Организационное поведение ответы на вопросы экзамена. Вопросы для подготовки к экзамену (зачету)
 Скачать 272.5 Kb.
|
|
Бихевиоризм (Фолер, Майер). Доказали, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, большую роль играют социально-психологические факторы. В рамках данного подхода, были сделаны выводы: человек – социальное животное; жесткая иерархия и формальная структура организации несовместимы с природой человека; концепция группового сотрудничестве, которая направлена на создание условий для сотрудничества администрации в вопросах стимулирования; гуманизация труда (поощрение инициативы, поддержание творческого начала, конфликт является неприемлемым); демократизация управления (делегирование полномочий сверху вниз, применение различных форм участия в прибыли и т. д.); кросс-культурные исследования (учет особенностей менталитета и культуры организации). Представители бихевиоризма для выявления особенностей поведения человека в организации использовали экспериментальный подход, который основан на взаимосвязи стимул-реакция. На основе экспериментов разработали систему позитивного и негативного воздействия (з/п, стремление сохранить рабочее место, социальные факторы, обратная связь с начальством). Фрейд. Личность включает 3 основных элемента: 1 - активное сознание (Я-эго) – подчиняется принципу реальности и ищет возможности для удовлетворения потребности с учетом внешних факторов. 2 – ид – бессознательное – источник человеческих желаний, или потребностей. 3 – супер-эго – сознание человека, его моральные принципы и нормы поведения. Данные элементы у каждого человека выражены в разной степени. Но каждый человек может достичь психологической зрелости, которая характеризуется: а) автономией; б) …; в) чувство ответственности; г) способность к сотрудничеству. В отношении власти в организации Ф. полагал, что к данным отношениям приводит: стремление к удовольствию и удовлетворению потребностей, которые заставляют людей идти на уступки другим, в результате происходит подчинение одних личностей другими, т. е. отношение власти, которые затем поддерживаются. К. Юнг – структура личности: 1) сознание, эго, Я. 2) индивидуальное бессознательное, ОНО (отражает личный опыт каждого человека, пережитые эмоции). 3) коллективное бессознательное (самый глубокий уровень психики) На формирование личности большое воздействие оказывает окружающая среда. Теория Выгодского разделяет психику человека на низший и высший уровень, каждому уровню соответствует определенная группа потребностей, для низшего уровня – условия работы, оплата труда, социальные привилегии, статус и т. д., для высшего – возможность творческого роста и самореализация. Эти 2 уровня существуют параллельно и не зависят друг от друга, поэтому руководство в организации применяет к каждому из уровней свой метод стимулирования. Для низшего уровня: материальное стимулирование, для высшего: нематериальные факторы.
Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователи».Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства
Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодействие освещено в гл. 3). Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложностьвнешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизмвнешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса: низкая неопределенность, умеренная неопределенность, умеренно высокая неопределенность, высокая неопределенность.
В истории развития организации сложились 4 стереотипа о том, что такое человек работающий. Стереотип «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Стереотип «психологический человек». Базируется на умелом использовании психологии для достижения опр. выгоды, т. е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга. Стереотип «технологический человек». В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-техонологического прогресса. «Боссами» работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологической цепочке. Данный стереотип «технократирует» руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Стереотип «этический человек». В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной. Деловой и управленческой этики. Этический требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала создают четыре сегмента организационного поведения, которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу), автономный (свобода организационного маневра), мобилизационный (психологическая готовность к работе), прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).
Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества, и пришли к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Теория лидерских качеств была усовершенствована Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для издания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья), психологические,или эмоциональные (характер), умственные, или интеллектуальные (способности и умения решать проблемы и принимать правильные решения),и личностные деловые (навыки и умения в выполнении своих функций).
Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека. В-третьих, это изменения и модификации в организации. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением. Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие: миссия и основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации; поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль. Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации. Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации.
Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: Три стиля руководства (авторитарный, демократический и пассивный). Исследования Университета штата Огайо - проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости. Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками. Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля. Исследования Мичиганского университета - ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Системы управления (Ликерт) - Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями. Управленческая сетка (Блейк и Моутон) - представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти лидерских стилей Концепция «вознаграждения и наказания» - основана на положениях теории о закреплении поведения Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания
Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации. Успех вхождения человека в организацию зависит от того насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. На этапе вхождения нового работника в организационное окружение организация должна решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы входящего человека; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения. Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным способом воспитания нового сотрудника в таком духе являются заметные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в том случае, если он недостаточно ответственно и результативно подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя такого рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к организации.
Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека. Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип - это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение. Четвертый тип компенсации - это гашение нежелательного поведения
развил теорию Тейлора (39-й вопрос), дополнив ее следующим образом: 1) детальная специализация отдельных операций, 2) доставка работы к рабочему, 3) технологически принудительный тип работы, 4) высокая оплата труда рабочего, основанная на 48 часовом режиме работы в неделю и 5$ оплате труда в час, 5) Ф. не признавал непроизводственные сферы. В плане соц. политики Ф. предлагал заботится об оптимальном состоянии конвейера, что в результате приучает уважать окружающих и самих себя.
Организационные изменения – запланированные или нет преобразования в организационной структуре, технологии и людях. По масштабу изменения организации делятся на … … имеющие продолжительный характер и не приносящие существенных перемен в методы работы организации (Beeline в 2005 г.) … радикальные изменения, затрагивающие все уровни организации, коренным образом изменяющие методы работы организации (КАМАЗ) В большинстве организаций изменения (1) происходят постоянно. Изменения (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал. Природа процесса изменений 1. Изменения в организационной структуре Перераспределение, децентрализация отвественности, а также перераспределение ответственности в рамках подразделений. 2. Изменения в технологии Изменение форм контроля над людьми с помощью механических вещей. 3. Изменения людей Например, повесить табличку «Уходя, гасите свет!» (воздействует не на всех). 3 этапа организационных изменений: 1. размораживание Процесс, в рамках которого люди признают, что надо что-то менять (кризис либо внешняя угроза) Принятые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование) 2. изменение Члены организации разрабатывают план по внедрению изменений 3. замораживание Изменения в мышлении людей укореняются, становятся приемлемыми для большинства членов организации. Обычно вводится система поощрений, которая поддерживает требуемые изменения. Изменения могут принять хронический характер замораживание. Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения: Незапланированные организационные изменения – перемена деятельности организации, обусловленная факторами внешнего характера, находящимися за рамками контроля организации.
Запланированные изменения = Стратегическое планирование Стратегическое планирование – процесс формирования, осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей. 10 этапов стратегического планирования:
В процессе оценки может быть выявлено 2 типа результатов: 1. мы удовлетворены полученным результатом 2. мы неудовлетворены, мы начинаем новую стратегию Сопротивление изменениям – тенденция нежелания членов организации принимать изменения из-за страха неизвестности, либо из-за организационных препятствий. 2 барьера на пути изменений: 1. Индивидуальный барьер Отсутствие экономических гарантий Страх перед неизвестностью Угроза социальным взаимоотношениям Привычка Неспособность признать необходимость перемен Виды реакций на организационные изменения:  Активное сопротивление: Умышленный саботаж Умеренные ошибки Взятие отгулов Пассивное сопротивление: Снижение темпов работы Протесты Отказ от обучения Безразличие: Только выполнение распоряжений Апатия Пассивное согласие Принятие: Сотрудничество Энтузиазм Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением. Выделяют четыре предельных типа поведения человека в организации: Первыйтип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Третийтип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Четвертыйтип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации
|