Процессный подход в управлении. Взять процессный подход. Выпускная квалификационная работа бакалавра проект разработки и внедрения системы управления образовательным процессом коммерческого
 Скачать 3.03 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЧАСТЬ. ПРИМЕНЕНИЕ ЛОГИКО-СТРУКТУРНОГО ПОДХОДА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 3.1. Аналитическая фаза Логико-структурный подход (ЛСП) представляет собой универсальный инструмент для планирования, управления и контроля любой проектной дея- тельности, направленный на выявление существующих проблем, причинно- следственных связей между ними и преобразование их в цели проекта [23]. ЛСП не может быть единственным и всесторонним средством управления проектной деятельностью, ни на этапе анализа, ни на этапе планирования. Но он позволяет понять внутреннюю логику проекта, а также увидеть взаимо- связь проблем, целей и измеримых показателей их достижения, представлен- ных в ёмком и наглядном виде. Основные результаты данного подхода изло- жены в одном документе - логико-структурной матрице. Благодаря этому до- кументу ЛСП ещё на стадии планирования дает представление о том, как из- мерить показатели и проконтролировать выполнение целей проекта, а также о том, какие ресурсы необходимы для проведения мероприятий. На основе логико-структурной матрицы составляются план-график проекта и расчет бюджета. ЛСП, как инструмент, наиболее полезен на этапе планирования, так как он включает проработку рисков и допущений, а также учитывает необхо- димые меры по предотвращению ситуаций, которые могут препятствовать успешному выполнению проекта. Но начинать планирование нецелесообраз- но без аналитической фазы, которая позволит определить те проблемы, кото- рые призван решить проект, а также поставить цели. 3.1.1. Анализ заинтересованных сторон В первую очередь был проведен анализ групп заинтересованных сто- рон проекта. Заинтересованные стороны - это отельные лица, группы лиц или учреждения, интересы которых затрагивает проект [23]. Они могут оказать влияние на проект, как положительное, так и отрицательное. В результате анализа была составлена матрица (таблица 3.1), в которой перечислены вы- 64 явленные группы заинтересованных сторон, их потенциальные выгоды и по- тенциальные негативные эффекты, с которыми может столкнуться группа в результате реализации проекта. Выгоды отмечены знаком «плюс», а негатив- ные эффекты - знаком «минус». В исключительных случаях, когда влияние на группу заинтересованных сторон не может быть точно определено как по- ложительное или отрицательное, до тех пор, пока проект не будет оконча- тельно реализован, оно отмечено в таблице знаком «плюс/минус». В матрице также приведена форма, в которой заинтересованные стороны могут поддер- живать проект, и механизм их участия, то есть конкретные действия, способ- ствующие или препятствующие реализации данного проекта. Таблица 3.1 Матрица заинтересованных сторон Группа заинтере- сованных сторон Какова их выгода Форма под- держки проекта Адекватный меха- низм участия Руководитель и команда проекта + Получение опыта + Обучение и повы- шение профессио- нальных компетенций + Вознаграждение за реализацию проекта +/- Репутация - Затраты времени и ресурсов 1. Планирование этапов и работ по проекту 2. Управление ресурсами и бюджетом проек- та 3. Контроль вы- полнения работ по проекту 4. Управление коммуникациями 5. Участие в реа- лизации проекта 6. Информация о ходе проекта 1. Составление графи- ка работ 2. Назначение ресур- сов, определение бюд- жета 3. Мониторинг работ и корректировка плана проекта 4. Коммуникация внутри команды 5. Моделирование процессов, внедрение процессов в ИС 6. Предоставление от- четности руководите- лю о выполненных ра- ботах. 65 Продолжение табл. 3.1 Группа заинтере- сованных сторон Какова их выгода Форма поддерж- ки проекта Адекватный меха- низм участия Компания АО «РОББО» (За- казчик) + Разработанная ав- томатизированная система управления образовательным процессом + Сокращение кон- фликтов и ошибок + Сокращение затрат на бумажный доку- ментооборот + Повышение эффек- тивности образова- тельного процесса - Затраты финансовых и трудовых ресурсов 1. Финансирова- ние проекта 2. Содействие вы- явлению текущих процессов компа- нии 3. Формирование требований к об- разовательному процессу и разра- батываемой сис- теме 1. Предоставление де- нежных средств, со- трудников 2. Предоставление не- обходимой информа- ции о работе компа- нии 3. Консультирование с целью определения требований к проекту и