отчет. Владивостокский государственный университет экономики и сервиса институт международного бизнеса, экономики и управления
 Скачать 0.7 Mb.
|
2.3 Индивидуальное задание: Подготовить управленческое решение с целью совершенствования деятельности организации с учетом выявленных проблем или возможностейЭффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации. Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации. Опираясь на результаты проведенного анализа, система управления трудовыми ресурсами ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» требует совершенствования, для чего необходимо провести ряд мероприятий. Построение системы управления трудовыми ресурсами в организации – важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. В  рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. На уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления трудовыми ресурсами в организации изображен на рисунке 4.Рисунок 4 - Классификация регламентов по управлению трудовыми ресурсами ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» Рисунок представляет классификацию регламентов по управлению трудовыми ресурсами. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением. Управление трудовыми ресурсами (кадровый менеджмент) – это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры: подбор и отбор специалистов, адаптация, аттестация, обучение, кадровое делопроизводство, мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия, фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании). К функциям отдела развития персонала также относятся: постоянная оценка уровня развития организации; оценка социальной напряженности, комфортности изменений; состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом. В настоящее время в г. Нижнекамске на рынке труда высококвалифицированный персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава. Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава – явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами: удержание работающих консультантов; переманивание хороших специалистов из других компаний; создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров; принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников. Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры: разделяемые сотрудниками принципы работы компании; совместно сформированные традиции; семейная преемственность; приверженность персонала своему предприятию и др. На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания – руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРК). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке. При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом. Отдел развития кадров (ОРК) – специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом. Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач: разработать Положение об ОРК; подобрать персонал в ОРК; разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения; отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.), ( Приложение 3). Для становления отдела развития кадров необходимо определить: - объем планируемой работы для ОРК; −количественный состав ОРК; −функциональные обязанности менеджеров ОРК; −требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРК: а) возраст; б) образование; в) опыт работы; г) знания, умения и навыки; д) профессионально – важные качества. - подбор специалиста ОРК. Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития кадров предприятия. Например: - изменение критериев оценки качества деятельности; −изменение функционала некоторых категорий сотрудников; −изменение временных режимов работы; −изменение штатного расписания в связи с введением ОРК; −изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д. Данные мероприятия также могут включать следующее: −Еженедельные семинары – тренинги по технологии. −Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов). −Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости). -Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения; −Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности. Основными функциями формируемого отдела становятся: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; планирование кадров; взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами предприятие; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров. Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции: профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников; работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; использование средств морального поощрения; управление трудовой мотивацией. В качестве эффективного элемента управления кадрами на предприятии может выступить Программа быстрой адаптации и обучения персонала, которую можно представить в виде схемы. В процессе обучения существует несколько этапов, в течение которых возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения. Методы оценки эффективности представлены в таблице 11. Таблица 11 - Методы оценки эффективности обучения персонала в организации
Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение. Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании. Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение и существует ли практическое применение полученных знаний. Кроме вышеперечисленного, на наш взгляд, в качестве элемента проектирования управления кадрами на предприятии целесообразно усовершенствовать систему аттестации персонала, существующую на предприятии. 3.2 Рекомендации по повышению эффективности использования персонала предприятия Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности ППП) (формула 20)  , (20)Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом (формула 21):  , (21)где  - рентабельность персонала;П- прибыль от реализации продукции и услуг, ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала; В – выручка от реализации продукции; ВП – стоимость выпуска продукции в текущих ценах;  - рентабельность оборота (продаж); - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах. Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда. На основе имеющихся данных проведем факторный анализ рентабельности персонала. Таблица 12 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала
Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что показатель прибыли на одного работника по итогам 2020 года сильно уменьшился. Это связано с убытками от реализации продукции, уменьшением валового объема производства продукции, уменьшением рентабельности продаж и снижением показателя среднегодовой выработки продукции одним работником. Из полученных данных видно, что рентабельность продаж за период с 2019 г. по 2020 г. сильно снизилась. Это объясняется снижением выручки от реализации продукции, а также снижением прибыли от продаж. Таблица 13 - Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности на ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ»
Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера. Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать на трех уровнях: 1) потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека; 2) потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке; 3) потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности. Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня. Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трёх ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможности менеджера по мотивации работников. При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Уральском крае, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» по пяти бальной шкале свидетельствует о том, что у всех категорий сотрудников уровень удовлетворенности трудом находится на низком уровне, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников. Таблица 14 - Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ»
Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация). Таблица 15 - Предлагаемые элементы нематериального стимулирования сотрудников ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ»
Прогнозируемые результаты изменения степени удовлетворенности различных уровней потребностей сотрудников предприятия после внедрения предложенных рекомендаций компенсируют затраты на их реализацию. Предоставление возможности наиболее полного удовлетворения потребностей сотрудников в процессе труда является основной задачей и показателем эффективности любой системы мотивации, так как значительно повышает качество выполнения трудовых функций и результативность труда, а также обеспечивает более высокое качество жизни сотрудников и возможности для их личностного развития. Таблица 16 - Степень удовлетворенности потребностей сотрудников ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» после оптимизации системы мотивации
Таким образом, мы видим, что по всем категориям сотрудников ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и, особенно, в родственности и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворённости сотрудников своим трудом, а значит, и повышению его качества и результативности. Предложенные мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию персонала характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью. Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности организации. Учитывая резервы производственных мощностей и емкости рынка, обеспечение высокой мотивации сотрудников в повышении корпоративной эффективности является основным и необходимым условием достижения поставленных целей организации. При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо также учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме от планируемого роста прибыли. Как уже ранее отмечалось, по итогам проведенного анкетирования в конце 2020 г. руководителями ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» были выделены лучшие идеи по экономии ресурсов. Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности предприятия. Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект. Деятельность любой организации, в том числе коммерческой должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей), но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала. Кроме того, предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности предприятия, в основном за счет следующих источников: развития кадрового потенциала предприятия, формирования крепкого кадрового резерва; повышения приверженности сотрудников компании, снижения текучести кадров и косвенного ущерба от него; повышения стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижении высоких результатов деятельности. Динамика роста показателей удовлетворённости персонала ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» трудом при оптимизации системы мотивации определена на основании проведенного эксперимента по всем категориям работников, включая руководителей, специалистов, производственных рабочих, вспомогательных рабочих, технических исполнителей. Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем: повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, то есть потребностей в материальном вознаграждении, поддержании своего здоровья и стабильности; повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу; повышения степени удовлетворения потребностей персонала в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации; повышение общей удовлетворённости трудом и сплочённости сотрудников. Далее произведем расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала и представим данные в таблице 17. Таблица 17 - Факторы, повлиявшие на изменение прибыли на одного работника
Данные таблицы 22 показывают, какие факторы оказали влияние на изменение размера прибыли на одного работника. Отрицательный результат влияния отдельных факторов можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии. Заключение Проведённый финансово-экономический анализ результатов деятельности предприятия показал положительные и негативные тенденции развития организации. Положительной тенденцией является то, что в течение исследуемого периода собственных оборотный капитал ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» имеет тенденцию к увеличению, что свидетельствует о возрастании возможности предприятия погасить текущие (краткосрочные) обязательства за счёт текущих (оборотных) активов. Отрицательной тенденцией является низкий коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую платёжеспособность предприятия по своим краткосрочным обязательствам. За исследуемый период он был ниже нормативного значения (1,5) и в среднем составил 1 Уровень рентабельность продаж и рентабельности от обычной