практика. Во все времена и во всех сферах функционирования человека лучше организованный труд при равной его техникотехнологической оснащенности обеспечивал достижение более высоких результатов
 Скачать 3.45 Mb.
|
|
Вывод: Освоение новых технологий маркетинга, менеджмента путем обучения управленцев, архитекторов и технологов в соответствующих западных, американских и японских ВУЗах, обмен специалистами, выезд специалистов на стажировку и т.п. Сотрудничество с иностранными компаниями. Построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений. Создание рациональных условий для мотивации работников предприятия, разработка собственной концепции мотивации. Исходя из выявленных проблем выделим 4 наиболее важных цели: • освоение новых технологий ремонта сложной аппаратуры, строительства, маркетинга, менеджмента путем обучения управленцев, архитекторов и технологов в соответствующих западных, американских и японских ВУЗах, обмен специалистами, выезд специалистов на стажировку и т.п.; • построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи: По возможности диверсифицировать производство и деятельность в целом. Заменить консервативных управленцев на современно мыслящих, грамотных и активных менеджеров. Изменение существующей структуры управления необходимо осуществить по следующим направлениям: а) максимального развертывания своих сильных: сторон, благоприятных внешних возможностей; б) компенсации слабых сторон и внешних угроз. Важный результат этого анализа и формирование объективной позиции по отношению к потенциалу своего, предприятия, коллектива, повышение обоснованной уверенности в возможности преодоления проблем с опорой на собственные силы. Кроме того, подтвержденная зависимость между уровнем развития персонала и повышением производительности демонстрирует, что с одной стороны, производительный труд в реальных технологических, экономических и организационных условиях требует высококвалифицированных работников широкого профиля, а с другой стороны, существующие профессиональные навыки и квалификация рабочей силы ограничивают возможности реакции предприятия на изменение рыночного спроса. Таким образом, с экономической точки зрения персонал больше не могут оцениваться как технически заменяемый фактор, а должны рассматриваться как фактор, ограничивающий повышение производительности, внедрение нововведений и достижение экономического успеха. Поэтому требуется доработка системы развития персонала ООО "СПЕЦТЕХ". 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации труда персонала 3.1 Разработка организационной структуры Проект развития организации труда персонала, как мы указывали в первой главе, предполагает улучшение расстановки работников на предприятии. В проекте мы задействовали методику обучения персонала, которая в перспективе даст нам возможность упростить структуру управления организацией, и соответственно, позволит упростить обратную связь управленческой структуры, а также, снизить затраты на персонал. Выполнение части должностных обязанностей главного инженера возложено на мастеров-инженеров, что позволило ему взять на себя обязанности начальника производства, документально, обязанности начальника производства возложены на директора по производству, а обязанностей начальника сбыта – на директора по коммерции. Оклады указанных должностных лиц увеличены, также, проектом предусмотрена практика внедрения на предприятии методов Управления по Целям, что позволит эффективизировать контроль выполнения рабочих заданий на практике. Так как проект предусматривает развитие персонала с точки развития управленческих навыков, мы можем подчинить инженеров-мастеров непосредственно. Соподчинение заведующего складом, менеджеров и водителя одновременно директору по производству и директору по коммерции позволит добиться большего функционализма в решении производственно-коммерческих вопросов. Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках предложено по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера коммерческому директору. Следует отметить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений. В результате проведенной реструктуризации, высвободившийся персонал составит "костяк" нового дочернего предприятия по производству комплектующих. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукции и соответственно прибыль, но и создаст дополнительные рабочие места для проживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке территории. Несмотря на некоторые преимущества, линейно-функциональной проектируемой структуры перед существующей линейной, первая имеет некоторые недостатки. Например, при введении проектируемой структуры резко увеличится нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды вниз. Кроме того, имеется и другой недостаток линейно-функциональной структуры. Чем крупнее организация и больше аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего может наблюдаться плохое взаимодействие в работе. Предполагается, что устранение первого недостатка возможно путем компенсации части нагрузки введением системы автоматизированного управленческого учета и контроля. Ожидается, что второй недостаток будет сглажен тем обстоятельством, что реструктуризация будет проводиться на основании существующей системы управления. Иными словами, в среде персонала предприятия уже имеются устоявшиеся личные и производственные связи. И основная задача при введении новой структуры управления будет заключаться в том, что выявить эти связи и использовать их возможности. Подводя итоги вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой структуры управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия. 3.2 Разработка рекомендаций по внедрению в ООО "СПЕЦТЕХ" управления по целям Разработаем рекомендации внедрения на предприятии методики управления по целям. Цель – это атрибут сводного человека, свободного предприятия, так как предполагает выбор другого состояния для объекта управления или его развитие. Цель нельзя навязать, принять или отвергнуть. Цель – вопрос выбора исполнителя. Отсутствие выбора переводит цель в категорию устанавливаемого сверху задания. Важная и типичная задача всех руководителей – прояснять и устанавливать цели для других людей. Смысл управления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желаемых результатах. Установление целей позволяет выработать критерии, позволяющие судить, важно ли то. Что мы делаем. Установление индивидуальных и групповых целей на предприятии. Установление индивидуальных целей. Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается после принятия решения руководством. Сам процесс заключается в диалоге между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает в себя следующие шаги. Работник составляет описание выполняемых им работ с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. На практике описание работ может не совпадать с должностной инструкцией и в этом оно представляет особый интерес для такого совместного анализа. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания того, как данная работа определяется в описании с точки зрения её содержания и затрачиваемого на неё времени. Например, если в соответствии с должностными обязанностями от работника требуется подготовка данных для сводного отчета, а в его описании такой работы нет или на неё расходуется неадекватное время, то диалог будет развиваться в сторону разрешения этого расхождения. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно. Чтобы цели определяли, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода. При этом указывается, какие участки работы необходимо улучшить или изменить, какие стабилизировать, какие устранить. Написанные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления. По прошествии полугода они оба смотрят, что в целях достигнуто, и определяют цели на последующие полгода. Процесс может быть эффективным только в случае серьезного отношения к этому руководителю, принятию им в этом отношении определенных обязательств. Ещё большую пользу эта процедура получает, если она будет применена к группе. Установление целей в группе. Первое – группа должна знать суть данного подхода, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость взятия на себя определенных обязательств. Второе – группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей. Третье – группа должна собраться вместе и обсудить, как её участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было использовано ими за основу, как можно улучшить работу по составлению этого описания. Затем группа повторяет второй и третий пункт, но в отношении установления целей. Этот процесс относится к нормальной системе производственного планирования. Направленность действий руководства организации при реализации постановки и согласования целей, должна быть направлена на следующие моменты: - сделать этот процесс сотрудничеством, где каждое подразделение имеет определенное влияние на формулирование целей организации; - необходимая информация должна свободно циркулировать по организации и подразделения могут таким образом сделать свой вклад в цели организации (система открытой коммуникации). - каждый работник должен стать собственником своей работы, что вырабатывает чувство хозяина при разработке целей. - должно присутствовать наличие обязательства по соблюдению правила исполнения названных целей. Если принимаются напряженные планы, то они должны выполняться. - не должно быть ситуации, когда требуют выполнить чьи-то напряженные цели без наличия возможности влиять на их формулирование. Первоначально, во время введения проекта эффективности ОТП на нашем предприятии необходимо организовать собрание работников, так называемое, собрание по обсуждению противоречий. Его целью является мобилизация усилий всей организации в короткий период времени для проведения улучшений в её работе. При этом, все уровни работников организации делятся на небольшие группы (за исключением высшего руководства), и производится анонимный опрос по вопросам того, что необходимо изменить в поведении, процедурах, способах работы и отношении к ней, чтобы жизнь вокруг стала лучше. Листы с предложениями доводятся до всех участников собрания. После чего, необходимо выполнить следующие задачи: - проанализировать все имеющиеся на руках предложения и выбрать из них три-четыре предложения, которые влияют на члена группы лично и на группу в целом. Разработать план реализации этих предложений и подготовиться доложить об этом от имени всей группы. - отобрать из списков те предложения, которые важны с точки зрения высшего руководства, но не могут быть реализованы в рамках компетенции группы. Через некоторое время необходимо повторить проверку, для коррекции выполнения поставленных целей. Такое заедание снимет напряженность в организации и сфокусирует работу всей организации вокруг целей. Согласование целей. Договоренность как форма согласования целей. Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между её частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали. Согласование целей по горизонтали – достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Так, например, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработчики продукта преследуют свою подцель, а производственники озадачены повышением производительности, отдел маркетинга – на расширение доли предприятия на рынке. В нашем случае, при общей эффективности ОТП на предприятии нужно воспользоваться эффективностью механизмов горизонтальных связей, где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью, что применимо в отношении проектов, касающихся технологического сотрудничества с металлургическими предприятиями, и пр. Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны. Несколько по-другому выглядит картина при согласовании целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, расположенными вне организации. Согласованные по вертикали цели включают достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: её руководителем, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой. Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей оценки кадров, планирования деловой карьеры, работы с кадровым резервом и др. 3.3 Разработка плана мероприятий по внедрению проекта Для повышения эффективности работы ООО "СПЕЦТЕХ" разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2014-2015 годы, который представлен в таблице 3.2. Таблица 10 План организационно-технических мероприятий
В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО "СПЕЦТЕХ" позволит: обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО "СПЕЦТЕХ"; своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом; определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия. |