причины. Основными причинами конфликта можно назвать: лимитированность ресурсов, которые необходимо делить, взаимозависимость заданий, различия в представленных целях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации: распределение ресурсов. Даже в крупных организациях ресурсы лимитированы. Руководству необходимо грамотно принять решение как именно распределить людские ресурсы, материалы и финансы между различными группами, дабы достичь целей предприятия наиболее эффективным способом. Руководство должно чётко осознавать, что выделив большую долю ресурсов одному руководителю, подчиненному либо группе, он обделит прочих; взаимозависимость задач. Предпосылки к конфликту имеются, когда один работник либо группа зависят в выполнении задач от другого работника либо группы. К примеру, руководитель отдела логистики может дать объяснение простою автотранспорта тем, что ремонтная служба неспособна быстро проводить техобслуживание. Руководитель же ремонтной службы в свой черед может обвинить кадровую службу, в необеспечении его отдела необходимой рабочей силой. Подобным образом, если один из трёх сотрудников, занятых разработкой проекта не будет работать как необходимо, другие почувствуют, что данный факт отражается на их возможности выполнять собственное задание. А это уже может привести к конфликту между группой и тем сотрудником, который, по мнению группы недостаточно хорошо и качественно работает. Поскольку кафе «Лацио» это система, состоящая из весьма зависимых друг от друга элементов, при сбое в работе одного подразделения или человека, взаимозависимость задач вполне может стать причиной конфликта; различия в целях. Происходит, когда специализированные подразделения самостоятельно формулируют свои цели и имеют возможность уделять несравнимо большее внимание их достижению, чем целям собственно всего предприятия. К примеру, отдел сбыта упорно настаивает на производстве как можно более разнообразной продукции, так как это, по их мнению, повысит конкурентоспособность и увеличит объемы продаж. Но цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить несравнимо проще, когда номенклатура продукции менее разнообразна; различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-либо ситуации весьма зависимо от желания достигнуть заданной цели. Вместо объективной оценки ситуации люди рассматривают только лишь те альтернативы и аспекты ситуации, которые с их точки зрения благоприятны в целом для их группы и личных потребностей. Такую тенденцию выявили, когда руководителям отделов логистики, сбыта, и кадровой службы предложили решить одну проблему. Каждый из них полагал, что с проблемой может справиться только его подразделение; различия в ценностях. Достаточно частая причина конфликта. К примеру, подчиненный полагает, что может выражать свое мнение в любое время, тогда как руководитель в свою очередь просто уверен, что подчиненный должен выражать его исключительно в тот момент, когда оно интересует самого руководителя, беспрекословно выполняя свою работу. Высококвалифицированный персонал весьма и весьма ценит свободу и независимость, а если их руководитель считает нужным очень уж пристально следить за их работой, это вполне вероятно вызовет конфликт; различия в манере поведения и жизненном опыте. Такие различия в разы увеличивают вероятность возникновения конфликта; неудовлетворительные коммуникации. Недостаточно хорошая передача информации это, как причина, так и следствие конфликта. Она может выступать катализатором конфликта, не давая возможности отдельным работникам или группе до конца понять саму ситуацию либо точки зрения других на неё. Если руководство к примеру неспособно довести до сознания подчиненных, что новая система оплаты труда, которая увязана с производительностью, принята вовсе не для того чтобы «выжать соки» из работников, а чтобы поднять прибыль компании и улучшить положение среди конкурентов, реакция подчиненных может быть очень негативной и тем самым замедлит темпы работы. Прочие, часто встречающиеся проблемы передачи информации, способные вызвать конфликт: неоднозначные критерии качества; неспособность четко определить должностные обязанности и функции всех работников и подразделений; требования к работе, которые исключают друг друга. Такие проблемы возникают или усугубляются из-за того, что руководители неспособны или даже просто не желают разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. При рассмотрении конфликтных ситуаций в организации было выявлено следующее: Руководство компании реорганизовало предприятии в единую коммерческую структуру, что неким образом послужило