практика. Во все времена и во всех сферах функционирования человека лучше организованный труд при равной его техникотехнологической оснащенности обеспечивал достижение более высоких результатов
 Скачать 3.45 Mb.
|
|
1.2 Режим работы и программы качества трудовой жизни персонала Современная теория и практика организации труда тесно связаны с концепцией качества трудовой жизни, получившей широкое распространение во многих промышленно развитых странах мира, и позволяющей реализовывать социотехнический тип управления трудовой деятельностью. Концепция качества трудовой жизни обобщает многие сложившиеся во второй половине XX века трудовые теории – "человеческих отношений", "обогащения содержания труда", "производственной демократии", "гуманизации труда" и др. Основные положения и требования, составляющие суть концепции качества трудовой жизни: высокая содержательность труда; справедливое и надлежащее вознаграждение за труд; безопасность и комфортность условий труда; непосредственная возможность использовать и развивать потенциал работников, удовлетворять их потребности в самореализации и саморазвитии, обеспечивать их профессиональный рост; гарантии уверенности в будущем (гарантии занятости); благоприятный социально-психологический климат, хорошие взаимоотношения в коллективе; определенная самостоятельность в работе; участие в управлении. Важнейшим средством реализации концепции качества трудовой жизни является организация труда. Организация труда это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается как составная часть экономики труда. В этой связи требуется создать условия, которые позволят повысить уровень организации труда персонала таким образом, чтобы это повлияло на качественное улучшение трудовой жизни. Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность, здоровье, развитие личности и результаты ее труда. Окружающая производственная среда в зависимости от ее состояния может оказать благоприятное или отрицательное воздействие на человека и его труд. Улучшение условий труда на рабочем месте и в организации в целом должно осуществляться на основе объективных критериев оценки состояния конкретных условий труда. Исходными материалами для оценки состояния условий труда должны служить общепринятые нормативы и правила, которые, будучи обязательными к исполнению, гарантируют безопасность жизни и здоровья трудящихся. Это инструктивные и нормативные документы Министерства труда, СанПиНы, требования к оборудованию, приборам, офисной технике и правила их эксплуатации, другие документы. Наиболее важные требования в области условий труда излагаются в государственных стандартах. Прежде всего, это Система стандартов безопасности труда (ССБТ), в которой изложена классификация неблагоприятных воздействий на производстве, даны понятия и термины, используемые в области охраны труда. Оценка условий труда должна основываться на учете последствий их влияния на работоспособность, здоровье и жизнедеятельность человека, выражающихся в едином, интегральном показателе: тяжести труда. При разработке мероприятий, направленных на улучшение условий труда, и при определении последовательности их внедрения необходимо учитывать следующие моменты: длительность, характер и степень неблагоприятного воздействия на организм человека не только отдельных элементов условий труда, но и их комплекса, численность работников, подвергающихся этому воздействию, социальную и экономическую эффективность внедряемых мероприятий. Работа по улучшению условий труда на действующих предприятиях предполагает, прежде всего, совершенствование техники и технологии производства, порождающих неблагоприятные условия. При этом следует, прежде всего, выявить причины неблагоприятных условий труда: повышенный шум и вибрация, температура и влажность, запыленность и загазованность воздушной среды. При разработке конкретных мероприятий по улучшению условий труда, нормализации и эстетизации внешней производственной среды, рационализации самого процесса труда, с учетом всех эргономических требований, необходимо воспользоваться уже существующими и изложенными в научной литературе рекомендациями по устранению источников неблагоприятных факторов. С этой целью используются новые конструктивные, технологические и организационные решения. Ощутимый эффект при создании благоприятных условий труда даёт эстетизация труда и окружающей производственной среды. Она реализуется в эстетической организации предметного окружения, т.е. в композиционном формирование и художественном конструировании элементов производственной среды, в эстетической организации процессов труда, его динамических условиях и сменяемых элементах среды. Эстетизация предполагает целевое психологическое воздействие изменений свотоцветового климата, благозвучного сочетания элементов звукового ряда, создание системы средств информации, использование декоративных растений и т.п. Указанные мероприятия дают наилучший социально-экономический эффект в тех случаях, когда они внедряются в период реконструкции предприятия, а по мнению А.