Впо Уральский государственный педагогический университет
 Скачать 182.95 Kb.
|
Анализ кадровой политики АО «Магнит»Прежде чем провести аудит кадровой политики предприятия, отметим, что организацию работы с кадрами в АО «Магнит» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров является одной из структурных единиц аппарата управления АО «Магнит». Отдел кадров подчиняется заместителю директора по кадровой работе и руководствуется в своей работе положением об отделе кадров. Штат работников кадровой службы в организации представляют шесть сотрудников: начальник отдела кадров, его заместитель и четыре специалиста. Основными задачами отдела кадров АО «Магнит» являются: участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом; обеспечение организации необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. осуществление эффективного подбора, отбора и расстановки кадров и реализации их трудового потенциала в соответствии с их профессиональными, деловыми и личностными качествами, воспитание кадров; выявление, изучение, анализ проблем в сфере использования персонала и привлечение к их разрешению руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений; создание условий для высокопродуктивной работы кадров организации; организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров; формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности; обеспечение учета и отчетности по кадрам, обеспечение прав, льгот и гарантий работников. Для выполнения функции и задач отдел кадров тесно взаимодействует со всеми структурными подразделениями организации и решает вопросы: заявок на линейный персонал (продавцов) и служащих; объяснительных записок от нарушителей производственной и трудовой дисциплины; решений о поощрении работников; копий приказов о приеме, перемещении и увольнении; решений аттестационной комиссии; табелей учета рабочего времени; листков временной нетрудоспособности работников; характеристик на работников, представляемых к поощрению, а также привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности; предложений по составлению графиков отпусков. утвержденных графиков отпусков. Аудит кадровой политики – комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию [12,C.85]. Аудит кадровой политики АО «Магнит» будем проводить по направлениям, выделенным в табл.5. Таблица 5 – Направления проведения аудита кадровой политики АО «Магнит»
Планирование кадровых ресурсов. Кадровое планирование в организации ведется по следующим направлениям: планирование потребностей в персонале; управление компетенциями и аттестация работников; управление финансовой мотивацией персонала; эффективное планирование занятости персонала; планирование кадрового состава; планирование профессионального обучения работников; планирование заработной платы персонала. Отдел кадров выполняет очень много лишних рутинных задач, это снижает точность расчетов и своевременность информации. Планирование профессионального обучения работников АО «Магнит» проводится на основе потребности организации в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития торговли, согласно заявок от руководителей подразделений. Однако стоит отметить, несмотря на то, что в задачи отдела кадров входит широкий круг задач по кадровому планированию, на практике планирование персонала в организации состоит в том, что менеджер по кадрам контролирует лишь заполняемость вакансий, но не планирует потребность в них. Новые вакансии планируют и открывают при открытии новых магазинов. Это существенный недостаток в кадровом планировании АО «Магнит». Набор персонала. Основное комплектование персонала АО «Магнит» производится путем приема на работу лиц, которые обратились в организацию после прочтения в средствах массовой информации объявлений о приеме на работу. Сотрудников набирают с помощью рекламы на собственном сайте, в каталогах, которые кладут покупателям в пакеты, на фасаде магазинов висит объявление о вакансиях. При необходимости даются объявления на специализированных сайтах в сети интернет. Процесс отбора кадров в АО «Магнит» осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются: Предварительная отборочная беседа. Заполнение анкеты. Собеседование с менеджером по найму. Собеседование с начальником отдела кадров. Собеседование с директором. Трехдневная стажировка. Оформление на работу. При отборе кадров отдел кадров руководствуется следующими принципами: ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов. ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место. Основными критериями отбора являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. В системе набора персонала АО «Магнит» также есть существенный недостаток. После того, как отдел кадров оформил сотрудника на работу, далее не происходит никакой оценки работы вновь принятого работника. Результативность набора сотрудников не оценивается. Учитывая, что оценка персонала является важной частью кадровой политики предприятия она должна использоваться для анализа соответствия сотрудника занимаемой должности. На основе ее результатов АО «Магнит» может разработать эффективную систему управления кадрами, программы развития и повышения мотивации персонала. Поэтому отсутствие оценки персонала в работе предприятия это существенный недостаток в кадровой политике АО «Магнит». Оценка систем стимулирования персонала. Для стимулирования труда работников руководство АО «Магнит» использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Оценка труда работников организации производится по системам материального стимулирования на основании контрактов и действующих положений о выплате текущего премирования, о выплате единовременных поощрений и других выплат согласно коллективному договору организации. Главное внимание в кадровой политике АО «Магнит» уделено сохранению численности работающих с повышением уровня их знаний, способствующих увеличению эффективности труда каждого сотрудника. Анализ системы материального стимулирования работников АО «Магнит» показал следующее. Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата Заработная плата для работников АО «Магнит» является основным источником средств на воспроизведение рабочей силы (табл. 6). Размер ее зависит от ставки 1 разряда и тарифных коэффициентов. Из табл. 6 видно, что удельный вес заработной платы растет в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 2,81%. Однако на протяжении анализируемого периода снижаются выплаты стимулирующего характера на 3,26%. Снижаются премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно на 0,53% и надбавки к тарифным ставкам на 2,01%. В организации отсутствуют регулярные выплаты на питание, проезд и т.д. В 2014 – 2015 гг. появились единовременные премии и вознаграждения, что является положительным моментом в стимулировании персонала. Таблица 6 – Показатели заработной платы работников АО «Магнит»