толчком для возникновения межгрупповой конфликтной ситуации, приведшей к разобщенности двух устоявшихся команд и таким негативным последствиям как полное отсутствие тесного взаимодействия внутри организации, кардинальное расхождение в координировании клиентов, следствием чего явились резко ухудшившиеся показатели работы. Впрочем, другие виды конфликтов, существовавшие и до объединения, никуда не исчезли и после него. В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, которые часто умалчиваются. Наличие назревающих и неразрешенных конфликтов в организации чревато: крайней напряженностью в отношениях между оппонентами, растущей враждебностью, плохим социальным самочувствием; ограничением общения и взаимодействия конфликтующих сторон; сведением деловых контактов к минимуму вопреки функциональной необходимости, предельной формализацией общения, растущим групповым и индивидуальным эгоизмом; утраты мотивации к труду по причине негативной настроенности и неуверенности в том, что проблемы будут решены положительно; падением производительности труда и увеличением текучести кадров; отвлеченностью от работы, тратой времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий; ненужной тратой сил и энергии на конфронтацию; субъективными переживаниями и стрессами. Анализ мотивации персонала кафе «Лацио» проводился на основании опроса работников (10 человек). В опросе участвовали ключевые работники предприятия (10 человек). Степень удовлетворенности персонала кафе «Лацио» организацией и условиями труда в 2010 – 2012 годы см. приложение 20. Оценка результатов проводится по следующей шкале: степень удовлетворенности - индекс удовлетворенности Высокая 0.7 – 1 Средняя 0.4 – 0.7 Низкая 0 – 0.4. Из данных таблицы 2.10 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии «Кафе «Лацио» оценивается как средняя. Однако параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно высокой оценке сотрудниками организации труда в кафе «Лацио», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать. В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям . Степень удовлетворенности персонала компании «Кафе «Лацио» системой нематериального стимулирования см. приложение 21. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности. Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания; средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная. Суть разработанного мной предложения в том, чтобы структура организационных отношений в компании непосредственным образом давала возможности компании для управления информационными потоками либо, по крайней мере, возможности для их упорядочивания, особенно в социально-экономическом пространстве, которое чрезвычайно изменчиво. Качество рабочих взаимоотношений это один из главных критериев организационной эффективности он ведет к личной удовлетворенности итогами собственного труда. Перво-наперво для предотвращения, а при невозможности предотвратить, для решения конфликтных ситуаций, укрепления стрессоустойчивости работников в кафе «Лацио» выдвигаю предложение рассмотреть как вариант создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций, а также ввести дополнительную должность, штатную единицу – психолога. Консультационные службы осуществляют решение множества задач, касающихся управления персоналом и обеспечения благоприятных условий для его трудовой деятельности. К их числу относят такие наиболее важные как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений между руководителем и подчиненными, управление социальными и производственными конфликтами и стрессами; качественное и своевременное информационное обеспечение системы кадрового управления, детальный анализ потенциала и нужд персонала, как профессиональная, так и социально-психологическая адаптация персонала и прочее. На многих предприятиях такие службы успешно существуют и дают ощутимый социальный, а как следствие экономический эффект. Я считаю, что создание подобной службы, которой должен руководить, конечно же, профессиональный психолог, даст возможность для решения и предотвращения многих столкновений внутри организации. Консультационная служба может эффективно стимулировать работников на качественно выполняемую работу, что определенно сделает предприятие более конкурентоспособным и позволит весьма ощутимо возвысить его имидж. В этой работе я предлагаю рассмотреть аспект работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые возникают и протекают на предприятии, что вызвано рядом причин. Конфликты зачастую зависят от внешних причин и часть таких причин невозможно преодолеть без помощи психотерапевтического