его результату Сотрудники АО «РОББО» (Пользо- ватели) + Сокращение коли- чества возможных ошибок при работе с бюджетным учреж- дением + Опыт работы в но- вой ИС + Упрощение проце- дуры поиска инфор- мации об учениках и преподавателях - Сложности при адаптации к новой системе управления - Затраты времени на обучение 1. Информация о выполняемых профессиональ- ных задачах 2. Тестирование системы и обрат- ная связь 1. Прохождение анке- тирования и личных консультаций с целью предоставления ин- формации для по- строения модели про- цессов «Как есть» 2. Участие в тестиро- вании разрабатывае- мой системы управле- ния образовательным процессом и предос- тавление обратной связи в виде отчетов 66 Продолжение табл. 3.1 Группа заинтере- сованных сторон Какова их выгода Форма поддерж- ки проекта Адекватный меха- низм участия Клиенты компании + Улучшение образо- вательного процесса 1. Обратная связь 1. Предоставление информации о качест- ве обслуживания и уровне образователь- ных услуг Бюджетное обра- зовательное учре- ждение (Партнер заказчика) + Уменьшение кон- фликтов и ошибок при взаимодействии с компанией- заказчиком + Увеличение числа заинтересованных учеников - Затраты времени и трудовых ресурсов 1. Информация об организации управления в бюджетном обра- зовательном уч- реждении 2. Формирование требований к сис- теме управления образовательным процессом 3. Предоставление площадки 1. Предоставление информации о норма- тивно-правовых актах, которые регулируют деятельность учреж- дения 2. Консультирование с целью определения требований к разраба- тываемой системе 3. Выделение кабине- тов для проведения занятий 3.1.2. Анализ проблем Каждый проект должен иметь собственные цели и быть направленным на их достижение. А для того, чтобы поставить цели, необходимо выявить проблемы, которые существуют в настоящем времени и решению которых будет посвящен проект. На данном этапе должны приниматься во внимание взгляды различных групп заинтересованных сторон на выявленные пробле- мы для получения более полного их видения и установления взаимосвязей. Цель данного этапа - определить существующие проблемы и причин- но-следственные связи между ними. Изначально была выделена одна цен- тральная проблема: «Отсутствие внедренной автоматизированной системы управления совместным образовательным процессом». Именно на её реше- 67 ние будет направлен проект. Это поможет в решении более глобальной про- блемы: «Низкая эффективность совместного образовательного процесса». С этим столкнулись бюджетное образовательное учреждение и коммерческая организация, когда начали вести совместную образовательную деятельность. В ходе анализа выявлены и проанализированы другие существующие проблемы и выстроена их иерархия. Правило построения «дерева проблем» было следующим: если новая проблема являлась следствием существующей, она располагалась уровнем выше в иерархии, а если причиной - ниже. Если новая проблема логически не следовала из уже выявленных и не выступала их причиной, то она была помещена рядом, на тот же уровень. У одной про- блемы может быть множество причин, и только одно следствие. Результат анализа сформирован в виде «дерева проблем» и представлен на рис. 3.1. 68 Рис. 3.1. Дерево проблем 3.1.3. Анализ целей На данном этапе на основе «дерева проблем» построено «дерево це- лей» (рис. 3.2). Достижение в ходе проекта описанных целей из построенного дерева позволит решить соответствующие проблемы из «дерева проблем». Более подробная детализация целей, приведенных ниже, будет выполнена в фазе планирования. 69 Рис. 3.2. Дерево целей 3.2. Фаза планирования После аналитической фазы, где были определены группы заинтересо- ванных сторон, проблемы, которые призван решить проект, а также постав- лены соответствующие цели, следует фаза планирования. В ней определяется логика проекта и происходит построение главного результата всего ЛСП - логико-структурной матрицы (ЛСМ). За ней следует составление календар- 70 ного плана проекта. Завершает фазу анализ рисков с указанием мер по их предотвращению. 