Ответы на экзамен по Экономике 3 курс. Ответы на экзамен Экономика. Вопросы к экзамену экономика и управление проектами
 Скачать 1.5 Mb.
|
|
5. Этапы жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. В жизненном цикле проекта выделяют пять этапов управления проектом (подробно про каждый этап см. вопрос 4): Инициации проекта Планирования Организации исполнения; Контроля исполнения; Завершения проекта. 6. Содержание предпроектного анализа. Предпроектный анализ – это проводимое на самой ранней фазе проектирования функциональное исследование, а также сопоставление данных об ожидаемых функциях и облике продукта, объекта, пространства (среды). Кроме того, предварительно рассматривается наличие на рынке аналогов планируемой продукции, способов производства и технологий, применение которых будет необходимо. На этом же этапе можно получить общее понятие экономического и финансового потенциала замысла, социальной значимости, места размещения объекта строительства с разных точек зрения (инфраструктурной, эстетической, санитарно-гигиенической, логистической). Предпроектные работы состоят из двух последовательных этапов: сбора информации (исследования) и ее методологической обработки. Нужные сведения могут быть получены путем изучения различной документации, в т.ч. архивной, открытых источников информации, опросов жителей. Итогом предварительного исследования становится подробный отчет. Он содержит выводы экспертов об эффективности и реализуемости предложенной задумки, оправданность вложения в нее средств, различных вариантах претворения замысла в жизнь. Кроме текстового описания, отчет может включать в себя графики, схемы, таблицы, статистический материал. Если была проведена предпроектная оценка, и ее выводы положительные, то для реализации такого проекта гораздо легче найти инвестора. 7. Управление замыслом проекта. Разработка целевой структуры проекта. Управление замыслом проекта включает процессы, необходимые для подтверждения того, что проект включает все виды деятельности и только виды деятельности, необходимые для успешного завершения проекта. Основная его задача состоит в определении и проверке того, что включено или не включено в проект.  8. Мобилизация ресурсов проекта. Понятие «ресурсы» очень часто употребляется в узком смысле, только как финансовые средства, необходимые для выполнения проекта. Представляется более правильным толкование понятие «ресурс» в более широком смысле - как совокупность всех средств, методов, материалов, возможностей и способностей, которые могут быть использованы в проекте. Мобилизация ресурсов: Осуществление мер, позволяющих за определенное время сконцентрировать ресурсы, сосредоточить их на решении определенной проблемы. Основная задача ресурсного планирования сводится к оптимальному использованию всех их видов для достижения цели с максимальной эффективностью. Тщательно и подробно проведенное ресурсное планирование в дальнейшем является основанием для составления обоснованной сметы проекта.  9. Управление временем проекта. Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением. Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем, и многого другого. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных. Для большинства людей время — ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время — в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает его использование как некого ресурса. Для эффективного использования времени необходимо овладение не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели. Управление временем проекта включает в себя следующие процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременности завершения проекта. Определение состава работ (Activity Definition) — определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта. Определение последовательности работ (Activity Sequencing) — определение и документирование взаимосвязей между работами. Оценка продолжительности работ (Activity Duration Estimating) — оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ. Разработка расписания (Schedule Development) — анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания расписания работ проекта. Контроль расписания. 10. Методика построения сетевого графика. Сетевые графики составляются на начальном этапе планирования. Вначале планируемый процесс разбивается на отдельные работы, составляется перечень работ и событий, продумываются их логические связи и последовательность выполнения, работы закрепляются за ответственными исполнителями. С их помощью оценивается длительность каждой работы. Затем составляется (сшивается) сетевой график. После упорядочения сетевого графика рассчитываются параметры событий и работ, определяются резервы времени и критический путь. Наконец, проводятся анализ и оптимизация сетевого графика, который при необходимости вычерчивается заново с пересчетом параметров событий и работ. При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд правил. В сетевой модели не должно быть "тупиковых" событий, т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события (рис. 14.3, а). Здесь либо работа (2, 3) не нужна и ее необходимо аннулировать, либо не замечена необходимость определенной работы, следующей за событием 3 для свершения какого-либо последующего события. В таких случаях необходимо тщательное изучение взаимосвязей событий и работ для исправления возникшего недоразумения. В сетевом графике не должно быть "хвостовых" событий (кроме исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа (событие 3 на рис. 14.3, б). Здесь работы, предшествующие событию 3, нс предусмотрены. Поэтому событие 3 не может свершиться, а следовательно, не может быть выполнена и следующая за ним работа (3, 5). Обнаружив в сети такие события, необходимо определить исполнителей предшествующих им работ и включить эти работы в сеть. В сети не должно быть замкнутых контуров и петель, т.е. путей, соединяющих некоторые события с ними же самими (рис. 14.3, в, г). Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой-стрелкой. В сети рекомендуется иметь одно исходное и одно завершающее событие. Если в составленной сети это не так (рис. 14.3, ж), то добиться желаемого можно путем введения фиктивных событий и работ, как это показано на рис. 14.3, з.  Рис.14.3 11. Управление стоимостью проекта. Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью проекта может осуществляться на основе затратного подхода в целях реализации проекта в рамках утвержденного бюджета. При этом в качестве основных процессов выделяют: планирование ресурсов; оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения всех работ проекта; формирование и утверждение бюджета проекта; управление стоимостью на основе затрат (управление изменениями бюджета проекта). Процессы планирования ресурсов и оценки стоимости следует выполнить на фазе инициации проекта. Поэтому эти процессы характеризуются подготовительным характером, важны для анализа экономической целесообразности проекта. В связи с этим оценка стоимости зачастую происходит при использовании экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов. Цели управления стоимостью на основе затратного подхода: формирование политики, выбор процедур и методов, использование которых обеспечит качественное планирование и своевременный контроль затрат. Базовые принципы управления стоимостью проекта: эффективность (обеспечение минимально необходимого уровня затрат, обоснование и отбор эффективных стратегических управленческих решений); релевантность (обеспечение членов проектной команды необходимой и достаточной информацией о затратах, их расходовании); надежность (информация о затратах должна отражать реальный процесс реализации проекта в пространстве и времени); экономичность (расходы на функционирование управления стоимостью (времени, ресурсов) необходимо минимизировать). В соответствии с современной мировой практикой проектного анализа СВЛ к стоимостным параметрам инвестиционного проекта относятся следующие показатели: стоимость проекта, бюджет проекта, эффекты и риски проекта в стоимостном выражении, оценкой, мониторингом и контролем изменения которых необходимо заниматься в течение всего жизненного цикла проекта. Первый этап процесса управления стоимостью проекта — формирование концепции управления стоимостью, отражающей правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, выбранные для учета, оценки и управления методики и технологии. Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта может включать: выбор стратегии управления стоимостью и финансами проекта (формулирование целей и задач, определение критериев успеха и неудач, фиксация ограничений и допущений); экономический анализ и обоснование проекта, в частности, получение маркетинговых оценок рынка и продукта проекта, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения; общую экономическую оценку проекта; формирование укрупненного графика финансирования; выявление основных требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте; утверждение концепции. Оценка стоимостных параметров проекта является важной составляющей проектного анализа и экспертизы проектов и неразрывно связана с методологией оценки и управления стоимостью бизнеса. Стоимость проекта — это: сумма затрат (капитальных и текущих) в денежном выражении, необходимых для выполнения операций проекта и включающих цену ресурсов (не только в денежном выражении), необходимых для выполнения и завершения всех операций проекта (данное определение соответствует затратному подходу в стоимостной оценке и является основным предметом стоимостного инжиниринга; потребность в инвестициях на предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной стадиях его жизненного цикла. Стоимость проекта при затратном подходе к ее оценке для коммерческих проектов включает следующие составляющие: единовременные затраты на предынвестиционной стадии жизненного цикла проекта; инвестиции на инвестиционной стадии в создание новых / модернизацию действующих активов; сумма капитализируемых процентов по кредитам, лизинговых платежей в период строительства и расходы на оплату услуг консультантов за организацию привлечения для реализации проекта облигационных займов и (или) кредитов; единовременные затраты (инвестиции) на формирование начального оборотного капитала для запуска производства продукции (услуг) по проекту. В процессе оценки стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работ проекта, в частности: сырье, материалы и комплектующие; приобретаемые оборудование или транспорт; арендные платежи за арендуемые площади, оборудование, транспорт; затраты на лизинг; производственные мощности; стоимость труда работающих; затраты на расходные материалы; затраты на повышение квалификации; затраты на проведение мероприятий, например, конференций; командировочные расходы; затраты на логистику и др. 12. Методы контроля стоимости. Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т.е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т.е. оценку будущей стоимости проекта. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы: оценка стоимости проекта; бюджетирование проекта (составление бюджета); контроль стоимости (затрат) проекта (постоянное сравнение фактических затрат с затратами, заложенными в бюджет, и выработка соответствующих корректирующих мероприятий). 1. Оценка стоимости проекта Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств. 2. Бюджетирование проекта Бюджетирование — определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом; процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. На различных этапах проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Бюджетирование является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде календарных планов-графиков затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат, столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат, линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм структуры расходов и пр. 3. Методы контроля стоимости проекта Контроль стоимости проекта необходим вследствие возникновения факторов, вызывающих отклонение от бюджета. Целью контроля является снижение влияния отрицательных и увеличение влияния положительных факторов. Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость (РС): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ. Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует следующие понятия: плановые (бюджетные) затраты (ПЗ) — это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате; фактические затраты (ФЗ) — это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: плановые (бюджетные) затраты ПЗ; фактические затраты ФЗ; освоенный объем 00 — плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе. Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, равное ФЗ — 00, так и отставание по графику выполнения работ, равное ПЗ — 00. Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. |