подхода; Личностные конфликты весьма часто выступают предметом психотерапевтического анализа; Как раз при работе с организацией (структурными подразделениями, трудящимися) психолог будет воспринят как профессионал, который может оказать помощь в решении возникших проблем. Контакт на уроне человек-человек, подразумевающий под собой психотерапевтическую помощь, в нашем обществе обычно рассматривается как «гуманистически ориентированный». В организации всегда на порядок выше системность решаемых проблем, что в свою очередь определяет жесткую экспертную оценку со стороны потребителей его услуг. Для создания консультативной службы как таковой, изначально нужно выделить и обустроить помещение для проведения тренингов и консультаций. Данное помещение должно быть достаточно уютно, располагающе к доверительным беседам, с элементами интерьера, которые отвлекают от работы. Не реже одного раза в неделю необходимо устраивать тренинги, деловые игры, в которых нужно обыгрывать и обговаривать ситуации, которые включают, в том числе и кадровые перестановки. Подобная деловая игра на порядок повышает взаимопонимание между сотрудниками. Цель проекта: усовершенствование системы управления персоналом кафе «Лацио». Проект нацелен на решение проблемы социально – психологического климата персонала компании открытия консультационной службы. Задачи реализации проекта следующие: разработать организацию оптимально распределенных рабочих мест на предприятии улучшить социально – психологический климат коллектива, что приведет к повышению уровня производительности труда. Миссия проекта – высококачественная продукция и достойный профессионализм персонала – путь к успеху компании. Качество является самым значительным преимуществом в условиях рынка. Высокий профессионализм каждого члена коллектива можно развить, обеспечивая положительный психологический климат Руководством предприятия было принято решение об открытии консультационной службы в феврале 2014 года. Перед проведением расчетов оговорим, что так как проект является пробным, то численность консультационной службы будет представлена одной штатной единицей – кадровым инструктором, поэтому нет смысла определять организационную структуру кадровой службы. Ответственность за реализацию проекта распределяется следующим образом: главный инженер и технический отдел – осуществление и поддержание нормального, равномерного хода работ по созданию инфраструктуры службы бухгалтер контролирует финансовые потоки, связанные с реализацией проекта кладовщик несет ответственность за наличие необходимого количества надлежащего качества оборудования, инвентаря, материалов, необходимых для реализации проекта. Структура управления проектом имеет следующий вид (см. приложение 30). Рисунок характеризует продолжительность работ и их календарный график (в виде диаграммы Ганта) (см. приложение 31.). Срок реализации проекта – 1 месяц 11.02 – 15.02 – проведение работ по светопроводке и прокладке кабелей. Согласование деталей технического директора с директором компании. 15.02 – 23.02 – телефонизация службы. Закупка телефонных аппаратов 23.02 – 27.02 – проведение Интернета и установка персонального компьютера 27.02 – 28.02 – монтаж санитарно – технического оборудования 01.03 – 02.03 – контроль качества проведенных работ и начало реализации проекта. С целью реализации проекта предполагается использование собственных источников финансирования, так как привлечение кредита будет способствовать повышению расходов за счет платы за кредит. В таблице приложения 22 определим основные расходы, связанные с внедрением предлагаемого мероприятия. В таблице представлены капитальные единовременные расходы на внедрение консультанта. Рисунок приложения 32 показывает примерную структуру капитальных вложений. Сумма капитальных затрат составляет 17 400 рублей, из них: светопроводка 4 350 руб телефонизация 4 350 руб проведение кабелей 1 200 руб подключение Интернета 1 350 руб работы по проведению отопления 6 450 руб. Ожидаемый экономический эффект от внедрения мероприятий составляет 16.5 тыс рублей в месяц или 198 тыс рублей ежегодно. Кроме того необходимо отметить то, что проект защищен от влияния инфляции (внутренняя ставка доходности проекта равна 36.65%). Все расходы можно разделить на три группы: затраты на проведение ремонтных работ; затраты на приобретение офисного оборудования; затраты на приобретение основного оборудования. Затраты на проведение ремонтных работ, рублей см. приложение 23. Как показывает таблица, наиболее дорогими является проведение работ по отоплению, их стоимость составляет 37% от затрат на