деятельности остается достаточно низким, несмотря на то, что предприятие работает рентабельно. Также на протяжении исследуемого периода наблюдается снижение эффективности использования всего имущества организации и капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок. Показатели финансовой устойчивости говорят о неустойчивом финансовом положении предприятия. Также велика потребность предприятия в инвестициях. Проведённое исследование системы мотивации сотрудников ОАО ПК «ВСЗ» показало, что основная заработная плата производственных рабочих занимает наибольшую часть в ее структуре и составляет 35 %. Далее следуют премии за основные результаты деятельности - 32 %, а наименьшую часть составляют премии единовременного характера - 3 %. Кроме материального вознаграждения на предприятии используется и моральное, а также и нематериальное поощрение работников. По большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. У всех категорий сотрудников ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» уровень удовлетворённости трудом находится на низком уровне, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников. Из результатов анкетирования, проведенного в 2020 году, был проведён анализ наиболее важных показателей. Удалось выявить низкую степень удовлетворённости заработной платой, оценить возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе, перспективы профессионального и служебного роста, а также взаимоотношения с непосредственным руководителем. Оценена как важность и ответственность выполняемой работы, так и надёжность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. В связи с тем, что большинство опрошенных выразило недовольство уровнем заработной платы и возможностью для проявления самостоятельности и инициативы в работе, руководству следует обратить внимание на пожелания работников и на разработку идей, которые могут принести дополнительную прибыль организации или снизить затраты на производство. Тем более, финансово-экономическое состояние предприятия оценивается как нестабильное. Разработаны предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять. В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда на предприятии претерпит существенную реструктуризацию: доля премиальной составляющей в заработной плате при значительном улучшении финансово-экономических показателей увеличится с 34 % до 54 %. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения. Важным является также тот факт, что все показатели, по которым предлагается определять назначение премии, чётко увязаны с достижением корпоративных целей, а значит, денежное вознаграждение будет способствовать достижению целей организации. Сотрудникам, разработавшим мероприятия по улучшению финансово-экономического состояния предприятия путем снижения потерь и экономии ресурсов, можно увеличить премию за основной результат деятельности пропорционально экономии в процентном отношении, то есть в зависимости от того, сколько процентов составит экономия какого-либо ресурса, на столько процентов и следует увеличить ежемесячную премию; а также выплачивать премию единовременного характера в размере 20 % от полученного экономического эффекта за месяц. Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования для сотрудников, успешно проработавших на предприятии более 3 лет. Беспроцентная ссуда предоставляется сотрудникам в случае, если в отчётном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть, перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия. Таким образом, предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения будет способствовать повышению степени удовлетворения материальных потребностей сотрудников, повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении общекорпоративных целей, обеспечению возможности удовлетворения потребностей сотрудников в личностном развитии и росте, а также развитию кадрового потенциала предприятия. Так как материальные меры не способны в полной мере удовлетворить все личностные потребности персонала, то, исходя из результатов проведённого анализа, разработаны инструменты нематериального стимулирования работников. При этом целью в данном случае является дать возможность сотрудникам удовлетворить потребности главным образом в родственности (общение, причастность), а также в росте (личностное развитие, повышение по службе). По всем категориям сотрудников ОАО «УССУРИЙСКИЙ БАЛЬЗАМ» в результате совершенствования системы мотивации следует ожидать повышения степени удовлетворения потребностей в существовании и, особенно, в родственности и росте. Это способствует более высокому уровню общей удовлетворённости сотрудников своим трудом, а значит, и повышению его качества и результативности. Необходимо также отметить эффективность предложений по усовершенствованию системы мотивации. При определении прогнозируемого экономического эффекта необходимо учесть, что финансирование части мероприятий, требующей расходов, планируется из прибыли предприятия в объеме от планируемого роста прибыли. Были предложены и рассмотрены мероприятия по снижению потерь и экономии энергоресурсов, подсчитан экономический эффект от их внедрения. Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности предприятия. Предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности фирмы за счет развитию кадрового потенциала предприятия, приверженности сотрудников интересам компании, снижения текучести кадров, заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей. Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций проявляется в повышение степени удовлетворения материальных потребностей персонала, в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу, в личностном развитии, карьерном росте, самовыражении и самореализации, сплочённости сотрудников. Список использованных источников Нормативно - правовые акты Федеральный Закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002г. №127-ФЗ (в ред. Фед. закона от 31.07.2020 (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2020)) // КонсультантПлюс: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_39331/ (дата обращения 01.12.2020) Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 N 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» //ГАРАНТ: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://base.garant.ru/12131539/ (дата обращения 01.12.2020) Учебники и учебные пособия Кадровый потенциал предприятия и производительность труда / Гунина И.