К. Гастева, ещё на этапе создания, а наиболее эффективно на стадии проектирования предприятия. Для этих целей изучаются технологические процессы, оборудование, организация труда и производства. Анализируется соответствие оборудования, технологии, сырья и материалов, промежуточных и побочных продуктов, конечной продукции и методов их обработки санитарным, психофизиологическим и эстетическим требованиям. В формировании условий труда немаловажное значение имеет содержание и продолжительность работы. Эти факторы обусловливают физические усилия, нервно-психическое напряжение, ее темп и ритм, наличие монотонности, удобство рабочей позы, режим труда и отдыха. Уменьшение физических усилий может быть обеспечено за счет ограничения веса перемещаемых предметов, снижения общего грузооборота в смену, которые не должны превышать санитарные нормы. Регламентация поднятия и переноски тяжестей производится с учетом направления перемещения и высоты, на которую поднимается груз, а также его размера и формы. Соотношение статической и динамической нагрузки должно быть перераспределено в пользу динамической. Повышенный и пониженный темп работы ослабляет внимание, снижает точность движений и ритмичность работы, отрицательно сказывается на работоспособности человека. Тем устанавливается в зависимости от степени физической и нервно-психической нагрузки. При этом должна соблюдаться обратная зависимость: с увеличением нагрузок темп снижается, а с уменьшением нервно-психической или физической нагрузки темп работы повышается. но до допустимых пределов, так как высокий темп сам по себе может выступать фактором утомления. Рабочий ритм – это четкое по времени чередование отдельных элементов работы и пауз между ними. Нарушение ритма трудовой деятельности в сочетании с другими факторами вызывает значительное напряжение нервной системы, так как возникает необходимость восстановления ранее усвоенного ритма. При этом увеличивается время выполнения трудовых операций. Многое здесь зависит от самих рабочих, поскольку во всякий труд нужно входить постепенно, последовательно наращивая мощность и скорость нервных и двигательных реакций. Скорость вхождения в работу должна соответствовать выработке условных рефлексов или динамического стереотипа, свойственного конкретному виду деятельности. Снижению утомления рабочих способствует правильный выбор рабочей позы. Снижению нервно-психического напряжения способствует применение научно обоснованных норм обслуживания оборудования, чередования различных видов нагрузок. В частности рекомендуется чередование работ: нервно-умственной и физической, работ, требующих обязательного участия органов зрения и слуха с работой, не требующей участия этих анализаторов, работ различной сложности и интенсивности. Переключение будет эффективно только при нагрузках, близких к средней по интенсивности. Монотонность возникает, как правило, в тех случаях, когда очень простая по содержанию и короткая по продолжительности трудовая операция многократно выполняется в течение длительного времени. Кроме того, монотонность может порождаться однообразием окружающей обстановки, цвета или звука, а также резким ограничением информации. Основной мерой борьбы с монотонностью является отказ от чрезмерного дробления трудовых операций. Благоприятно сказывается на снижении монотонности работы научно обоснованные режимы труда и отдыха. Рациональный режим труда и отдыха – это чередование работы и перерывов в течении смены, суток, недели, устанавливаемое на основе анализа работоспособности для обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников. Критериями оценки существующих режимов труда и отдыха могут быть технико-экономические показатели производственного подразделения, физиологические изменения, происходящие в организме человека во время работы, медицинские данные о заболеваемости и травматизме, связанные с неблагоприятными условиями труда, а также отношение к режимам труда самих работников. При проектировании режимов труда и отдыха для конкретных условий производства необходимо учитывать следующее. Рациональное чередование работы и отдыха, как одно из средств профилактики утомления, повышения работоспособности и продуктивности труда должно осуществляться на всех видах работ. Следует отметить, что принципы и методы определения количества и продолжительности перерывов на отдых не зависят от длительности смены. Более того, при сокращенной длительности рабочего дня потребность в отдыхе не уменьшается, а возрастает, так как повышается интенсивность труда. Перерывы на отдых целесообразно регламентировать, так как это более эффективно, чем перерывы, устанавливаемые по усмотрению самих работающих. Регламентация отдыха способствует его лучшей организации. Случайные простои из-за плохой организации производства не являются отдыхом, так как нарушают рабочий ритм, как следствие способствуют утомляемости, раздражительности, снижению производительности труда. Отдых устанавливается такой продолжительности, которая обеспечивает предотвращение развития повышенного утомления. Продолжительность и форма отдыха должна подчиняться одной цели – максимальному ограничению утомления и обеспечению высокой устойчивой работоспособности на протяжении рабочего дня. Выбор режимов труда и отдыха зависит от характера труда, специфики трудовой деятельности, профиля производства, степени оснащенности рабочего места, степенью внедрения достижений науки в производственную деятельность организации. Описанные требования к условиям труда, приводящие к поддержанию и сохранению работоспособности, оказывают непосредственное положительное влияние на повышение производительности труда персонала. Производительность труда – количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.5 Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, – тенденции к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями предприятия в этом направлении, являются: сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности; повышение гибкости производства; совершенствование процессов технологического и технического контроля. Общий уровень производительности труда определяют два типа факторов:6 краткосрочные – объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии, цикличные колебания качества сырьяи т.