3.2.1. Логико-структурная матрица Для того чтобы начать планировать, необходимо расположить выяв- ленные цели из «дерева» в логическом порядке, определить измеримые пока- зателей их достижения, а также методы подтверждения для каждого показа- теля. Для этого формируется логико-структурная матрица, в которой также учитываются риски и допущения проекта - это те условия, которые могут не- гативно повлиять на выполнение проекта и не поддаются контролю со сторо- ны менеджмента [23]. ЛСМ проекта разработки и внедрения системы управ- ления образовательным процессом коммерческого предприятия совместно с бюджетным образовательным учреждением представлена в табл. 3.2. Таблица 3.2 Логико-структурная матрица Уровни целей (Логика проекта) Измеримые показа- тели достижения Источники и ме- тоды для под- тверждения дос- тижений Допущения и риски Глобальная цель Повысить эффективность совместной образователь- ной деятельности коммер- ческого предприятия и бюджетного образователь- ного учреждения Снижение затрат на бумажный документо- оборот, % Статистика, соб- ранная в компа- нии до и после периода апроба- ции системы Цель проекта Внедрить автоматизиро- ванную систему управле- ния совместным образова- тельным процессом Наличие внедренной автоматизированной системы управления совместным образова- тельным процессом Есть/нет (Подтверждение из компании- заказчика) 1. Ошибки при вне- дрении системы 2. Нежелание пользо- вателей содействовать внедрению автомати- зированной системы управления 71 Продолжение табл. 3.2 Уровни целей (Логика проекта) Измеримые показа- тели достижения Источники и ме- тоды для под- тверждения дос- тижений Допущения и риски Ожидаемые результаты: 1. Разработанная автомати- зированная система управ- ления совместным образо- вательным процессом 2. Составленный план вне- дрения 1. Наличие разрабо- танной автоматизиро- ванной системы управления совмест- ным образовательным процессом 2. Составлен план вне- дрения новой системы 1. Есть/Нет 2. Да/Нет 1. Недостаток компе- тенций у разработчика 2. Ошибки при со- ставлении плана Мероприятия: Выявить существующие совместные образователь- ные процессы Выбрать инструмент для моделирования процессов Определить требования сторон к совместным обра- зовательным процессам Создать формализованные модели процессов «Как есть» и «Как должно быть» Определить требования заинтересованных сторон к ИС Определить критерии вы- бора ИС и провести анализ существующих Выбрать ИС для управле- ния процессами Описать регламенты для работы с новой системой управления Ресурсы: 1. Денежные ресурсы 2. Персонал с опреде- ленным уровнем ква- лификации 3. Лицензия на ПО для разработки формали- зованных моделей «Как есть» и «Как должно быть». 4. Лицензия на исполь- зование информаци- онной системы 5. Информационные ресурсы Ед. измерения ресурсов: 1. Тыс. руб. 2. Чел. 3. Руб. 4. Руб. 5. Количество источников 1. Ошибки в выявле- нии процессов и по- строении модели «Как есть» 2. Ошибки в построе- нии модели «Как должно быть» 3. Неполный анализ существующих инст- рументов для описа- ния процессов 4. Неполный анализ существующих ин- формационных систем 5. Неверно поняты требования заказчика и пользователей 72 3.2.2. Основные этапы реализации проекта. Диаграмма Ганта Разработанная логико-структурная матрица проекта позволяет увидеть мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения целей проекта. Полу- чив данную информацию целесообразно перейти к планированию работ по проекту. Календарный план проекта содержит детализированный перечень всех задач, их последовательность и зависимости. В нем указаны плановые сроки начала и окончания проекта, основные этапы, а также вехи - ключевые контрольные точки выполнения проекта и достижения целей. Вехи указыва- ют те моменты, когда могут быть принять важные решения по проекту [23]. В календарном плане для каждой отдельной задачи установлена её длитель- ность, даты начала и окончания, предшествующие задачи. Детализация задач происходит до тех пор, пока для них не появится возможность точно устано- вить требуемое время выполнения. Составление плана проекта было реализовано в программной среде Microsoft Project. Был разработан календарь проекта, который учитывал ра- бочие и нерабочие дни, включая новогодние каникулы и другие праздники. Разработанный календарный план и полученная диаграмма Ганта представ- лены на рис. 3.3. - 3.6. Длительность проекта по плану составила менее семи месяцев, что удовлетворяет требованиям технического задания. Рис. 3.3. План реализации проекта и диаграмма Ганта. Часть 1 73 Рис. 3.4. План реализации проекта и диаграмма Ганта. Часть 2 Рис. 3.5. План реализации проекта и диаграмма Ганта. Часть 3 Рис. 3.6. План реализации проекта и диаграмма Ганта. Часть 4 3.2.3. Экономическое обоснование проекта Для проекта разработки и внедрения системы управления образова- тельным процессом был проведен предварительный расчет бюджета. 