ремонтные работы, поэтому их целесообразно начать с самого начала реализации проекта. Мероприятия по светопроводке и телефонизации являются значительными по величине затрат (оба вида работ занимают 50% от величины расходов), но времени на их реализацию требуется немного. Рисунок приложения 33 показывает структуру затрат на проведение ремонтных работ на предприятии. Затраты на приобретение офисного оборудования (руб) см. приложение 24. На рисунке приложения 34 показана структура затрат на приобретение офисного оборудования. Так как кадровая служба представлена одной штатной единицей – инспектором по кадрам, то нет смысла закупать большое количество мебели, поэтому в таблице представлен наиболее оптимальный выбор офисной мебели. Затраты на приобретение основного оборудования (руб) см. приложение 25. Рисунок приложения 35 показывает структуру затрат на приобретение офисного оборудования. В таблице приложения 25 представлено все необходимое оборудование для осуществления нормального хода работы инспектора по кадрам. В процессе закупки офисной техники возможен вариант приобретения ксерокса, принтера и сканера, включающего 3 функции в одном агрегате, - это будет стоить несколько больше (в пределах 10 тыс рублей), однако технические ресурсы оборудования становятся много выше: так, например, в проекте рассмотрени использование струйного принтера, а не лазерного. Также отметим, что заработная плата консультанта будет составлять 25 тыс рублей в месяц, что в год составит 300 тыс рублей. Средства общения — поведенческие проявления, которые в ходе общения адресованы партнеру. По терминологии А. Н. Леонтьева и М. И. Лисиной в структуре коммуникативной деятельности они равнозначны операциям. Это те операции, с помощью которых строятся действия общения, и вносится вклад во взаимодействие людей друг с другом, в том числе и на предприятии. Если бы изначально в кафе «Лацио» присутствовал психолог, то он бы квалифицированно продиагностировал состояние группы сотрудников, снял первичное напряжение, разработал конструктивные предложения по упорядочению работы отделов во избежание конфликтов в перспективе, помог подобрать средства общения для работников. Однако не стоит забывать, что для продуктивной работы специалиста изначально необходимо доверие между психологом и работником. Рассмотрим примерные варианты взаимоотношений между психологом (консультантом) и сотрудником кафе «Лацио» (далее - психолог - «П», сотрудник - «С») и приблизительные примеры стратегий по работе, которые можно использовать в разработке средств общения для обеспечения качественных взаимоотношений между работниками организации. Так как психологи должны решать проблемы, которые возникают в организации, этот факт придает взаимоотношениям «П-С» всегда развитый деловой характер. «С» желающий выйти из сложившейся ситуации, надеется, что у «П» присутствуют соответствующие знания и опыт для оптимального и радикального решения проблемы, имеющейся в наличии. «С» как может, оценивает уровень компетенции «П», его специализированные знания и опыт на практике. Весьма значимый фактор для оценки «П» это его практическая работа в деловых взаимоотношениях с «С». Не стоит забывать, что обращение к «П», не взирая на деловой характер его взаимоотношений с «С» уже говорит о признании его авторитета, влияния, и зависимости от него «С», который сам решить свою проблему не в состоянии. Однако сотрудники обычно не желают признавать данный факт и делают всё чтобы не допустить усиления своей зависимости. А значит, чтобы соответствовать профессиональному уровню, «П» должен обладать опытом работы с психологическими защитами человека. Социально-эмоциональный аспект взаимоотношений «П-С». Этот аспект определенно весьма и весьма значим, дабы добиться позитивного воздействия на личные отношения с «С» необходимо уметь выслушать собеседника, обладать открытостью и искренностью, проявлять интерес к личной стороне проблемы и держаться как можно ближе к нормам и ценностям, которыми обладает другая сторона. Это отражается в умении и желании говорить на одном языке с сотрудником и анализировать ситуацию, делая упор на его субъективное видение проблемы. Для конечного результата важен потенциал не отдельного элемента, а их совокупности. Как мы видели в предыдущих примерах, при удачном сочетании активностей общий потенциал целого больше суммы потенциалов всех ресурсов организации. В результате получаем эффект синергии. Синергия, от греческого synergos, означает согласованный, взаимодействующий. Данный эффект универсален, проявляется во всех организациях, и носит прикладной к экономике характер. Закон