п.); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года, в период сезонных изменений); долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования и пр.). На рис. 3 представлены основные компоненты оценки производительности труда.   Рис.3 Основные компоненты оценки производительности Как видно, производительность труда связана с количеством труда (количеством часов, трудозатратами, физическим состоянием работников и т.д) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качественными параметрами персонала и т.д.). Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы предприятие функционировало. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно, учитывая и нематериальные стимулы. Использование в управленческой работе достаточного разнообразия как материальных, так и нематериальных стимулов провоцирует у работников возникновение внутренней мотивации к труду. Работники, мотивированные к труду, заинтересованы в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью. Высококвалифицированные сотрудники могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует их профессиональному росту и личностному развитию. Они стремятся к достижению личных целей. Организация в свою очередь, должна создать условия труда, при которых сотрудник достигает своих целей в процессе решения задач предприятия. Таким образом, цели организации будут достигнуты через достижение работником своих целей. Компаниям, однако, для удовлетворения большинства потребностей сотрудников, не стоит полностью полагаться только на финансовые инструменты, необходимо шире использовать нематериальные стимулы. Все организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал такой компании, скорее всего, отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда, что является центральной задачей трудовой деятельности предприятия7. 1.3 Установление меры (норм) труда в управлении по целям В настоящее время, общий менеджмент, желая добиться значимых производственных результатов, всё чаще использует в своей деятельности концептуальный метод управление по целям МВО (management by objective), в отечественном произношении – управление по целям (УПЦ). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание "дерева целей"), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Эта модель содержит пять основных компонентов, каждый из которых участвует в построении системы организации труда: - установление целей; - участие подчиненного; - выполнение работы; - оценка работы и обратная связь. Наблюдается тесная взаимосвязь между компонентами, и все они должны действовать одновременно, чтобы сделать процесс управления по целям эффективным. Установление целей предполагает определение отдельных видов работ сотрудника, содержания этих работ, что он должен сделать и чего достичь, и план по достижению установленных результатов. Различные виды работ могут иметь разные измерители, в зависимости от специфики работы. Сами измерители и показатели нередко становятся основой системы управленческой информации. Степень участия подчиненного может быть разная, в зависимости от организационных условий. Эффективное участие подчиненного предполагает наличие у него возможностей влиять на изменение управленческой информации. Это дает ему возможность планировать и контролировать свои действия, определять способ их выполнения, а не просто делать то, что ему сказали. Применение УПЦ к тому или иному участку рутинной и запрограммированной работы, требует её обогащения и изменения. Выполнение работы в системе УПЦ для индивида, требует достижения результатов через конкретные действия, которые выполняются по заранее намеченным установленным путям. Исходя из поставленных целей. Данная стадия процесса, включает разработку плана действия, описывающего то, каким образом цель будет достигнута. В ходе выполнения работы руководитель должен предоставлять подчиненному достаточную степень свободы, например, через снятие тотального контроля, сместив акценты на увеличение внимания к обучению, консультированию, развитию. Общение руководителя и работников должно быть регулярным, доброжелательным, деловым. Во время консультаций, рабочих бесед, профессионального общения руководитель обсуждает достигнутые промежуточные результаты, вопросы требуемой помощи, а при необходимости и корректировку либо методов достижения, либо путей достижения целей, либо самих целей. Такой подход призван создать ощущение поддержки, возможности получения, в любое время, профессиональной помощи, призван дать понять сотрудникам, что УПЦ это не формализованная система, однозначно жестоко определяющая единственный путь получения результатов и достижения целей, а путь совместной работы, равной ответственности за результат, совместного поиска путей и выбора методов достижения целей. Общие характеристики целевого управления можно изложить кратко. 