Инновационная стратегия предприятия. Вышесказанное является основанием считать тему курсовой работы актуальной

• Название: Вышесказанное является основанием считать тему курсовой работы актуальной
• Дата: 18.01.2022
• Размер: 355.5 Kb.
• Имя файла: Инновационная стратегия предприятия.doc
• Тип: Реферат; #335001
• страница: 1 из 3

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
Главная цель каждой из компаний - получить максимально возможное количество клиентов. Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Наиболее конкурентоспособной является организация, у которой есть прочная материальная база, четко отлаженная система управления, новаторский дух и кадры, способные воплотить в жизнь миссию организации.

Залогом успешного и продолжительного функционирования любого предприятия является его способность противопоставить негативным объективным факторам обоснованную стратегию и тактику, умение обеспечить достаточный объем необходимых источников финансирования и ресурсов и эффективно их использовать. Данная задача невыполнима без формирования грамотной ассортиментной политики, максимально учитывающей специфику условий деятельности предприятия и особенности конкретной экономической ситуации, сложившейся на мировых и национальных рынках, в регионе.

Вышесказанное является основанием считать тему курсовой работы актуальной.

Одним из основных условий эффективного планирования и управления на разных этапах деятельности организации является аналитическая обработка соответствующей информации в процессе подготовки управленческих решений.

Особенно остро этот вопрос стоит на стадии планирования ассортимента продукции (работ, услуг), когда необходимо обеспечить органическое сочетание возможностей организации, определяемых состоянием ее производственного потенциала, и запросов рынка. В этом случае необходимо наиболее полно сочетать бухгалтерскую и внешнюю информацию.

В настоящее время вопросы аналитической обработки информации на этапе планирования реализации продукции в условиях многономенклатурного производства остаются недостаточно исследованными. Этим определяется необходимость углубленного изучения вопросов управленческого анализа ассортиментной политики, обоснование и последовательное совершенствование методического обеспечения анализа на этапе управления продажами продукции, разработка мероприятий по организации продвижения услуг на рынок.

Ассортиментная политика, несомненно, связана с другими подвидами стратегии развития организации, среди которых кадровая политика. Только их взвешенное сочетание позволяет фирме в конечном итоге развиваться именно по своему пути.

Цель курсовой работы – выявление и рекомендация эффективных мероприятий развития стратегической политики предприятия с учетом реального положения на рынке, которые позволят снизить внутриорганизационные угрозы фирмы.

В соответствии с поставленной целью разработки мероприятий по развитию для компании определились следующие задачи:

1. Изучить теоретические характеристики инновационной стратегии.

2. Рассмотреть характеристику и специфику деятельности компании.

3. Предложить мероприятия по совершенствованию инновационной политики компании.

Объект исследования курсовой работы – инновационная деятельность компании.

Предмет исследования курсовой работы – фактически существующие стратегии организации процессов развития компании.

В процессе написания курсовой работы была использована специальная экономическая, управленческая, социально – психологическая литература по исследуемой проблеме, использовалась справочная и нормативно – правовая литература, методическая литература.

При написании курсовой работы использовались методы анализа, синтеза, моделирование, аналогий, наблюдение, корреляционный анализ и анкетирование.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

1.1 Понятие и цель развития предприятия
Развитие предприятия может осуществляться по разным направлениям. Одни планируют разработать и организовать производство новой продукции, другие приобрести новое технологическое оборудование и тем самым сократить производственные издержки, третьи создают новую структуру сбыта продукции и сеть собственных магазинов. Несмотря на различие путей развития, общим для всех является то, что сегодня практически любое предприятие представляет собой инвестиционный проект или их совокупность. Для того чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией.

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации¹.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта.

«Управление - процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью, так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей»².

При управлении развитием учитываются меняющиеся внешние условия. Такие условия постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.

Удобно управлять развитием фирмы, выделив следующие фазы развития структуры:

1. Фаза набора массы.

Цель развития - используя уже существующую структуру, увеличить охват рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков.

2. Фаза дублирования структуры фирмы.

Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур.

3. Фаза консолидации.

В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне³.

Остановимся подробно на процессе определении целей развития организации. Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это — качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Таким образом, определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.

Формулирование целей (собственно целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности⁴.

Цели развития организации «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей, есть контур плана. Ц ели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором — об иерархии целей участников. Но в реальной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис. 1).