синергии гласит, что сумма свойств организованного целого больше арифметической суммы свойств его элементов. Получаемый суммарный эффект носит название синергетического. Задача руководителя - оптимизировать взаимодействие ресурсов для получения положительного эффекта синергии. Закон синергии не зависит от воли и сознания руководителя. Фактически, любое действие менеджера, будь то принятие решения, контроль, поощрение подчиненного, отстаивание интересов своего отдела, должны быть направлены на получение положительного синергетического эффекта. Для иллюстрации используют цифровое выражение закона синергии, веденное Игорем Ансофом: 2+2=5. Хотя, оно не совсем правильно отражает природу синергетики. А.А. Богданов о синергетическом эффекте, не называя его, таким образом, писал: «Целое больше простой суммы своих частей». Оценка синергетического эффекта Методика оценки синергетического эффекта может базироваться на подходах к оценке стоимости компании в целом. За критерий оценки эффекта можно принять размер прибыли компании за отчетный период, увеличение стоимости брэнда или всей фирмы. Часто прибегают к примерам слияния и поглощения (объединения) компаний, когда рыночная стоимость вновь создаваемой организации будет больше сумму капитализаций двух предыдущих, в нее вошедших. Действия, направленные на достижение синергетического эффекта, могут, в частности, выражаться в следующем: мотивация сотрудников, поддержание корпоративной культуры, улучшение качества обмена данными и информацией в компании, рост предложений от сотрудников по совершенствованию системы менеджмента, управление качеством продукции, обеспечение работы оборудования без поломок, автоматизация бизнес-процессов, инновации, управление знаниями и когнитивные технологии. Типы сочетаний активностей-сопротивлений Активность системы А, направленная на систему Б, встречает ее стороны сопротивление с. Последнее есть ни что иное, как активность, только с другой точки зрения, со стороны системы Б. Так происходит в случае борьбы двух людей, двух армий, система «электрон и ядро». Взаимодействие организации и ее элементов сводятся к рассмотрению активностей-сопротивлений. С этой позиции можно представить три типа таких сочетаний элементов в организации. Организованные, когда элементы и ресурсы хорошо подобраны, скоординированы и помогают деятельности друг друга. Дезорганизованные – целое оказывается практически меньше суммы своих частей. При этом элементы, ресурсы подобраны плохо, деятельность внутри организации не скоординирована, потенциал организации меньше суммы потенциалов входящих в нее элементов. Так два работника мешают друг другу, когда тянут веревку в разные стороны. Нейтральные. Элементы, ресурсы хорошо соединены друг с другом, их потенциал равен сумме потенциалов всех составляющих частей. Например, люди, не связанные сотрудничеством, но и не враждебные друг к другу. Кристалл в насыщенном растворе. Уравновешены процессы растворения и выпадения, т.е. динамическое равновесие. Таким образом, математика – тектология нейтральных комплексов. Обращаясь к наглядному примеру со сбором картошки в начале темы, мы можем графически изобразить, как получаются три типа сочетаний активностей-сопротивлений. Так как система состоит из множества элементов, то активность любого комплекса будет состоять из нескольких составляющий, имеющих свою направленность. В математике этому понятию соответствует вектор. Для упрощения мы выделили в одном комплексе только два вектора активности и расположили их под прямым углом. К примеру, это может быть интеллектуальная и физическая сила сотрудника. Величину активности каждого вектора приняли за 1. Тогда по правилам сложения векторов, суммарная активность каждого комплекса будет равна 1. В первом случае (тип 1), нам удалось организовать элементы системы так, что составляющие их активностей были переориентированы. Допустим, сотрудники объединялись для выполнения общей цели. В результате получили положительный синергетический эффект. 1+1=3. Во втором случае (тип 2), элементы системы объединились так, что их активности стали направлены против друг друга, т.е. часть активности одного превратилась в сопротивление для другого. Такая ситуация возможна при взаимной враждебности сотрудников в коллективе, противоборстве, непонимании общей цели. Получаем отрицательный синергетический эффект. 