1. Постановка четких и кратких общих целей. 2. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы: как руководителей, так и исполнителей. 3. Оценка эффективности на основе результатов. Теоретически целью программы целевого управления является ознакомление работников с заданиями, или количественными показателями, которых необходимо достичь, предоставив им возможность вложить столько ресурсов, сколько нужно, и установив параметры оценки достижений по полученным результатам, соотнесенным с заранее установленными целями. Целевое управление, как вытекает из самого названия, – это ориентированная на конкретные цели или базирующаяся на более общих целях система менеджмента. Концептуальный метод УПЦ предполагает тесное сотрудничество менеджмента и исполнителя, на чём уже акцентировалось внимание. Во-первых, работник должен знать, чего от него ожидают. Невозможно быть продуктивным, если непонятно само задание. В любом случае авторы школы научного менеджмента признавали этот момент существенным и значимым. В случае управления по заданию работники должны получать продуманные менеджерами задания, работников необходимо снабдить инструкциями и соответствующими наставлениями по выполнению задания. Во-вторых, работнику необходимо ощущение того, что он является соучастником при выработке нормативов производительности. И, наконец, в-третьих, наряду с осознанием того, чего от него ждут, работнику нужна регулярная оценка его труда, правильности его действий, возможность беспрепятственного получения необходимой информации. Ни один менеджер не принесет пользы своему персоналу, если отсутствует обратная связь – информация о ходе выполнения задания. Отсутствие обратной связи способствует получению неудовлетворительных результатов, приводит к ухудшению взаимоотношений. Каково будущее целевого управления? Никто не может этого сказать с высокой степенью определенности. Хотя сами принципы достаточно обоснованы, популярность концепции, по всей видимости, падает. Первопричина падения популярности – парадокс, на который указывают специалисты теоретики в сфере управления персоналом. Система функционирует лучше всего с таким персоналом, который нуждается в ней меньше всего (готовые помогать менеджеры и порядочные, зрелые сотрудники). Она работает оптимально в ситуациях, когда она меньше всего нужна (стабильное, механистическое окружение). Таким образом, мы имеем образец философии менеджмента, основанной на постановке целей, которая обещает лишь частичный успех, как об этом свидетельствует доступная нам информация. Антони Райа, один из основоположников и разработчиков концепции МВО, описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов: 1. Выработка четких кратких формулировок целей. 2. Разработка реальных планов их достижения. 3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. 4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Первый этап – выработка целей – повторяет вышеописанную схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по уровням управления. Существует, проверенное на практике убеждение, что руководители низших уровней управления должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основываясь на целях вышестоящего руководства. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где обсуждаются цели подразделения и перспективы на будущее. На основе полученной информации руководитель подразделения может подготовить набор контрольных показателей. Вышестоящее руководство, рассмотрев и обсудив с руководителями подразделений цели, обеспечивает их увязку. Независимо от степени участия в их выработке цели каждого руководителя подразделения должны способствовать достижению общих целей организации. Как утверждает П. Друкер, цели "работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы, цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела"8. Если это делается, каждый поймет, "что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам". Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Планирование действий. Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: "В то время как набор задач отражает "конечные цели" управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают "средства" их достижения Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации". Этап планирования действий разбивается на шесть стадий. 1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек производства на определённое количсетво % в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания, повышения квалификации работающих, разработки программы подготовки трудовых ресурсов, создания условий, снижающих число невыходов на работу, без уважительной причины. 2. Установление, имеющих определяющее значение. взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности 3 Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности 4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации. 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета 6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода. Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Последний этап процесса УПЦ – принятие корректирующих мер – соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистичны, но уровень ожидаемых результатов работы все же может быть достигнут, то корректировка не уместна. Необходимо определить причины "нереалистичности целей". Факторы, определившие этот негатив, должны быть изменены с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации. Если цели были достигнуты, то процесс УПЦ может начаться заново – с установлением целей на предстоящий период. В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление, как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия руководителей всех уровней в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).  Рис. 4 Логическая цепочка организации труда персонала при внедрении на предприятии управления по целям Практическая обоснованность УПЦ. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация труда возрастет. Имеется также множество исследований, показывающих, что информации о результатах работы повышает производительность труда работника. В то же время за годы существования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая информация, а также при неудовлетворительном состоянии системы контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс. В этом процессе нередко инициатива подменяется администрированием, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что система управления по целям даёт эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия. Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании. Причины неудачи программ УПЦ 1 Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства. 2 Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве "кнута" для усиления контроля над подчиненными. 3 Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить. 4 Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы. 5 Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время. 6 Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования обмена информацией и межличностных взаимодействий таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи. 7. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозированием составлением бюджета и иными процессами. 9 Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать. В рамках концепции управления по целям, для наиболее эффективной организации труда персонала очень уместно использования метода "фотографии рабочего дня". Фотография рабочего дня осуществляется в целях выявления резервов повышения производительности труда. С помощью фотографии рабочего дня определяется баланс фактического использования рабочего времени, фактическая выработка продукции и темпов её выпуска, выявляются потери рабочего времени, анализируются причины, их вызвавших. С помощью этого метода получают данные для расчёта нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени перерывов на отдых, а также норм обслуживания рабочими агрегатов и машин. Проведение фотографии рабочего дня позволяет выявить устаревшие и ошибочные нормы, провести анализ использования рабочего времени передовыми рабочими, получить данные о часовой выработке продукции в течение смены. Таблица 1 Фотография рабочего дня
Выводы по главе: Организация труда – это организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства. Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. Элементы организации труда раскрывают ее содержание. Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное использование рабочего времени, производственных навыков и творческих способностей работников. Основной задачей совершенствования организации и обслуживания рабочих мест является создание благоприятных условий для качественного и своевременного выполнения производственных заданий при эффективном использовании оборудования и фонда рабочего времени, минимальных физических усилиях работника и его полной безопасности. Организация рабочих мест неразрывно связана с формами и методами организации труда. Рационально организовать рабочее место – это значит обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимого инструмента и приспособлений, технической и инструктивной документацией, удобной производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места вспомогательными службами; создать благоприятные условия труда Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, – тенденции к снижению эффективности производства. Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, – нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня организации. Развитие персонала – это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, основными целями и функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами. Существует определенная связь между величиной производительности труда предприятия и уровнем развития его персонала. Для оценки эффективности развития персонала можно воспользоваться методикой, представленной пятью этапами. На первом этапе проводиться комплексная оценка персонала, на втором – расчет показателя производительности труда, на третьем этапе устанавливается взаимосвязь между рассчитанными ранее показателями производительности труда и развития персонала. На четвертом этапе проводиться прогноз повышения уровня производительности при проведении мероприятий по развитию персонала предприятия. На пятом этапе осуществляется расчет эффективности предложенных мероприятий по развитию персонала предприятия. |