Персональные цели владельцев предприятия

Миссия организации

Персональные цели высшего руководства организации

Цель развития организации

Цель подразделений организации

Персональные цели руководства подразделений

Функциональные цели

Персональные цели руководства функционального подразделения

Тактические цели

Цели работников организации

Положение организации на рынке и в обществе

Обобщенное предназначение и направление развития

Персональные достижения, социальный статус

Положение организации на рынке и в обществе

Положение подразделения в организации

Внутрифирменный статус, личные достижения

Положение и эффективность функционирования каждого функционального подразделения

Положение подразделения в организации, карьера, достижения

Эффективность действия и достижения в краткосрочном периоде

Личное положение в организации, удовлетворенность работой, карьера


Рисунок 1 – Полная иерархия целей развития организации
Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием фирмы включает следующие этапы:

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития, и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития⁵.

Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
1.2 Возможности развития предприятия
При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки: действенность, экономичность, качество, прибыльность (доходы/расходы), производительность, качество условий трудовой жизни и внедрение новшеств⁶.

«Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации»⁷.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Отметим те моменты, которые необходимы для анализа положения организации моменты.

Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации⁸.

Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации.

Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

- метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

- сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

- метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

- общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические, социальные и научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

- выполнение программы экономического и социального развития;

- финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

- соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

- достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

- решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

- выполнение организацией требований экологии⁹.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.
1.3 Виды инновационных стратегий развития предприятия
Маркетинг услуг представляет собой область экономической науки, которая рассматривает процесс создания, производства и реализации услуг в интегрированной совокупности, направленной на выявление требований потребителей и определение возможностей их удовлетворения в конкретных условиях рыночной среды. Основной принцип, действующий на всех стадиях маркетинга, — принцип обратной связи между производителем услуг и потребителями.

Разнообразие функций и видов деятельности, присущих маркетингу, требует существования единой основы ведения бизнеса в непроизводственной сфере. Такую основу может составить одна из пяти концепций маркетинга:

1. Концепция совершенствования деятельности предприятия услуг предполагает, что потребители будут заинтересованы в услугах, доступных ввиду их низкой цены. Использование этой концепции целесообразно применительно к массовым услугам, удовлетворяющим основные потребности человека и потребляемым многократно (например, большинство бытовых услуг). Такая концепция вполне оправданна, а иногда и единственно возможна в условиях ограниченной платежеспособности населения, когда низкий уровень доходов не позволяет потребителям оплачивать дорогостоящие услуги.

2. Концепция совершенствования услуг исходит из того, что потребитель отдает предпочтение услугам высокого качества. Концепция совершенствования услуг целесообразна в условиях высокой индивидуализации спроса, когда существует часть потребителей, нуждающихся в конкретных, индивидуальных услугах повышенного качества. В этом случае важно верно оценить платежеспособность потребителей.

3. Концепция интенсификации коммерческой деятельности. Она базируется на утверждении, что услуги предприятия сферы услуг не будут востребованы в достаточном количестве, если не побуждать потребителя к этому с помощью методов интенсивного стимулирования до нашего времени — личная продажа, реклама, организация встреч с потребителями, формирование имиджа.

4. Концепция традиционного маркетинга строится на том, что предприятие сферы услуг с помощью специальных исследований выявляет нужды и запросы потребителей целевого рынка, прогнозирует их поведение и определяет потенциальные возможности спроса, а затем, действуя в рамках системы маркетинг-микс, обеспечивает желаемое удовлетворение спроса.

5. Концепция социально-этического маркетинга. На рынке услуг существует целый ряд предпосылок для развития данной концепции. Во-первых, сама социальная направленность деятельности отраслей услуг создает условия для решения широкого круга общественно значимых проблем. Любая деятельность в этой сфере выступает как фактор формирования условий жизнедеятельности населения. В этом смысле она всегда учитывает общественные интересы. Во-вторых, элементы социально-этического маркетинга, способствующие утверждению социальной ответственности и этики предпринимателя, являются ключевым фактором формирования имиджа предприятия. В-третьих, в непроизводственной сфере присутствует значительный неприбыльный сектор. Деятельность неприбыльных организаций всегда использует социально-этические принципы, рассматривая их как один из видов социального маркетинга¹⁰.

Реализации этих концепций будет способствовать выбор стратегии рыночного присутствия.