Продолжение табл. 6
Если сравнивать размер заработной платы с конкурентами (Южный двор, Ол Гуд), то можно сказать что ее уровень такой же. В соответствии с коллективным договором на 2014 – 2013 года, в АО «Магнит» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда. Все социальные выплаты в АО «Магнит» исчисляются в кратных размерах к базовой величине. Должностные оклады установлены на основе тарифной ставки первого разряда и тарифных коэффициентов, согласно коллективного договора. Для определения разряда учитывается уровень образования конкретного работника, а также сложность выполняемой работы, требующей соответствующей квалификации. Согласно квалификационному справочнику должность может быть занята как специалистом с высшим, так и со средним специальным образованием, вопрос об установлении разряда решается директором организации. Работники, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, могут быть назначены на соответствующие должности также, как специалисты, имеющие специальную подготовку. С каждым работником АО «Магнит» заключен контракт. Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. Выдача заработной платы производится 2 раза в месяц в следующем порядке: аванс 20 числа; окладная часть- 5числа; окончательный расчет 15 числа. Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, другие выплаты премии производятся ежемесячно. Вознаграждения по итогам работы за год, непрерывный стаж работы производится ежемесячно. Далее рассмотрим, каким образом в АО «Магнит» проводится премирование работников. Показатели премирования представлены в табл. 7. Таблица 7– Показатели премирования различных категорий работников в АО «Магнит» в 2015 году
Премирование за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности вводится в целях усиления связи премий работников АО «Магнит» с конечными результатами деятельности трудового коллектива и личным вкладом каждого, обеспечения воздействия премирования на рост товарооборота, повышения доходности и прибыльности АО «Магнит». С его помощью обеспечивается согласование задач, решаемых отдельными структурными подразделениями и работниками, с общими задачами предприятия по улучшению результатов хозяйственной деятельности. Как видно из табл.7, премирование работников АО «Магнит» руководителей, специалистов производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности, исчисленных нарастающим итогом с начала года. Премирование работников розничных торговых объектов (администраторов торгового зала, зав. магазина, зав. секций и продавцов) производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности. Уборщики производственных и служебных помещений, дворник территории премируются за качественную уборку помещений и территорий, обеспечение их надлежащего санитарного состояния. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. Премирование осуществляется раздельно по каждому показателю. Премия работникам начисляется за фактически отработанное время на заработную плату по окладам (тарифным ставкам). Сумма премии, начисленная за основные показатели финансово- хозяйственной деятельности может, уменьшается за следующие упущения в работе: за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, охраны труда и техники безопасности, противопожарных правил – от 20% до 100%; за невыполнение приказов, распоряжений и указаний руководства, наличие дисциплинарных взысканий – от 20% до 100%; за неправомерность своих действий или ненадлежащее исполнение служебных обязанностей – от 10% до 50%; за несвоевременную и некачественную отборку товаров, нарушение правил хранения – на 10%; за пассивность в работе, нерациональное использование рабочего времени, неудовлетворительное санитарное состояние рабочего места – на 10%; за неудовлетворительную выкладку товаров, отсутствие ярлыков цен и неправильное их оформление – на 10%; за наличие обоснованных жалоб покупателей – от 10% до 100%. Работники, необеспечивающие сохранность товарно-материальных ценностей, совершившие прогулы, к премии не представляются. Премия не выплачивается полностью или выплачивается частично, если начисление премии в текущем месяце повлечет убыточные результаты работы. Далее проведем оценку нематериального стимулирования работников в организации. Нематериальное стимулирование включает в себя различные формы морального поощрения, престиж профессии, микроклимат трудового коллектива. Изучение состояния нематериального стимулирования работников АО «Магнит» показало, что такой вид стимулирования применяется по следующим направлениям: Возможность продвижения по служебной лестнице. Постоянная работа по улучшению рабочих мест. Ощущение принадлежности к коллективу. Возможность общения. В АО «Магнит» профессиональному росту работников и повышению их квалификации не уделяется должного внимания. Следует отметить, что в организации нематериальное стимулирование не налажено должным образом, кроме перечисленных выше направлений, должной работы не проводится. Изредка для поддержания корпоративного духа коллектива, может быть организован поход в развлекательные центры, например лучшей смене за месяц (боулинг, пейнтбол и т.п.). Адаптация персонала. Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров. Необходимо отметить, что АО «Магнит» не уделяет должного внимания организации процесса адаптации сотрудников, а именно данный процесс происходит стихийно и неконтролируемо. На данный момент элементами стихийной адаптации в АО «Магнит», тесно пересекающиеся с элементами процесса найма персонала, можно назвать: Собеседование, проводимое сотрудниками отдела кадров, где потенциальный работник может получить ответы на все интересующие его вопросы; самостоятельное ознакомление и подписание трудового договора, договора о соблюдении коммерческой тайны, профиля должности; самостоятельное ознакомление с трудовым распорядком. Анализ существующего процесса адаптации показал, что адаптация персонала как функция службы управления персоналом практически отсутствует, а если и принять ее как за условно существующую, то она направлена на адаптацию новых сотрудников и не способна адаптировать сотрудника переведенного на другую должность внутри компании. Такое построение процесса адаптации вряд ли способно выполнить основные цели процесса адаптации. Таким образом, выделим моменты, которые негативно отражают организацию процесса адаптации сотрудников АО «Магнит». Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий. Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой в АО «Магнит» ложится на менеджеров по персоналу. Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Однако необходимо выделить как негативный момент, что в компании этот вид адаптации практически не задействован. Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников является опыт работы. Хотелось бы отметить, что адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. Однако в анализируемой компании плохо налажена обратная связь и контроль. Обратная связь с новым сотрудником практически отсутствует. С «новичком» не проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов по проделанной работе непосредственно перед линейным руководителем. Необходимо пересмотреть контроль, ввести практику круглых столов. На мой взгляд, АО «Магнит» рано или поздно столкнется с проблемой адаптации новых сотрудников. Данная проблема не стала масштабной в виду того что компания достаточно молодая. Корпоративные тренинги в АО «Магнит»проводятся один раз в год по продажам и по стандартам компании. По продукции проводят тренинги компании- продавцы. Примерно 30 % персонала обучено. После тренингов по продажам конкретной продукции продажи данной марки вырастают примерно на 10 процентов. После тренинга по продажам и стандартам, допродажи продавцом увеличиваются примерно на 15-20%. Данные для изучения обучения персонала в организации приведены в аналитической табл. 8. Из табл. 8 видно, что организация заботится об обучении своих сотрудников для повышения продаж. В организации происходит обучение сотрудников, в 2015 году, было обучено 456 человек, а в 2014 году – 31 человек. Обучение происходит в основном на курсах повышения квалификации. Повышение квалификации относится к дополнительному образованию. Таблица 8 – Профессиональное обучение работников АО «Магнит» в 2014 – 2015 гг.
Как видно из данных табл. 8, в 2015 году основная доля персонала предприятия была отправлена на курсы повышения квалификации (83,88%). Профессиональную подготовку и переподготовку прошли 1,17% персонала АО «Магнит». Известно, что одним из конкурентных преимуществ торговых компаний является профессионализм сотрудников, работающих в сфере продаж, поэтому все торговые компании, в том числе и АО «Магнит» уделяют большое внимание обучению торгового персонала навыкам продаж, технологиям работы с ключевыми клиентами, новым методикам презентаций и т. п. Это положительный момент в деятельности анализируемого предприятия. Градации по категориям у продавцов нет. Есть старший продавец, продавец-кассир и продавец-консультант. Аттестация персонала не проводится. Кадрового запаса в АО «Магнит» практически не существует. При увольнении директора ставят на его место старшего или ищут «с улицы». В некоторых магазинах руководителя нет месяцами. При открытии набор идет нового персонала, изредка переводят старших из другого магазина. Персонала всех уровней постоянно не хватает. Для объективной оценки эффективности управления персоналом необходимо изучить показатели движения работников АО «Магнит».
Рассмотрим показатели движения работников организации в табл. 9. Таблица 9 – Показатели движения трудовых ресурсов АО «Магнит»
Как видно из табл. 9, коэффициент текучести кадров в организации на протяжении анализируемого периода снижается. В 2013 году показатель составил 4 %, а в 2015 году – 2%. Растет коэффициент увольнения с 0,11% в 2013 году до 0,17% в 2015 году. Возможно, такое движение трудовых ресурсов организации связано с неудовлетворенностью персоналом условий труда, заработной платой, неэффективным использованием персонала, т.е. неэффективной кадровой политикой организации. Таким образом, на основании проведенного анализа сделаем выводы: Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Магнит» показал, что стратегия компании направлена на рост. Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом. Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом. Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников. В целом анализируемая организация работе с трудовыми ресурсами и их развитию не уделяет достаточного внимания. Растет заработная плата, растет производительность труда и рентабельность персонала. Однако в организации наблюдается высокая текучесть кадров. Следовательно, организации необходимо усилить кадровую политику по данным направлениям. Схема организационной структуры системы управления персоналом АО «Магнит» имеет ряд недостатков. Можно сказать, что формирование системы управления персоналом в АО «Магнит» носит стихийный характер: появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации. Выводы. Таким образом, можно сделать следующие выводы. Из проведенного анализа видно, организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе. Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников является опыт работы. В АО «Магнит» фактически отсутствует система адаптации. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||