74 Были определены основные статьи расходов и рассчитана заработная плата команде проекта, включая налоги в Пенсионный фонд России (ПФР) – 22%, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ФФОМС) – 5,1%, Фонд социального страхования (ФСС) – 2,9%. Команду проекта составляют 2 специалиста — это руководитель про- екта, который управляет проектом, отвечает за его результат, а также занима- ется разработкой и внедрением системы, и специалист по процессному управлению, который будет помогать выявлять процессы и осуществлять их описание в графической нотации. Оба участника команды имеют фиксиро- ванную зарплату в месяц. Срок их работы в проекте различается. Расчет зар- плат специалистов, с учетом основных статей налогов и длительности работы над проектом, представлен в таблице 3.3. Таблица 3.3 Расчет зарплат команде проекта Руководитель проек- та Специалист по процессному управлению Зарплата, руб/мес. 13000 10000 Начисления на ФОТ ПФР (22%) 2860 2200 ФФОМС (5,1%) 663 510 ФСС (2,9%) 377 290 Сумма налогов: 3900 3000 Всего, руб./мес. 16900 13000 Срок работы, мес. 7 4 Итого, руб. 118300 52000 Таким образом, было рассчитано, что на оплату труда команде проекта потребуется 170300 руб. Именно оплата труда является основным пунктом расходов. Рассмотрим далее остальные статьи затрат по проекту. Для реализации системы управления было принято решение использо- вать бесплатную версию веб-сервиса Trello. Она предоставляет все требуе- мые инструменты для управления процессами 75 Помимо этого, в ходе проекта была выбрана программа для моделиро- вания в нотации IDEF0 - CA ERWin Process Modeler, которая уже была уста- новлена на компьютере специалиста по моделированию, поэтому затраты на покупку лицензии не учитываются. Лицензия на программное обеспечение MS Visio для графического мо- делирования процессов в нотации BPMN 2.0 для юридических лиц предос- тавляется в виде подписки и составляет 313 руб. в месяц. Она необходима начиная со второго месяца проекта, поэтому было принято решение приобре- сти её на 6 месяцев. Для финансовых операций по проекту на период в 7 месяцев был от- крыт расчетный счет, стоимость ведения которого составляет 590 рублей в месяц. В затраты по проекту также необходимо включить бухгалтерский аут- сорсинг, который продолжался на протяжении всего проекта, и консульта- цию юриста. Кроме того, в бюджет были включены затраты на интернет для руководителя проекта, расходы на канцелярские товары и печать материалов. Перечень всех затрат проекта, кроме затрат на оплату труда, представлен в таблице 3.4. Таблица 3.4 Перечень затрат проекта Наименование статей затрат Стоимость в месяц, руб./мес. Количество месяцев Сумма, руб. Подписка на MS Visio Online Plan 1 (corporate) на 6 месяцев 313 6 1878 Услуги бухгалтера 1000 7 7000 Ведение расчетного счета 590 7 4130 Юридические консультации 6000 1 6000 Интернет 500 7 3500 Канцелярия 500 1 500 Печать материалов 2000 1 2000 Итого 25008 76 Основная работа проводится удаленно на компьютерах участников команды проекта поэтому ежемесячные затраты на аренду, освещение и про- чее не включены в смету. Таким образом, было рассчитано, что 170300 руб- лей потребуется на оплату труда и 25008 рублей на остальные расходы. Итог: 195308 рублей - бюджет проекта. Это значение удовлетворяет техническому заданию. 3.2.4. Анализ рисков Каждый проект уникален. Нет возможности точно предсказать, на- сколько успешно он будет реализован, потому что проекты подвержены зна- чительным рискам. Риск – это неопределенная ситуация или событие, насту- пление которого может повлиять на проект [24]. Не все риски являются угрозами и препятствиями. Они могут оказать как положительное, так и негативное влияние на достижение целей проекта и на его результаты. События, которые могут помочь проекту считаются поло- жительными рисками и называются «возможностями». Но на фазе планиро- вания особого внимания требуют именно те риски, которые представляют угрозу успешному осуществлению проекта. Для каждого из них необходимо предусмотреть меры по их предотвращению, а также те действия, которые будут предприняты в случае, если риск действительно случится. Это позво- лит подготовиться к реальным внешним условиям и увеличит шансы на ус- пешную реализацию проекта. Риски могут быть разделены на различные группы по сфере, в которой они возникают. Для проекта разработки и внедрения системы управления об- разовательным процессом коммерческого предприятия совместно с бюджет- ным образовательным учреждением были выделены следующие группы рис- ков: организационные, финансовые, технологические. Результат анализа рисков проекта представлен в таблице 3.5. |