Разработка маркетинговой стратегии в сфере услуг — сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка услуг, а также оценки позиции предприятия, которую оно занимает на рынке. Решается вопрос о поведении предприятия на рынке услуг и выборе той или иной стратегии.

Стратегия маркетинга — это комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели предприятия, т.е. доминирующая линия поведения предприятия. В качестве генеральной стратегической цели выдвигают обычно экспансионистские цели — рост доли рынка данного предприятия, полный захват рынка; инновационные цели — оказание новых видов услуг; финансово-экономические цели — получение определенной прибыли¹¹.

Выбор той или иной стратегии зависит от специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин.

Одной из базовых (генетических) стратегий является стратегия расширения присутствия на освоенных рынках. Она может быть весьма успешной в том случае, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как помимо вложений в технологию и производство услуг сопровождаются использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен.

Стратегия развития услуги предполагает разработку, производство и сбыт новых услуг на освоенных рынках.

Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Однако применение данной стратегии может закончиться неудачей для предприятия, если конкурент может легко «скопировать» услугу, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных услуг. Такая стратегия подразумевает значительные инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается во внедрении новых услуг на новых рынках. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные сервисные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенций, используя в полной мере накопленный опыт по оказанию услуг¹².

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые услуги, которым свойственны синергетические эффекты с существующими услугами и с маркетингом относительно этих услуг, даже если они ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.

Когда же организация ищет новые услуги, которые можно оказывать существующему сегменту потребителей, но не связанные с существующими технологиями оказания услуг, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.

В случае, когда организация ищет новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями оказания услуг, рынками, используется стратегия конгломератной диверсификации.

Когда организация сворачивает свою деятельность как с точки зрения оказываемых услуг, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы маркетинговых технологий и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

Если организация не меняет номенклатуру оказываемых услуг, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынок по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции, возможно, под воздействием изменения законодательства, профиля организации и других причин.

Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру оказываемых на них услуг, т.е. проводят стратегию сокращения номенклатуры услуг. Это, как правило, обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного вида услуг на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении оказания организацией на каком-то рынке всех услуг или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой сервисной организации.

В настоящее время большинство фирм придерживаются сегментационной стратегии, т.е. концентрируют свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Это позволяет выдвинуть некоторые приоритеты и сконцентрировать на них свои усилия, избегая распыления средств. Сегментация сочетается со стратегией диверсификации, которая открывает перед фирмой возможность маневра, наиболее эффективного использования накопленного потенциала. Если крупные фирмы придерживаются стратегии множественной сегментации и ориентируются на ту или иную форму диверсификации, то средние фирмы предпочитают одномерную (максимум двумерную) сегментацию и ориентируются на принцип специализации, а малые фирмы часто выбирают путь симбиоза с крупной фирмой. У средних и небольших фирм есть преимущество перед крупными: они более гибки и легче приспосабливаются к колебаниям рынка. Поэтому они охотно принимают концепцию пяти «Р», состоящую из пяти управленческих элементов: люди, человеческий фактор (people), товар, товарная политика (product), цена, ценовая политика (price), регион и каналы сбыта (place), продвижение, формирование образа товара в представлениях потребителя (promotion). Стратегия, базирующаяся на данной концепции, называется маркетингом-микс.

Кроме того, при выборе базисных стратегий организации, функционирующей в сфере услуг, необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов.

Так, стратегия лидерства в области издержек подразумевает оказание услуг по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставление большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает оказание ему услуг высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

Долговременный устойчивый коммерческий успех любого субъекта предпринимательской деятельности заключается в стабильном получении расчетной прибыли за счет реализации потребителям производимых услуг, в умении добиться того, чтобы покупатели отдавали предпочтение именно данной услуге в условиях насыщенности рынка товарами-конкурентами.

Очень важно в связи с этим сформулировать, а главное, грамотно претворить в жизнь эффективную политику борьбы за «захват» потребителей в условиях конкуренции, завоевать и закрепить доверие пользователей к «своей» услуге, стимулировать их стремление к повторным (многократным) ее приобретениям. В этом процессе большое значение имеют правильно организованная реклама, формирование положительного общественного мнения, стимулирование продажи услуг и персональные продажи.

С одной стороны, стратегии ориентированы на достижение рыночных целей фирмы и формулируют главные цели маркетинга, с другой — они определяют цель и характер тактической деятельности службы маркетинга, служат основанием для формирования уровней элементов комплекса маркетинга.