А. Курск, 2019. 2-е изд.- 185 с. Производительность труда и бережливое производство /Сафронова К.О., Кузин Д.А., Серов М.Е. Учебник / Нижний Новгород, 2019.-188c Производительность труда как основа расширенного воспроизводства в сельском хозяйстве региона /Кошелев Б.С., Мирошников Ю.А./ Омск, 2017 Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник. – 14-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 259 с. Шеремет А.Д. Методика анализа деятельности коммерческих организаций/ А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 257 с. Черненко В.А. Антикризисное управление: учебник и практикум для академического бакалавриата/ В.А. Черненко, Н.Ю. Шведова. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2018. – 417 с. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач [и др.]; под ред.служб В.Я. Хрипача. -Минск, 2016. - 459с. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015 – 367 с. Статьи, выступления Бобылёва А.З. Проект федерального стандарта проведения арбитражным управляющим анализа финансового состояния должника// Эффективное антикризисное управление. 2016. – №2(95). – С. 43 - 47. Бобылёва А.З. О концепции проведения арбитражным управляющим анализа финансово экономического состояния должника / А. З. Бобылева, Е. Н. Жаворонкова, О. А. Львова, М. Г. Холина // Имущественные отношения в Российской Федерации. – 2015. № 10. – С.71-79. Васькова Ю.И. Подходы к оценке эффективности антикризисного управления мясоперерабатывающими предприятиями // Вестник СамГУ. 2015. №2 (124)., Однолеткова А.А. Факторы эффективности антикризисного управления // Научная перспектива. 2015. № 11. Глухова Д.В. Совершенствование механизма антикризисного финансового управления в организациях: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.10 – Финансы, денежное обращение и кредит / НОУ ВПО «СевероКавказский гуманитарно-технический институт». Ставрополь, 2015. – 66 с. Журиха А.М. Научные подходы к антикризисному управлению предприятием // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы V Mеждунар. науч. конф .- СПб.: Издательский дом «Свое издательство». 2016. – 112 с. Кабанов В.Н., Яковлев С.П. Антикризисное управление финансовыми ресурсами предприятия// Эффективное антикризисное управление. 2015. - №6(87). – С. 84-93. Кальварский Г.В., Львова Н.А. Финансовая диагностика кризисного предприятия// Эффективное антикризисное управление. – С. 94-103. Колышкин А.В. Прогнозирование финансовой несостоятельности предприятий/ А.В. Колышкин, Е.В. Гиленко, С.Е. Довженко, С.А. Жилкин, С.Е. Чое//Вестник СанктПетербургского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2015.- №2. Припадчева И. В. «Мероприятия по антикризисному управлению предприятием». Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» 2018 г. - 213 с. Ряховская А.Н., Кован С.Е. Антикризисное управление: современная концепция и основной инструментарий //Стратегический менеджмент. 2015. №3. Собянина С.В., Титова О.В. «Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности Российских транспортных компаний в условиях экономического кризиса». Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес», 2019 г. Солдатенко Н.А. «Антикризисное управление и выбор методов оздоровления финансового положения предприятия» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». Шаповал Е.В., Якиманская К.М. Исследование методик анализа финансового состояния организации// E-library: [Электронный ресурс] Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=2247979567 4. Материалы из периодических изданий Кружкова Т.И., Андреева О.Ю. «Эффективная модель антикризисного управления предприятием АПК» Молодежь и наука. 2016. № 8. С. 74. Рущицкая О.А. «Тенденции развития организационно-экономических форм крупного предпринимательства» автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук. Екатеринбург, 2007 Хмельницкая З.Б., Никифорова Ю.В. Формирование логистической системы инструментообеспечения предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. – 2014. - №12 (130) – С. 97-101. 5. Электронные ресурсы Дмитриева Е.В. Как провести экспресс-анализ финансовой отчётности// Финансовый директор. 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://fd.ru/articles/36983-kak-provesti-ekspress analiz-finansovoy-otchetnosti (дата обращения 01.12.2020) Журова Л.И. Процедура и механизмы антикризисного финансового управления// [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=17735541& (дата обращения 01.12.2020) Львова Н.А. Методология корпоративной финансовой диагностики Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-korporativnoy-finansovoy-diagnostiki (дата обращения 01.12.2020) Инвестопедиа. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.investopedia.com/terms/c/crisis-management.asp (дата обращения 01.12.2020) Лукаш Ю.А. Анализ финансовой устойчивости организации и пути ее повышения [Электронный ресурс] Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/100042 (дата обращения 01.12.2020) Маримедиа. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.marimedia.ru/company_category/39/sdehk-ehkspress-dostavka-gruzov-2532/ (дата обращения 01.12.2020) Нормативы ликвидности, финансовой устойчивости и независимости для вашей компании//Финансовый директор. 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://e.fd.ru/article.aspx?aid=236783 (дата обращения 01.12.2020) Программа «Ваш финансовый аналитик». [Электронный ресурс]. Финансовый анализ по данным отчетности Audit-jt.ru. Режим доступа: https://www.audit-it.ru/finanaliz/download/ (дата обращения 01.12.2020) Профиз. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.profiz.ru/se/7_2017/antikrizisnoe_upravlenie/ (дата обращения 01.12.2020) РДВ – ИТ. [Электронный ресурс]. Режим доступа:https://rdv-it.ru/company/press-center/blog/plan-antikrizisnykh-meropriyatiy/ (дата обращения 01.12.2020) Рогова О.А. Анализ дебиторской задолженности предприятия//Финансовый директор. 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://fd.ru/articles/158635-analiz-debitorskoyzadoljennosti-predpriyatiya-qqq-17-m5 (дата обращения 01.12.2020) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||