1+1=1. В третьем случае (тип 3) получаем арифметическую сумму активностей элементов системы. Синергетический эффект равен нулю. 1+1=2. Примерами удачного сочетания активностей (ресурсов) служат следующие ситуации. При интерференции волны, накладываясь друг на друга, усиливают или ослабляют друг друга. Совместив фазы подъема, получим четырехкратное увеличение амплитуды волны (1+1=4). Аналогично выглядит сложение людей, в результате чего получаются неравные комплексы. Так, во время французских колониальных войн при стычке один на один французский солдат приравнивался к 1 арабскому воину. Но 200 французов победят уже 300-400 арабов. Все дело в европейской военной тактике. Кто интересуется историей нашей страны, знает о трагическом начале Великой отечественной войны. Советская Армия имела значительный перевес в численности военной техники: около 2000 танков против 800 немецких. Однако последние были более организованы, нацелены на наступательные действия. Напротив, Отечественные силы были рассредоточены вдоль линии фронта на несколько тысяч километров. При внезапном нападении врага они не успели объединиться. Этому мешали болота и другие особенности местности. Немецкие танки действовали более организовано, используя наступательную тактику, атаковали клиньями. В результате в первые месяцы войны были уничтожены 2/3 советских танков. Вывод. Проблемы организации системы сводятся к вопросу сочетания активностей-сопротивлений ее элементов. Взаимоотношения «П-С» можно рассмотреть с позиции силовых отношений. Психологи зачастую пытаются занять позицию посередине, между руководством и прочими сотрудниками. Основа данных взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера всегда должны оцениваться отдельно в каждом случае. К примеру «П», вставший на среднюю позицию может либо подчеркивать свою независимость, либо добиваться независимости от высшего звена. Чтобы работа психолога была не напрасна и наиболее эффективна нужно точно выявить потребности каждого из работников, понять какое конкретно действие привело к конфликту, найти главных инициаторов и оценить их значимость в коллективе. Далее приведем методику, придерживаясь которой можно оценить морально-психологическую атмосферу, царящую в коллективе. Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп. Социометрическая процедура может иметь целью: измерение степени сплоченности-разобщенности в группе; выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»; обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры. Использование социометрии позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Социометрическая методика проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.). Она весьма полезна в прикладных исследованиях, особенно в работах по совершенствованию отношений в коллективе. Но она не является радикальным способом разрешения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать не в симпатиях и антипатиях членов группы, а в более глубоких источниках. Надежность процедуры зависит прежде всего от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы. Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требование экспериментатора раскрыть свои симпатии и антипатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т. д. Членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает. Исследователь зачитывает два вопроса: а) и б) и дает подопытным такую инструкцию: «Напишите на бумажках под цифрой 1 фамилию члена группы, которого Вы выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого, под цифрой 3 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого и второй». Потом исследователь зачитывает вопрос о личных отношениях и так же проводит инструктаж. С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант — непараметрическая процедура. В данном случае испытуемому предлагается ответить на вопросы социометрической карточки без ограничения числа выборов испытуемого. Если в группе высчитывается, скажем, 12 человек, то в указанном случае каждый из опрашиваемых может выбрать 11 человек (кроме самого себя). Таким образом, теоретически возможное число сделанных каждым членом группы выборов по направлению к другим членам группы в указанном примере будет равно (N-1), где N— число членов группы. Точно так же и теоретически возможное число полученных субъектом выборов в группе будет равно (N-1). Сразу уясним себе, что указанная величина (N-1) полученных выборов является основной количественной константой социометрических измерений. При непараметрической процедуре эта теоретическая константа является одинаковой как для индивидуума, делающего выборы, так и для любого индивидуума, ставшего объектом выбора. Достоинством данного варианта процедуры является то, что она позволяет выявить так называемую эмоциональную экспансивность каждого члена группы, сделать срез многообразия межличностных связей в групповой структуре. Однако при увеличении размеров группы до 12-16 человек этих связей становится так много, что без применения вычислительной техники проанализировать их становится весьма трудно. Другим недостатком непараметрической процедуры является большая вероятность получения случайного выбора. Некоторые испытуемые, руководствуясь личным мотивом, нередко пишут в опросниках: «выбираю всех». Ясно, что такой ответ может иметь только два объяснения: либо у испытуемого действительно сложилась такая обобщенная аморфная и недифференцированная система отношений с окружающими (что маловероятно), либо испытуемый заведомо дает ложный ответ, прикрываясь формальной лояльностью к окружающим и к экспериментатору (что наиболее вероятно). Анализ подобных случаев заставил некоторых исследователей попытаться изменить саму процедуру применения метода и таким образом снизить вероятность случайного выбора. Так родился второй вариант — параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбирать строго фиксированное число из всех членов группы. Например, в группе из 25 человек каждому предлагают выбрать лишь 4 или 5 человек. Величина ограничения числа социометрических выборов получила название «социометрического ограничения» или «лимита выборов». Многие исследователи считают, что введение «социометрического ограничения» значительно превышает надежность социометрических данных и облегчает статистическую обработку материала. С психологической точки зрения социометрическое ограничение заставляет испытуемых более внимательно относиться к своим ответам, выбирать для ответа только тех членов группы, которые действительно соответствуют предлагаемым ролям партнера, лидера или товарища по совместной деятельности. Лимит выборов значительно снижает вероятность случайных ответов и позволяет стандартизировать условия выборов в группах различной численности в одной выборке, что и делает возможным сопоставление материала по различным группам. Для начала необходимо получить ответ на ряд вопросов (анкета представлена в Приложении 7). Обработку и анализ полученных результатов нужно провести следующим образом. На базе ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально-демографическая характеристика группы, где указываются: численность группы, возрастной и половой состав, доли членов группы в процентном соотношении, имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также нужно уделить внимание профессиональному составу членов группы и их распределению по стажу работы, среднемесячной зарплате и семейному положению. Вопросы с 7 по 13 служат для того чтобы выявить особенности отражения отдельными членами коллектива сложившихся межличностных отношений, и коллектива в целом, учитывая эмоциональные, когнитивные, и поведенческие компоненты. Каждый из компонентов тестируют тремя вопросами: эмоциональный: 7,8,12, поведенческий: 6,10,13, когнитивный: 9,11. За ответ на каждый из них дается оценка +1, 0 либо -1. Полученные данные заносятся в протокол, пример которого будет приведен ниже в рис.4. Для целостной характеристики каждого отдельного компонента, сочетания ответов каждого из участников на вопросы обобщаются следующим способом: положительная оценка дается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»; отрицательная оценка при «---», «--+», «--0»; при сочетаниях «000», «00-», «00+» дается неопределенная (противоречивая) оценка. После чего для каждого компонента подсчитывают среднюю по группе оценку. Полученные средние оценки могут быть расположены в интервале от -1 до +1. Этот промежуток подразделен на три части: от -1до -0,33 – отрицательные оценки; от -0,33до +0,33 – противоречивые либо неопределенные оценки и от +0,33 до +1- положительные оценки. Соотнеся оценки трех компонентов- эмоционального, когнитивного, поведенческого, можно охарактеризовать психологический климат соответственно как положительный, отрицательный либо неопределенный. При обработке результатов, полученных посредством ответов на вопросы 1, 14, 14, 16 подсчитывают индекс групповой оценки. При том ответ на каждый из данных вопросов оценивается одним из трёх балов: +1, 0 либо -1. К примеру, для вопроса 15 ответы «полностью удовлетворён» и «пожалуй, удовлетворён» необходимо оценить как +1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворён» и «полностью не удовлетворён» как -1. Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, которая получена для данной группы к максимально возможной для этой группы. В результате чего выводятся индексы групповой оценки следующих элементов (сторон) трудовой ситуации: работы в общем, состояния оборудования, равномерности обеспечения работой, размера заработной платы, санитарно-гигиенических условий, отношений с непосредственным руководством, возможности для повышения квалификации, разнообразия работы, уровня ее организации, степени влияния руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок дает качественно-количественное описание психологического климата группы и дает возможность выявить наиболее проблемные моменты которым необходима коррекция. Анализ ответов на вопросы 1,2,5 позволяет выделить группы с положительной, отрицательной и неопределенной производственной установкой, или, проще говоря, с положительным, отрицательным и неопределенным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют рассмотреть соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 дают возможность кратко охарактеризовать деловые и личные качества руководителя. С целью повышения психологической адаптации персонала можно предложить кадровому инспектору применять социометрический метод Дж. Морено, посредством которого определяются взаимоотношения между членами коллектива и тем самым выявляются недостатки и причины ухудшения психологического климата в организации. Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп. С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. Для повторного исследования берутся другие вопросы. Рассмотрим пример использования данной методики. Проведем социометрическое исследование, для чего выберем 5 человек: бухгалтер Бондаренко Д. Ю. секретарь Евлова Е. В. ведущий менеджер Лютов И. Б. менеджер по сбыту Травина М. П системный администратор Панина А. Б. кладовщик Синдерский Д. Н. сервис - инженер Юрченко Н. С. Поставим вопрос: «Кто является более подкованным в своей специальности, по Вашему мнению?». Полученные ответы зафиксируем на социометрических карточках (определим положительные выборы «+», негативные «-»; безразличные ответы никак не обозначим). В таблице 1 Приложения 8 представлена социоматрица, составленная на основе опроса сотрудников предприятия. Таким образом получено выборов: положительных 21 негативных 20 2индекс социометрической экспансивности отображает отношение каждого к группе, его желания взаимодействовать с другими членами группы. индекс групповой сплоченности отображает степень эмоционального взаимодействия членов коллектива, тесноту их общения: 7 / 0.5 * 7 (7 - 1) = 0.3 Исходя из расчета видим, что сплоченность коллектива не очень высокая. индекс групповой экспансивности характеризует общую психологическую активность группы: 21 + 20 / 7 (7 - 1) = 0.97 Отсюда, психологическая активность группы интенсивная. Для определения отношения членов группы в ее внутренней структуре используем такие термины: Лютов, Панина – «звезды», члены группы, которые получают максимальное количество позитивных выборов Евлова, Синдерский, Юрченко – «средние», члены группы, которые получают один – два позитивных выборов Травина, Бондаренко – «отчужденный», член группы, который получает только негативный выбор. На рисунке 1 Приложения 9 предоставлена социограмма отношений. Ожидаемый прирост выручки компании от реализации проекта составит 90 тыс рублей Как показывают расчеты, проведенные в подразделе 3.2, капитальные расходы, связанные с введением в штат консультанта составят 48.5 тыс рублей. Таким образом, кроме улучшения психологического климата на предприятии, руководство организации получит дополнительную прибыль в сумме, так как прибыль вырастет на 90 тыс руб.: ∆П = 90 – 48.5 – 25 = 16.5 тыс рублей Рассмотрим показатели инвестиционной привлекательности предложения. Рассчитаем при помощи таблицы 2.16, в которой отметим возможные уровни дисконта, равные 20, 30, 40 и 50%. Приведение будущих поступлений к настоящему уровню (дисконт) см. приложение 26. Рассчитаем эффективность проекта с помощью оценки чистой дисконтированной стоимости: Получим: NPV = 180 – 48.5 - 25 = 106.5 тыс руб Оценим проект с точки зрения внутренней нормы доходности (при ставе дисконта, равной 30%): ВСД = 20 + 106.5 * (30 - 20) / 106.5 – (137.5 – 48.5 – 25) = 20 + 1 065 / 64 = 20 + 16.65 = 36.65% Индекс рентабельности инвестиций определим с помощью формулы (2.4): Оценка проекта по критерию «индекса рентабельности инвестиций» показал, что привлечение инспектора по кадрам целесообразно, так как обеспечивает прирост чистой прибыли почти в 1.5 раза выше вложений. Рассчитаем показатель окупаемости инвестиций по формуле: Подставим значения в формулу и получим: Кок = 1 / 2.45 = 0.4 года или примерно 5 месяцев. Итак, предложение является целесообразным, так как обеспечивает дисконтированную прибыль в сумме 180 тыс руб. |